⭐⭐⭐Livre « Fall In Love With The Problem » de Uri Levine

Introduction

Uri Levine a à son actif la création de plusieurs startups à succès dont l’application Waze.

Dans son livre Fall In Love With The Problem, Uri Levine détaille les ingrédients du succès et les pièges à éviter.

Points clés à retenir

Des phases différentes

La première phase est la phase « tout en même temps ». Dans cette phase, vous essayez de vous représenter tous les aspects de votre projet en même temps : le problème, la solution, le marché, le modèle d’affaires, le financement et la mise en marché.

Cette phase vous confronte avec de nombreuses parties prenantes qui ne sont pas là pour vous aider. Pour elles, votre idée ne marchera pas.

Vous devrez valider certaines de vos hypothèses, répondre à certaines objections, et confirmer votre vision du problème, de la solution, du marché, etc.

Lorsque vous vous sentez prêt, vous allez à la rencontre des investisseurs. N’essayez pas de leur faire plaisir. Leurs critiques ne signifient qu’une chose : ils ne veulent pas investir. Ne perdez pas de temps à essayer de répondre à leurs attentes réelles ou supposées.

En fait la seule chose qui importe est que vous soyez convaincu de votre plan et que vous teniez vos engagements sur vos prévisions ! 

Cette phase « tout en même temps » se termine donc lorsque vous êtes sûr de votre plan (peu importe que vous vous trompiez). Vous savez alors quoi faire pour que ça fonctionne et dans quel ordre.

Le défi suivant est de s’appliquer sur une seule chose à la fois, dans l’ordre du plan.

En effet, si par la suite, vous avez quelqu’un qui vous propose de l’argent pour résoudre un autre problème que celui que vous vouliez résoudre, alors il s’agit d’un pivot. Vous devrez vous demander si le problème initial a disparu ou si le nouveau problème est plus porteur. Si vous croyez toujours au problème initial, vous devriez persister.

Pourquoi ne pas essayer de faire les deux ? Parce que dans une startup, ce qui compte est de faire une chose et une seule correctement. Pour cela vous devez vous concentrer sur une seule chose à un moment donné.

Par exemple, à un moment donné, toutes vos énergies devront être tournées vers l’obtention du financement. Mais dès que vous l’avez obtenu, ça n’a plus d’importance.

Aussi, il est primordial de déterminer quelle est la priorité du moment. Ensuite, sur la base de cette priorité, il faut décider ce à quoi vont être occupés vos collaborateurs.

La première phase consiste à imaginer un produit qui apporte de la valeur au plus grand nombre. Le modèle d’affaires, la recherche du financement et tout le reste en dépendent. Pour mesurer la valeur que votre produit crée pour l’utilisateur, il n’y a pas de meilleure métrique que la rétention.

L’autre avantage de se concentrer sur la première phase est d’éviter de gaspiller de l’argent sur le marketing, la vente et le support alors que vous n’en avez pas encore besoin. Il faut faire attention au fait que vous pourriez croire avoir trouvé l’adéquation du produit avec votre marché beaucoup trop tôt (vos utilisateurs vont essayer le produit, mais vont arrêter de l’utiliser). 

Une statistique indique que 78% des Américains n’iront pas au bout d’une transaction si cela implique de télécharger une application. Vous devriez rendre les choses aussi simples que possible pour l’utilisateur. Parlez aux clients potentiels pour savoir si réellement, votre produit résout un problème si important pour eux qu’ils sont prêts à payer pour. Mais même si le problème est important, rendez la solution proposée la plus simple et la plus accessible possible.

Il y a cinq défis à réussir pour devenir une entreprise majeure. Chacun d’entre eux vous demandera un effort intense et prolongé sur une longue période :

• Le bon produit
• Un marché important
• Un modèle d’affaires qui fonctionne
• Croissance du marché
• Le « je ne sais quoi » (produit cool)

Le plus important après avoir trouvé le bon produit est en général de maximiser le taux de croissance. La bonne métrique à suivre est la fréquence d’utilisation du produit. Notez que le bouche-à-oreille ne fonctionne que pour les produits utilisés fréquemment.

Si la croissance n’est pas au rendez-vous, il vous faut vous préoccuper du modèle d’affaires. Vous n’avez pas encore assez d’argent pour faire l’acquisition de clients, mais vous pouvez déterminer le modèle qui vous apportera plus de clients (une fois que vous aurez de l’argent).

Le modèle d’affaires dans le B2B signifie simplement ce que vous êtes rémunéré par rapport à la plus-value apportée au client. Cela devrait être entre 10% et 25% de la valeur apportée.

