Introduction
Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…
Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.
Points clés à retenir
Origines
L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.
Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.
Se concentrer sur le long terme
Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.
Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :
Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.
Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.
Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.
Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.
Être obsédé par le client
Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.
Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :
Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat
Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.
Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.
Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.
Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.
[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.
Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.
Éviter de devenir une entreprise comme les autres
Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.
Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.
À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :
L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.
Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.
Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.
Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :
- De meilleurs produits et services
- Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
- Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe
Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.
Se concentrer sur les grandes décisions
En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.
Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).
Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.
Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :
Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…
Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.
À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :
[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».
Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.
[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.
Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :
[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »
Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.
Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]
Engager les bonnes personnes
Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.
Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.
À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :
- Est-ce que j’admirerai cette personne ?
- Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
- Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?
Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :
Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.
Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.
Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.
[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.
Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :
Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?