Introduction
Quelle est la recette pour réussir le changement ? Le livre « Switch » de Chip Heath et Dan Heath apporte quelques éléments de réponse.
Selon les auteurs, la bonne approche prend en compte trois dimensions. Il faut donner une orientation claire, mais aussi faire appel aux émotions pour motiver l’action et enfin faciliter la transition.
Points clés à retenir
1. Surprenant changement
La maîtrise de soi (le Cavalier) est une ressource limitée. Plus vous l’utilisez, moins il y en reste pour le prochain effort de volonté. Il ne s’agit pas seulement de la volonté requise pour combattre des vices tels que la cigarette ou l’alcool. En fait, cela concerne aussi les moments où vous surveillez vos mots ou vos mouvements ou encore lorsque vous devez faire un choix difficile. Par conséquent, le changement est difficile non pas parce que les gens sont paresseux, mais parce que cela les épuise.
Jon Stegner avait pour mission de refondre le processus d’achat de son entreprise. Au lieu de préparer une présentation et une feuille de calcul pour montrer les économies potentielles, il a plutôt ciblé les émotions (l’Éléphant) des dirigeants de l’entreprise. Avec l’aide d’un stagiaire, il a collecté environ 400 types de gants différents achetés dans les différentes usines de fabrication de l’entreprise. Il les a ensuite déposés dans la salle du conseil en prenant soin d’indiquer le prix payé pour chacun d’entre eux. En voyant la scène, n’importe qui pouvait comprendre instinctivement que la politique d’achat de l’entreprise n’avait pas de sens.
Ce qui peut sembler être une résistance au changement est souvent un manque de clarté des consignes. En effet, lorsque vous ne savez pas par où commencer, il est probable que vous tournerez en rond. Ainsi, vous continuerez à sur-analyser sans prendre de décision. C’est pourquoi, si vous voulez que les gens changent, il faut leur donner des instructions claires.
2. Guider le Cavalier
Les thérapies « axées sur les solutions » ne visent pas à comprendre et à analyser la cause profonde d’un problème de comportement. Elles utilisent des techniques qui mèneront à de petites améliorations tangibles.
Par exemple, une technique efficace consiste à poser la Question Miracle: « Supposons que vous alliez au lit ce soir. Au milieu de la nuit, pendant que vous dormez, un miracle se produit et tous vos problèmes sont résolus. Quand vous vous réveillez le matin, quel est le premier petit signe qui vous ferait penser: « quelque chose a dû se passer – le problème a disparu! » » L’idée est de se concentrer sur les petits indices du miracle pour savoir par où commencer.
La deuxième question, la Question de l’Exception est encore plus importante: « À quand remonte la dernière fois que vous avez vu un peu du miracle, même pour une courte période? » Son objectif est d’identifier les exceptions à votre problème, puis de les analyser soigneusement pour obtenir de nouvelles informations.
Nous devrions nous efforcer de favoriser les comportements payants au lieu d’essayer de résoudre les problèmes. Dans le même ordre d’idée, si vous étiez manageur, vous devriez vous demander: « combien de temps dois-je passer à résoudre des problèmes et combien de temps dois-je passer à exploiter et amplifier des succès? »
3. Détailler les actions clés
Trop d’options paralyse la prise de décision. De manière plus subtile, en période de changement, puisque vous ne savez peut-être pas quelles sont les options disponibles, cela entraîne également une paralysie décisionnelle. Dans ces situations, l’Éléphant en vous sera comme un invité à une grande fête ; il aura tendance à rester autour des visages familiers. L’ambiguïté peut être vaincue en décomposant des objectifs vagues en étapes et comportements concrets.
Lorsque vous voulez que quelqu’un se comporte d’une nouvelle façon, vous devez être extrêmement clair sur ce qu’est la « nouvelle façon ». Dans le livre « Le chemin critique vers le renouveau des entreprises », les chercheurs ont étudié 3 groupes, du plus au moins performant. Ils ont remarqué que l’utilisation d’objectifs était utilisée dans une proportion similaire dans les 3 groupes (environ 85%). Mais les groupes les plus performants étaient plus susceptibles (89%) de se fixer des objectifs comportementaux spécifiques que les moins performants (33%).