Chaque phase peut prendre des années notamment à cause des essais et erreurs avant de trouver ce qui fonctionne.

Il est possible d’accélérer dans une certaine mesure la vitesse. Pour cela, il vous faudra identifier ce qu’il y aura à mesurer et le mesurer !

Soyez prêt à changer de phase lorsque :

• Les métriques sont au bon niveau
• Vos objectifs de rétention sont atteints
• Le cycle de vente est accéléré par le bon choix du modèle d’affaires
• Lorsque votre coût d’acquisition de l’utilisateur est nul ou très au-dessous de valeur vie client.

Le cauchemar du financement

Rien ne peut vraiment vous préparer à l’épreuve qu’est la recherche de financement.

On pourrait comparer cela à la drague de rue, où il faut parler à 100 inconnues pour décrocher un rendez-vous.

Vous devez aussi réaliser ceci : pour qu’un investisseur saute le pas avec un entrepreneur inconnu, il lui faudra d’une part qu’il apprécie cet entrepreneur et d’autre part qu’il aime son histoire.

Les capital-risqueurs prennent leur décision très vite, c’est pourquoi vous devez commencer par le point le plus important. 

Pour faire la meilleure première impression possible et éviter que ce soit la dernière, vous devriez être la meilleure version de vous-même. Vous devriez aussi sans doute faire le premier rendez-vous seul à ne pas vous faire voler l’attention.

Vous voulez éviter de parler de cas d’utilisation. C’est trop ennuyeux. Il vous faut plutôt savoir raconter une histoire afin que l’audience se représente bien la situation, la frustration qu’elle génère et en quoi votre solution y répond.

Les vidéos et autres présentations sont un complément utile à votre histoire dans la mesure où celles-ci seront partagées avec d’autres partenaires du capital-risqueur. Faites quelque chose de soigné. Pour ce qui concerne la présentation, sachez que les deux acétates les plus importantes sont la première et la dernière, surtout parce que ce sont celles qui restent présentes le plus longtemps à l’écran. Utilisez-les à bon escient.

Votre histoire doit commencer par le qui et le pourquoi avant de finir sur le quoi.

Seuls 15% des startups qui ont levé des fonds auprès de « business angels » arrivent au stade du capital d’amorçage.

En pratique, il vous faudra parler à 100 capital-risqueurs pour avoir obtenir un seul « oui ».

Ne parlez pas aux analystes chez les capitaux-risqueurs, ils n’ont pas le pouvoir de dire oui. Rapprochez-vous plutôt les partenaires.

Prêtez attention au vocabulaire des investisseurs. Les mots « tous », « personne », « toujours » et « jamais » sont cachent souvent des bobards et du bluff. Comprenez que c’est une façon polie de vous dire qu’ils ne vous aiment pas.

Ne perdez pas de temps à les convaincre que leurs craintes sont infondées par de longs courriels. Dites merci et mentionnez que vous les tiendrez au courant s’il y a du nouveau. Passez simplement à l’investisseur suivant.

Comment savoir s’ils sont intéressés :

• Ils parlent du deal
• S’ils demandent qui d’autres est intéressé par le deal
• S’ils veulent savoir qui sont vos actionnaires (précédents investisseurs)
• S’ils vous donnent des conseils pour améliorer votre présentation (ils veulent la présenter à quelqu’un d’autre dans leur fonds).
• Si tous les partenaires sont présents

Lorsque le capital-risqueur est intéressé, les négociations peuvent commencer. Vous n’avez vraiment pas l’avantage. C’est sans doute votre première fois tandis que le capital-risqueur est rompu à cet exercice. Demandez de l’aide à un avocat ou mieux à un PDG qui est passé par là.

Les investisseurs feront leur propre enquête sur vous. Vous devriez faire de même avec eux. La question la plus importante est de savoir comment ils se comportent lorsque la situation tourne au vinaigre.

Notez que la relation entre les investisseurs et les entrepreneurs est davantage basée sur vos atomes crochus que sur les résultats.

Voyez la recherche de financement comme s’il s’agissait de refaire le plein. Vous ne voulez pas attendre d’être à sec pour commencer à chercher une station-service.

Gérer vos investisseurs

La plupart du temps, vos intérêts et ceux des investisseurs sont alignés. Cependant, lors de certains événements, ce n’est plus du tout le cas.

Liquidation : émission d’actions

Lorsqu’un nouvel investisseur se joint à vous, cela peut paradoxalement être une source de frictions :

• Peut-être qu’un investisseur historique voulait accroître sa position, mais maintenant ce n’est plus possible.
• Peut-être qu’à la suite de la levée de fonds, la sortie tant espérée est repoussée plus loin dans le temps.
• Peut-être que leur position devient très diluée et qu’ils n’ont plus les moyens d’investir à la nouvelle valorisation.
• Peut-être que leur position passe sous le seuil qui leur permettait d’avoir quelqu’un au conseil d’administration.
• Peut-être que les nouveaux investisseurs demandent une revalorisation de la position des fondateurs qui est devenue bien trop diluée, sous forme de stock-options.

Liquidation : actions secondaires

Lorsque les fondateurs, les gestionnaires et les employés vendent leurs actions, ces derniers sont gagnants sans que les investisseurs n’en profitent.

La bonne façon de gérer ce type de situation est de faire coïncider la vente avec la levée de fonds. Si la demande pour vos actions est supérieure à l’offre, vous pouvez proposer de vendre des actions secondaires pour la satisfaire. Si le nouvel investisseur accepte, vous devriez accorder cette possibilité de vendre des actions aux investisseurs historiques.

Remarquez que vous devriez vendre des actions secondaires à chaque fois que vous en avez l’occasion. Il y a même un marché de la revente de ce type d’actions. La vente de ces actions sert à maintenir le moral des fondateurs. Voyez cela comme une récompense pour le travail accompli et la nouvelle valorisation de la compagnie. Un autre avantage est de réduire la pression pour vendre la compagnie rapidement. Enfin, c’est un outil formidable pour augmenter l’attrait de votre entreprise auprès d’employés potentiels.

Rémunération

Du point de vue de l’investisseur, moins les fondateurs et les employés sont payés et mieux c’est. Cependant, votre entreprise devrait au contraire se distinguer par sa générosité et vous devriez faire en sorte de faire accepter ce fait par le conseil d’administration très tôt.

Liquidation : la sortie

L’investisseur qui investit dans votre startup le fait dans l’espoir de voir sa mise multipliée par 20 ou 100. Si vous vendez trop tôt, il ne sera pas satisfait…

Même si vous vendez à un prix intéressant pour l’investisseur, c’est peut-être l’acheteur qui aura des scrupules. L’acheteur voudra consacrer une partie des fonds à la rétention des employés clés pour quelques années. Vous devrez donc réfléchir à la structure de la transaction et ce qui se passe immédiatement après – le capital-risqueur se fiche du jour d’après.

L’information

Informez régulièrement vos investisseurs, une fois par mois ou tous les deux mois par exemple. Profitez-en pour leur demander de l’aide là où leur aide peut faire la différence.

Informez aussi vos prospects et tous ceux qui vous ont dit non.

Le texte doit être concis (peu de gens le liront). Vos efforts devront surtout porter sur les graphiques qui devront montrer une progression dans le temps.

Dynamique des levées de fonds

Les capital-risqueurs fonctionnent par mimétisme. Lorsque les autres investissent dans votre fonds, ils veulent faire de même et à plus forte raison si c’est Sequoia qui investit.

Le leader de la levée de fonds (l’investisseur principal) ne sera pas intéressé à augmenter la taille de la levée de fonds (car sa position sera diluée). Aussi, si vous avez une demande excédentaire, proposez une levée de fonds immédiatement après, mais à une valorisation supérieure !

Notez qu’en général, lorsqu’un investisseur place X, cela signifie qu’il pourra sans doute contribuer dans le futur à hauteur de X ou 2X en plus. Mais il n’ira pas plus loin. C’est pourquoi les investisseurs du capital d’amorçage sont rarement ceux qui interviennent beaucoup plus tard dans le financement.

Durée des levées de fonds

Comptez six à neuf mois d’efforts pour terminer la levée de fonds initiale, voire davantage si c’est votre première fois.

Le temps joue contre vous, car les investisseurs utilisent le temps nécessaire à la finalisation de la levée de fonds pour voir comment vous progressez et renégocier les termes en fonction de cette information !

Vous devriez constamment parler à des investisseurs potentiels pour vous ménager des options, peu importe ce que disent vos ententes. S’ils ont vent de vos démarches, dites-leur simplement que vous êtes responsable de la survie de votre entreprise.

Communication

Le plus important est de faire venir les investisseurs à vous. Le moyen d’y parvenir est d’obtenir un maximum de propositions. Le moyen de susciter ces propositions ? Démontrer une tendance positive et régulière.