Un exemple particulièrement frappant correspond à celui des parents qui maltraitent leur enfant et qui rejettent la faute sur l’enfant. La Professeure Funderburk, une spécialiste de l’interaction parent-enfant, a constaté qu’en jouant avec son enfant pendant 5 minutes par jour, la relation était favorablement modifiée.
Durant cette courte période, le parent devait lui accorder toute son attention, sans essayer de lui apprendre quelque chose ou de le diriger de quelque manière que ce soit.
4. Pointez vers la destination
Dans leur livre, « Construit pour durer », Collins et Porras ont examiné les raisons du succès des organisations sur de longues périodes. Un des facteurs expliquant leur succès a été ce qu’ils ont appelé un « grand objectif audacieux et difficile », c’est-à-dire une vision à long terme ambitieuse et motivante. L’objectif ne doit pas seulement être grand, il doit être inspirant.
Une vision permet également de canaliser les forces du Cavalier. Lorsque la destination est connue, vous pouvez inférer ce qui doit se passer en amont pour atteindre l’objectif.
Citons l’exemple du département de recherche de Lehman qui a été complètement remanié en 1986 par Rivkin. Peu après son arrivée, quelques changements ont été apportés à l’équipe: licenciement des maillons faibles, embauche de nouveaux talents et mise en place d’incitations. Mais la démarche la plus importante a été de coacher l’équipe et de définir les attentes: « au moins 125 conversations clients par mois. »
En conséquence, les analystes ont commencé à travailler 12 à 15 heures par jour! De plus, les analystes devaient citer le travail de leurs collègues au moins deux fois lorsqu’ils faisaient des présentations aux clients. En plus de l’augmentation des ventes croisées, cette pratique a en fait conduit les analystes à accorder plus d’attention au travail de leurs collègues et à offrir un meilleur service aux clients institutionnels. Rivkin avait également été très clair sur l’objectif: atteindre le top 5 dans l’industrie.
5. Trouvez la corde sensible
Dans de nombreuses grandes organisations, les gestionnaires ont tendance à se concentrer sur la stratégie, la structure, la culture ou les systèmes. Mais ils passent à côté du point le plus important. Pour que le changement se produise, vous devez changer le comportement des gens.
Dans un environnement stable, la séquence Analyser-Penser-Changer peut fonctionner car les paramètres sont connus. Mais dans les situations de grand changement, il y a tout simplement trop d’incertitude. Pour cette raison, l’Éléphant préfèrera rester dans sa zone de confort. De plus, les arguments analytiques ont peu d’influence sur son comportement. Dans les situations de grand changement, la séquence Voir-Sentir-Changer a donc plus de chances de réussir.
On ne sait pas toujours quel est le problème: manque de compréhension ou manque d’enthousiasme?
Une première difficulté est le biais de supériorité illusoire, qui est illustré par le fait que 90% des conducteurs pensent être au-dessus de la moyenne. Comment pouvez-vous opérer des changements si les gens pensent qu’ils sont bons ? Comment faire passer un message négatif sans susciter une réaction de déni ?
Remettre en question la compétence de la personne n’aidera pas. Cependant un moyen de contourner ce problème serait de faire réaliser par ses propres yeux les conséquences possibles de son comportement présent. Seule l’émotion peut, littéralement, déplacer l’Éléphant.
6. Relativiser le changement
Il y a une raison pour laquelle vous n’annoncez pas publiquement une campagne de collecte de fonds tant que vous n’avez pas déjà une grande partie de l’argent déjà collecté. En psychologie, il est beaucoup plus motivant d’être à mi-chemin de votre objectif que de repartir de zéro. C’est aussi pourquoi les cartes de fidélité qui sont préremplies avec quelques timbres conduiront à plus de ventes qu’autrement.
Dans une étude de 2007 un questionnaire a conduit les femmes de chambre à réaliser qu’elles faisaient dans les faits l’exercice au travail. Quelques semaines plus tard, l’étude a constaté que les femmes de ménages avaient perdu du poids. En fait, les femmes de chambre réalisèrent qu’elles avaient une longueur d’avance dans la perte de poids et qu’il était plus facile d’aller au bout!