Ne négligez aucun des investisseurs que vous avez rencontrés. Vous devez les tenir au courant. Votre communication inclura :

• Ce que fait la compagnie : « Nous résolvons le problème XYZ pour tel type de clients »
• Nouvelles : « Nous avons un nouveau VP ventes », « Trois nouveaux clients nous ont rejoints ce mois-ci »
• Demande : « Nous cherchons un CFO, avez-vous de bons candidats ? »

Le Conseil d’Administration

Comprenez que c’est dans la nature du capital-risqueur d’être constamment insatisfait. C’est un moyen de pousser le PDG à en faire plus encore.

Voici les règles pour minimiser les problèmes dans les CA :

• Pas de surprises. Préparer individuellement les membres si nécessaire.
• Orientez et facilitez les choix du CA en présentant des alternatives à la boucle d’or : extrême, JUSTE CE QU’IL FAUT, pas assez.
• Si les membres rechignent, demandez : « que proposez-vous ? ». C’est radical.

Ce qui met les membres du CA hors d’eux : avoir l’impression d’être les derniers au courant !

Ne vous préoccupez pas outre mesure de leur opinion. Votre tâche est de faire réussir votre entreprise, et non de leur faire plaisir.

Vous êtes responsable de ce que vous rapportez au CA. Faites la part en les faits, vos pensées et vos espérances. Vous devriez penser à votre crédibilité avant de vous avancer sur quoi que ce soit. Ne mentionnez que des choses qui ont une forte probabilité de se produire d’ici le prochain CA.

Crise

Dans les startups, la plupart des crises sont dues à l’argent ou plutôt à son manque.

Vous découvrirez alors qui sont les investisseurs qui sont là pour vous aider et les autres. Ces derniers profiteront de votre faiblesse pour vous rançonner. C’est pourquoi il est important de savoir à l’avance à qui vous avez à faire.

Les levées de fonds avec baisse de valorisation

Un moyen de se débarrasser d’investisseurs indésirables consiste à faire une levée de fonds sur une base de valorisation plus faible. En principe, cela donne l’occasion aux anciens investisseurs de maintenir leur position. En pratique, ces derniers ne mettront pas plus d’argent et seront fortement dilués. Ils seront en plus dilués si les fondateurs bénéficient de stock-options pour renforcer leur position.

En cas de conflit avec un investisseur

Si un de vos investisseurs dispose d’une clause spéciale ou s’il a un droit de véto, alors vous devrez sortir le grand jeu.

Préparez une lettre de démission collective des fondateurs en incluant, si possible, la direction. Il ne s’agit pas de bluffer. Peu importe ce qui arrive, vous les haïrez et ils vont haïront.

Renvoyer et embaucher

Renvoyer

Le plus grand défi pour une startup est de monter la bonne équipe. Cela signifie recruter les bonnes personnes et … renvoyer les mauvaises. Entre les deux, le plus vital de très loin est de savoir se séparer d’un mauvais élément. 

Il y a deux types de problèmes :

• Quelqu’un n’est pas à sa place
• Problèmes d’égo

En général, le problème était connu assez rapidement, mais le PDG n’a pas voulu prendre la décision qui s’imposait.

Au début, tout le monde s’occupe de tout. S’il y a un problème avec quelqu’un, cela paraît très vite. Si rien ne se passe, les meilleurs vont aller voir ailleurs.

Voici ce qu’il faut faire. 30 jours après avoir recruté quelqu’un, demandez-vous :

Si je devais recruter cette personne à nouveau, sachant ce que je sais aujourd’hui, est-ce que je le ferais ou non ?

C’est au début de votre aventure que vous pourrez définir votre culture interne. Après il sera trop tard. Demandez-vous donc avec vos cofondateurs à quoi devrait ressembler votre environnement idéal et ce qui est important pour vous. Vous pourrez même mettre le tout par écrit.

Demandez autour de vous : quelle personne, si elle partait, serait une perte pour l’entreprise ? Quelle autre non ?

Voici quelques questions à poser :

• Si on devait monter une nouvelle équipe, quel coéquipier voudriez-vous avoir avec vous ? Qui devrait diriger l’équipe ?
• Si vous deviez diriger cette équipe, qui ne voudriez-vous pas inclure ?
• Si vous étiez promu et que votre remplaçant demandait : « y a-t-il quelqu’un qui ne devrait pas être dans cette équipe ? » Que répondriez-vous ?

La plupart des startups n’implémentent pas cette méthode, car elle est perçue comme trop dure. Elle oblige de plus à prendre des décisions très difficiles sous peine de perdre en crédibilité.

La différence entre les entreprises exceptionnelles et les entreprises ordinaires est que les entreprises exceptionnelles réussissent en se débarrassant de ceux qui n’y ont pas leur place.