Contrairement aux idées reçues, nous ne devrions pas essayer de placer la barre trop, mais plutôt de l’abaisser. En effet, le côté émotionnel en nous veut une gratification immédiate et il est difficile de se diriger là où il ne veut pas aller… Nous devons donc faire paraître le changement comme relativement aisé.
Voici un autre exemple. Les conseillers financiers recommandent de payer d’abord les dettes à intérêt élevé. Mais ce n’est pas l’approche proposée par Dave Ramsey qui a été confronté à la faillite et a développé la technique de la « boule de neige anti-dette ». Certes, Dave Ramsey comprend les mathématiques mais considère la question comme un problème de motivation. Selon lui, les personnes qui se retrouvent dans des difficultés financières sont des personnes qui ont perdu le contrôle. Il est donc important de leur donner le sentiment de contrôle le plus rapidement possible par exemple en payant une petite facture, puis une autre etc.
7. Se montrer à la hauteur
Vous pouvez relativiser le changement pour qu’il semble moins intimidant ou vous pouvez aider les gens à se montrer à la hauteur. Cela se fait en les encourageant à s’attaquer à un problème avec plus de détermination.
James March, politologue, affirme que les gens font des choix en s’appuyant sur l’un des deux modèles de base: le modèle des conséquences et le modèle identitaire. Le premier correspond au résultat d’une analyse coûts-bénéfices. Le second demande simplement si la décision est cohérente avec qui nous croyons être.
En cultivant une identité, les gens se sentent responsabilisés et fiers d’eux-mêmes, ce qui influencera leurs décisions. Naturellement, c’est plus facile à dire qu’à faire. Dans le processus de construction d’une identité, il y aura des revers. Et l’Éléphant déteste échouer… Un remède consiste à accepter d’emblée la possibilité de l’échec.
Carol Dweck, l’auteure de « Changez d’état d’esprit: la nouvelle psychologie du succès », soutient que les personnes qui adhèrent à la théorie incrémentale de la connaissance font plus de progrès dans leur vie et leur carrière. Contrairement à la théorie ontologique de la connaissance, la théorie incrémentale voit les capacités comme des muscles. Plus vous les faîtes travailler, plus elles s’améliorent. La théorie incrémentale valorise donc l’effort alors que la théorie ontologique suppose des capacités innées et invariables.
8. Ajustez l’environnement
Dans la vie comme dans les affaires, ce qui ressemble à un problème de comportement est souvent un problème lié à la situation. Les gens sont victimes du « biais d’attribution fondamental » qui les amène à attribuer un comportement à la personne plutôt qu’au contexte.
Comme expliqué jusqu’ici, si vous voulez que les gens changent, vous pouvez donner une direction claire au Cavalier, ou vous pouvez motiver l’Éléphant. Mais vous pouvez également rendre le changement plus fluide.
Voici une illustration. Il existe un risque d’erreur de l’ordre de 1/1000 lorsqu’une infirmière délivre des médicaments à un patient. La raison principale tient au fait que les infirmières peuvent être distraites au mauvais moment, par exemple par un chirurgien qui a besoin d’aide. Ce n’est pas un problème de Cavalier (l’action à faire est claire), ni un problème d’Éléphant (la motivation y est), mais c’est une question d’environnement.
La solution envisagée se présentait sous la forme d’un signal visuel : un gilet orange vif. Le gilet permettait au personnel hospitalier de savoir que les infirmières étaient s’apprêtaient à administrer une médication. Le changement fut très impopulaire chez tous les acteurs. On ne pouvait pas trouver le gilet quand on en avait besoin. Cet accoutrement attirait l’attention sur le fait que les infirmières faisaient des erreurs. De plus, les médecins étaient mécontents de ne pas pouvoir s’adresser à leurs infirmières quand ils en avaient l’occasion. Finalement, les résultats sont arrivés et ont montré une baisse de 47% des erreurs!
9. Créer des habitudes
Pendant la guerre du Vietnam, la consommation de drogue était répandue parmi les soldats américains. Avant de s’engager, seulement 1% d’entre eux étaient dépendants. À leur retour, 20% étaient accros. Puis quelques mois après leur retour, l’impossible s’est produit. Le pourcentage des anciens soldats consommant de la drogue est revenu à 1%.