Comment savoir si votre organisation est au-dessous ou au-dessous de la moyenne ?

• Net Promoter Score : êtes-vous susceptible de recommander l’entreprise à votre meilleur ami ? -1 : jamais de la vie jusqu’à +1 c’est déjà fait. Attention, cet indicateur est biaisé.
• Le taux de roulement absolu et relatif par rapport à l’industrie. Attention, cet indicateur est retardé.

Embaucher

Les startups ont tendance à embaucher trop tôt.

Par exemple, si vous recrutez un chef des ventes trop tôt, il ne va pas réussir à vendre et cela risque de se traduire par des demandes de fonctionnalités additionnelles.

Le meilleur moment pour recruter est le moment où vous savez ce que la personne va faire pour les trois prochains mois.

Le candidat devrait plutôt être un généraliste au début, et un spécialiste par la suite. Dans tous les cas, vous ne voulez quelqu’un qui n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire.

Recherchez des références fiables pour avoir leur opinion sur la personne si cela est possible.

Lors de l’entrevue, essayez de ne pas vous baser sur votre première impression. L’objectif est d’aller en profondeur sur ce que le candidat a fait. Demandez-lui de parler d’un de ces derniers projets. Demandez-lui d’expliquer ses choix ou d’explorer des scenarios alternatifs. Si vous avez affaire à un pro, vous allez pouvoir aller en profondeur avant d’obtenir une réponse du style « je ne sais pas » ou « je n’ai pas pensé à cela ». Ne craignez pas d’être exigeant, les bons candidats adorent les défis.

Le PDG

Les qualités recherchées chez un PDG par les investisseurs sont :

• La pugnacité
• Le leadership
• L’attention aux clients
• Capacité à prendre les décisions difficiles
• Capacité à bâtir des équipes fortes
• La transparence sur les résultats

Ce n’est pas un problème si le PDG vient d’une autre industrie, au contraire ! L’important est que le PDG comprenne le problème et soit à l’écoute des clients.

Les gestionnaires

La principale raison pour laquelle les employés démissionnent : un mauvais gestionnaire.

Renvoyez le mauvais gestionnaire et offrez de la formation aux autres. En effet, votre startup va grandir rapidement et la gestion d’une grande équipe n’est pas la même que celle d’une petite.

Avant même de recruter les nouveaux employés, vous devriez préparer le matériel de formation.

Les fondateurs

Il est très probable qu’un des fondateurs quitte le navire à un moment ou un autre.

Que faire lorsque cela se produit ? Ayez une discussion sur ces trois aspects séparément :

• Parts sociales
• Juridique : qu’est-ce que les articles d’association disent ? Respectez-les à la lettre.
• Poste de direction : peut-on avoir un fondateur sans rôle exécutif ?

Si un fondateur part, ne vous attendez pas à rester en bons termes, car le fondateur expulsé risque de perdre gros. S’il existe un échéancier d’abondement, ce dernier ne pourra plus en profiter et les montants libérés serviront à payer un nouveau partenaire. Le plus long l’échéancier, le mieux c’est.

Trouver vos coéquipiers

Voici ce que vous recherchez chez eux :

• Complémentarité : vous ne devriez pas tous avoir le même profil
• Humilité : vous ne voulez pas de bataille d’égo
• Planification claire : ce qu’il y a à faire les trois prochains mois est connu
• Alignement des intérêts et engagement : tous dans le même bateau.

Comprendre l’utilisateur

Chacun est différent. Vous ne pourrez pas imaginer comment toutes les façons dont votre produit va être utilisé.

On peut segmenter les utilisateurs en différentes catégories :

• Innovateurs : sont prêts à utiliser quelque chose juste parce que c’est nouveau
• Utilisateurs précoces : sont ouverts à la nouveauté et essaieront s’ils perçoivent la valeur ajoutée.
• La majorité réceptive : sont réticents à utiliser de nouveaux produits ou services. Il leur faut non seulement percevoir la valeur ajoutée, mais que quelqu’un les guide. Ils n’aiment pas du tout le changement.
• La majorité non réceptive : vont utiliser quelque chose de nouveau seulement s’ils y sont obligés.

Il y a un abîme qui sépare les utilisateurs précoces de la majorité réceptive. Vous ne pouvez pas réaliser à quels points ces utilisateurs sont différents tant que vous ne leur avez pas parlé.

À titre de comparaison, c’est le même type de différence entre un individu qui aborde facilement l’autre sexe et un individu qui ne saurait pas par où commencer.

La seule solution pour réussir à franchir le gouffre qui séparer le premier groupe du second est la simplicité.

À cause de ces différences, vous devriez considérer séparément vos premiers utilisateurs (ceux qui vous ont rejoint la première année) et les autres.

Il faut aussi considérer les différences qui peuvent exister entre les sexes et entre les pays. Par exemple, vous devriez vous poser ces questions :

• Que veut dire suffisamment bon pour ces personnes ?
• Effets de réseau ?
• Degré d’ubérisation de l’économie ?
• Niveau de confiance en général, et dans le gouvernement et les marques en particulier
• Sécurité et perception de la sécurité
• Inclusion
• Taille de la population
• Niveau de vie

Le meilleur moyen de comprendre vos utilisateurs consiste à trouver la raison pour laquelle certains vous ont quitté immédiatement.

Voici les règles du jeu pour bâtir une « app » qui sera adoptée par le plus grand nombre :

• Plus c’est moins : plus de fonctionnalités rend votre application plus compliquée
• Le prix d’une interface utilisateur simple est une infrastructure complexe

La raison pour laquelle on rajoute des fonctionnalités, c’est parce qu’on ne sait pas à l’avance celle qui va faire un tabac. Si d’autres fonctionnalités sont utilisées, on ne veut pas décevoir ceux qui en ont besoin et elles restent donc maintenues. Si vous voulez retirer une fonctionnalité, il faut le faire peu après l’avoir introduite et si vous voyez qu’elle est peu utilisée.

Recherchez vos utilisateurs de la majorité précoce dès que possible pour étudier l’interaction qu’ils ont avec le produit. Ils ne viendront pas d’eux-mêmes.

Réussir l’adéquation au marché

Il n’y a vraiment qu’une chose qui détermine le succès d’une startup : avez-vous réussi l’adéquation au marché ? Si oui, vous avez plus de 50% de réussir. Si ce n’est pas le cas, vous n’avez aucune chance de survivre.

L’adéquation au marché se mesure objectivement : combien de vos clients reviennent. N’oubliez pas qu’ils viennent d’abord pour l’histoire, mais qu’ils reviennent pour la plus-value que vous leur apportez.

L’erreur de beaucoup de startups est de croire qu’elles ont réussi l’étape de l’adéquation de leur produit au marché tandis que ce n’est pas le cas. Pour ne pas tomber dans ce piège, demandez à un ami de passer quelques heures avec vous afin de répondre à cette question.

Il y a deux métriques à maximiser :

• Taux de conversion : pourcentage des nouveaux utilisateurs qui ont eu un gain à utiliser votre produit.
• Rétention : pourcentage des utilisateurs qui continuent d’utiliser le produit avec le temps.

Ce sont ces métriques qui vous diront si vous avez réussi l’adéquation au marché et non votre petit doigt.

Comment obtenir une rétention élevée ?

Il s’agit de décomposer les différentes étapes et de maximiser le taux de conversion en gardant à l’esprit que des personnes différentes pensent et réagissent différemment :

1. Téléchargement de l’application
2. Enregistrement du compte (le mettre après la preuve du bénéfice si possible !)
3. Utilisation une première fois
4. Bénéfice obtenu
5. Utilisation répétée (rétention)

Il y a trois types de barrières qui vous font perdre des utilisateurs :

• Comprendre ce que le service fait
• Obtenir une plus-value avec le service
• Décider s’ils y gagnent vraiment ou pas

Lorsque vous identifiez avec des métriques s’il y a un problème, vous ne pourrez pas en savoir la cause tant que vous ne parlez pas avec les utilisateurs en demandant pourquoi.

Vos utilisateurs surtout ceux de la majorité précoce ont besoin d’être rassurés. Ils veulent une confirmation que votre produit livre la marchandise promise.

La plupart des fonctionnalités ne sont pas utilisées. Pour savoir laquelle retirer, faite le test et enlevez-la. Si personne ne crie, c’est que la fonctionnalité n’est pas vraiment utilisée.

Gagner de l’argent

Commencez par vous demander ce que le marché est prêt à payer et évaluer si votre entreprise pourrait vraiment devenir profitable.

Ayez en tête que vos premiers clients seront réticents à vous payer. Vous devrez leur offrir suffisamment de plus-value pour qu’ils franchissent le pas.

L’étape d’après consiste à déterminer comment ils vont vous payer et combien.

Il vous faudra ensuite :

• Un narratif pour votre modèle d’affaires, c’est-à-dire une explication simple de comment vous allez gagner de l’argent.
• Une formule : valeur à vie – coût de production / coût d’acquisition suffisamment élevé. Une valeur de 3 et plus est suffisante.
• Du temps. Considérez qu’il vous faudra 3 ans pour préciser les deux points précédents.