En raison du nouvel environnement, des attentes sociales, des sanctions contre la consommation de drogue, des activités intéressantes qu’ils mèneront, les habitudes des soldats ont changé.
Peter Gollwitzer, un psychologue de l’Université de New York, a développé le concept de déclencheurs d’action. Les déclencheurs d’action spécifient où et quand le nouveau comportement sera implémenté. La volonté est ainsi beaucoup moins sollicitée. Ceci est particulièrement utile avec les objectifs « difficiles » tels que d’arrêter de fumer ou de perdre du poids. Dans ce type de situation, la réalisation des objectifs a triplé de 22% à 62%.
Pour soutenir le changement que vous souhaitez effectuer, vous devez créer une habitude qui (1) est vraiment un pas dans la bonne direction et (2) est relativement facile à adopter.
Les listes de contrôle sont l’outil idéal pour modifier l’environnement et créer des habitudes. A titre d’exemple, en appliquant une liste de contrôle en 5 étapes, les infections de la ligne ont ainsi été presque éliminées dans les unités de soins intensifs du Michigan. Les étapes étaient simples, sans ambiguïtés et basées sur incontestables d’un point de vue scientifique.
10. S’appuyer sur le groupe
Les groupes ne réagissent pas aussi bien que les individus dans les situations d’urgence. Seul, quelqu’un fera une meilleure évaluation de la situation et agira en conséquence. Lorsque vous êtes en groupe, vous ne serez pas certain que votre appréciation soit la meilleure. Peut-être n’est-ce pas une urgence? D’autant que les autres ne semblent pas réagir. Peut-être aussi que vous vous sentirez gêné si vous agissez trop rapidement.
Les statistiques sur le comportement réel du groupe peuvent être une puissante incitation pour influencer les comportements. Cachon, le rédacteur en chef de « Manufacturing and Service Operations Management », a utilisé cette tactique pour réduire le temps de relecture par les pairs lorsqu’un article est soumis. Chaque semaine, il partageait une feuille de calcul montrant comment chacun s’acquittait de sa promesse de réviser les articles dans un délai de 65 jours.
Encore plus audacieux : vous pouvez construire une nouvelle norme de comportement comme l’a fait Jay Winsten avec l’idée de « conducteur désigné » dans les années 1980. Pour vulgariser le concept, son équipe a collaboré avec des producteurs, des scénaristes et des acteurs de 160 programmes télévisés aux heures de grande écoute. Ils ont intégré de manière subliminale des situations ou des messages impliquant un « conducteur désigné » dans leurs feuilletons.
Parfois, la dynamique du groupe peut être considérablement modifiée en fonction de la manière dont les rencontres sont structurées. Les « espaces libres » sont des réunions à petite échelle où les « réformateurs » peuvent se rassembler et se préparer à une action collective sans être surveillés par des membres du groupe dominant. Par exemple, les leaders des droits civiques ont pu se rassembler dans des églises noires pour s’organiser.
En conclusion, si vous voulez changer votre organisation, vous devez réunir les réformateurs pour articuler une approche oppositionnelle et coordonner leurs efforts.
11. Poursuivre le changement
Un premier pas, n’est que cela : un premier pas. Pour changer le comportement des gens, vous devez continuer à maintenir le cap dans la durée. Contrairement aux idées reçues, vous n’avez pas nécessairement besoin de comprendre à qui vous avez affaire. Vous pouvez utiliser des techniques qui ont été appliquées au dressage des fauves, à savoir : le renforcement des comportements positifs par des récompenses proportionnées.
Le changement n’est jamais un événement, mais plutôt un processus graduel. En outre, lorsque le changement se produit, il a tendance à suivre un modèle classique qui est illustré par la parentalité.
Comment un changement aussi radical que de devenir parent se déroule-t-il sans encombre alors que des changements plus petits posent problème ? En fait, devenir parent suit l’approche suggérée : le Cavalier a une direction claire grâce à des décennies d’exposition à la parentalité, l’Éléphant est motivé par l’instinct et la transition est facilitée par notre famille, nos amis, notre employeur et la société en général.