Entre un modèle par souscription et un modèle par forfait, il est plus avantageux, toutes choses étant égales par ailleurs de choisir le modèle par souscription pour une entreprise en forte croissance. En effet, dans un tel modèle, l’entreprise est évaluée par rapport à ses revenus du dernier mois au lieu des douze derniers mois.

Voici les façons les plus courantes de monétiser une app :

• App payante par souscription ou à l’utilisation
• Vendre les données à des parties tierces
• Publicité : seulement si vous avez beaucoup d’utilisateurs, avec une fréquence élevée d’utilisation et qu’ils sont fidèles

Lorsque l’application vient avec du matériel, les choses se compliquent. Vous pouvez subventionner l’équipement en échange d’une période de souscription plus longue par exemple, à moins que la plus-value soit surtout dans l’équipement. Dans tous les cas, il vous faudra procéder par essai-erreur.

Le modèle SaaS ou « Software as a Service » : l’objectif est ici de fournir aux entreprises une plateforme ou une solution clé en main. Normalement, vous facturez mensuellement ou annuellement pour le service. La bonne nouvelle avec ce type de modèle est que tant que le client est satisfait, vous continuerez de recevoir des revenus récurrents.

Lorsque vous vendez à des entreprises, votre message devrait se concentrer sur l’argent qui peut être épargné ou gagné. Les économies d’argent sont plus faciles à prouver et à vendre. Toutefois, toutes choses étant égales par ailleurs, les promesses de gains futures font davantage rêver, car contrairement aux économies, il n’y a pas de limites.

Deux modèles s’imposent dans le B2B : le trafiquant d’armes qui vend à tous les belligérants et le trafiquant de drogue qui crée des addictions chez ses acheteurs.

Comme pour l’adéquation au marché, vous aurez l’impression que votre modèle d’affaires fonctionne, mais c’est probablement faux. Lorsque le modèle est adapté, les clients viennent à vous d’eux-mêmes et le cycle de conversion est court.

Voici un exemple tiré de l’histoire de Waze. À peine un jour après avoir conclu un partenariat publicitaire avec Eldan, une compagnie de location automobile en Israël pour les mettre sur la carte Waze, le PDG d’Avis a téléphoné à Uri Levine pour avoir des explications ! Le modèle d’affaires venait d’être prouvé.

Ne vous préoccupez de mettre en place une organisation dédiée à la vente que lorsque vous verrez 80% à 90% de renouvellements. Voici pourquoi. Vous devez d’abord vous intéresser à la satisfaction client. Ensuite, utilisez vos données pour aligner votre produit, votre histoire et votre matériel de vente. Enfin, ne cédez pas à la tentation de vendre au-delà du raisonnable, car une crise avec peu de clients est mieux qu’une crise avec beaucoup de clients.

L’équipe de ventes n’est pas là pour innover. Sa raison d’être est d’industrialiser le processus de vente. Le VP ventes est le chef d’orchestre de ce processus :

• Le fournisseur de « leads » ou prospects qui s’assure d’alimenter votre machine de vente en quantité suffisante selon la capacité estimée.
• Les vendeurs dont l’objectif est de conclure avec les prospects.
• Le support de vente : fournissent les données, le support technique, l’intégration…
• La satisfaction client : la partie la plus importante du processus. L’objectif est de s’assurer que le client utilise le produit. La croissance future avec le client actuel vient de cette fonction.
• Les opérations de ventes qui gèrent le processus dans son entièreté.

Vous devez créer toutes ces fonctions lorsque vous êtes prêt à établir l’équipe de ventes.

Un milliard d’utilisateurs

Il y a plusieurs façons de faire croître le nombre d’utilisateurs :

• La viralité qui s’appuie sur l’effet réseau (whatsapp)
• Le bouche-à-oreille qui s’applique seulement aux applications utilisées très fréquemment (waze)

Pour ce dernier cas, plus vous utilisez l’application, plus vous avez l’occasion d’en parler autour de vous.

Si l’application est utilisée dix fois par mois, cela permet d’avoir des taux de croissance phénoménaux. Cependant, si vous partez de 100 utilisateurs, vous aurez besoin de la machinerie marketing pour vous conduire au stade où la croissance exponentielle va produire rapidement tout son effet.

Le marketing est trop souvent perçu comme la promotion du produit, mais il peut faire bien plus. Le marketing lorsqu’il est mis en œuvre dès le début permet d’accélérer la phase d’adéquation au marché.

Pour ce faire le marketing va essayer de connaître les utilisateurs et où ils se trouvent ; définir le prix en fonction de ce que l’utilisateur est prêt à payer. Cette fonction s’appelle produit-marché-prix et elle est très différente de la fonction promotion.

La fonction promotion du marketing consiste à amener un client à la fois. Le développement des affaires, quant à lui, consiste à amener des groupes d’utilisateurs en passant par des employeurs ou des équipes. Si vous avez le choix, préférez peu de deals avec beaucoup d’utilisateurs que beaucoup de deals avec peu d’utilisateurs.

Il y a malheureusement une grande part de hasard dans le succès d’une campagne marketing. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans un autre. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans le même pays six mois plus tard.

Lorsque vous proposez un nouveau service ou un nouveau produit, les gens vont se renseigner sur vous. Si vous avez un site web et une présence sur les réseaux sociaux, c’est une chose. Mais si vous avez de nombreux articles sur vous, c’est différent. Les Relations Publiques, qui ont des contacts dans les médias, sont particulièrement utiles vis-à-vis des gouvernements, des candidats, des partenaires et des investisseurs.

Un exercice particulièrement utile est de réfléchir d’abord seul puis avec votre direction sur 50 façons d’acquérir des utilisateurs. L’idée est de ne pas tomber amoureux d’une méthode particulière.

Ambition mondiale

Si votre pays est un petit pays, vous devriez réfléchir à votre stratégie d’expansion mondiale avant même de commencer. Même si votre pays est un grand pays, vous ne pouvez pas vous permettre de passer 5 ans à solidifier votre position avant de partir à la conquête d’autres marchés, car vous risquez d’y trouver des concurrents déjà bien implantés.

Voici les marchés les plus importants selon l’application :

• Google : USA, Brésil, Inde, Royaume-Uni
• Youtube : USA, Russie, Brésil, Japon
• Facebook : USA, Vietnam, Brésil, Royaume-Uni
• Whatsapp : Brésil, Inde, Mexique, Indonésie
• Instagram : USA, Brésil, Russie, Italie
• Waze : USA, France, Brésil
• Moovit : Brésil, Turquie, Italie, USA
• Uber : USA, Brésil, Mexique, Royaume-Uni

Il ne faut donc pas négliger des pays tels que le Brésil, l’Inde, le Mexique et l’Indonésie.

Le principal critère pour décider de l’implantation dans un marché est l’existence ou non d’un concurrent sur place. Le second critère est le coût d’acquisition d’un utilisateur.

La sortie

Avant de vendre, vous devriez vous poser ces questions :

• Est-ce que les montants en jeu peuvent changer votre vie ?
• Souhaitez-vous conserver votre entreprise pour toujours ?
• Êtes-vous à l’aise avec les obligations d’une entreprise publique ?
• Avez-vous des alternatives ?

Lorsqu’un acquéreur potentiel se présente, il convient d’obtenir des réponses simples aux questions suivantes :

• Pourquoi voulez-vous nous acquérir ?
• Qu’est-ce que vous avez à y gagner ?
• Comment voyez-vous le futur immédiat et un peu plus lointain ?

L’acheteur peut payer en espèces, en actions publiques, ce qui est presque aussi bien ou en actions privées.

Le principal problème pour l’acheteur est que les membres clés de l’équipe suffisamment longtemps après l’entente, soit 3 ou 4 ans. C’est pourquoi l’entente est généralement assortie d’un package de rétention qui va inciter le personnel clé à rester.

Après l’acquisition, beaucoup de choses seront différentes. Vous ne savez pas à qui vous reporter, ni quels sont les objectifs de l’acquéreur. D’une certaine manière, vous repartez à zéro. Il faudra demander à vos employés d’être patients le temps que les choses se clarifient.

Allez trouver votre nouveau patron et entendez-vous sur un plan de 100 jours. Réalisez également qu’après l’acquisition, les employés se demandent ce qui va leur arriver à eux. Il est important de répondre à cette question sans quoi des rumeurs vont se propager.

Parmi les autres changements, mentionnons aussi que :

• Vous ne pouvez plus parler à la presse
• Vous ne pouvez plus diffuser un bulletin sans qu’il ne soit aseptisé par le service juridique
• Vous ne pouvez plus recruter quelqu’un sans une validation corporative
• Vous devrez consacrer de l’énergie à des batailles qui ne vous intéressent pas

Il y aura donc de fortes chances que vous vous interrogiez sur le bien-fondé de la vente.