⭐⭐⭐Livre « Le mythe de l’entrepreneur » de Michael E. Gerber

Introduction

Le livre de Michael E. Gerber présente l’entreprise comme une machine dont l’objectif est de pouvoir fonctionner sans le fondateur.

Cela est réalisé grâce à des systèmes bien pensés mais utilisables par des gens ordinaires: système de management, système de vente, système d’information etc.

Points clés à retenir

L’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien

Il existe un conflit entre trois personnalités chez le créateur d’entreprise :

• L’entrepreneur vit dans le futur. S’il était un scientifique, il s’épanouirait dans les mathématiques pures ou les théories quantiques. S’il était un artiste, il serait à l’avant-garde. Dans l’entreprise, il est celui qui innove, le grand stratège, l’inventeur de nouvelles méthodes pour créer ou pénétrer des marchés. Le quotidien de l’entrepreneur : un monde constitué en abondance d’opportunités et de gens qui traînent des pieds.
• Le gestionnaire (manager) vit dans le passé. C’est un pragmatique. Sans lui pas de planification, pas d’ordre, ni de prévisibilité. C’est notre persona qui va acheter des boîtes en plastique, y met les boulons, vis, écrous bien rangés selon leur usage. Le manager est un maniaque de l’ordre. C’est lui qui passe après l’entrepreneur pour ranger le désordre.
• Le technicien est le faiseur de choses, il vit dans le présent. Il adore voir le résultat de ses créations. Il est heureux tant qu’il travaille, mais seulement une chose à la fois. L’entrepreneur l’agace avec ses « idées géniales » sans lendemain, alors qu’il est en train de faire ce qui doit être fait. Le manager est aussi un problème, car dans le système du manager le technicien est réduit à un rouage.

L’entreprise devrait être capable de survivre sans son créateur

Souvent à la création de l’entreprise, le rapport de force est déséquilibré en faveur du technicien :

Entrepreneur : 70%, Manager : 20%, Technicien : 10%. La raison est que la plupart des créations d’entreprises est faite (malheureusement) par des gens qui ne veulent pas avoir de patron, veulent gagner plus d’argent et avoir plus de liberté. Ils veulent un emploi mais sans patron. L’entreprise qu’ils créent ne peut pas survivre sans leur présence.

Tom Watson à propos de la création d’IBM :

1. Vision de ce à quoi l’entreprise doit ressembler une fois montée
2. Vision du mode de fonctionnement d’une telle entreprise
3. Une fois la vision établie, il était clair qu’IBM devait fonctionner ainsi dès sa création

Le modèle de l’entrepreneur

Le modèle de l’entrepreneur considère l’entreprise comme un produit en rayon en concurrence avec tout un rayon d’autres produits (entreprises) avec qui elle doit rivaliser et dont elle doit se démarquer.

Le modèle de l’entrepreneur est moins axé sur ce qu’on produit que sur la façon de faire. Il s’interroge: « où se trouve l’opportunité ? ». Une fois identifiée, il construit une solution répondant aux frustrations d’un groupe de consommateurs, une solution dont l’apparence et les actes sont très particuliers et répondent aux souhaits des clients et non à ceux de l’entrepreneur.

Il se demandera par exemple :

« A quoi ressemblera mon entreprise aux yeux du consommateur ? »

« En quoi se distinguera-t-elle de ses concurrents ? »

L’entrepreneur a conscience que sans une image claire de ce client, aucune entreprise ne peut réussir.

A l’inverse, le technicien est tourné vers lui-même :

Le technicien se demande comment il peut vendre ses compétences.

Pour le technicien, le client est toujours un problème. Le client ne semble jamais satisfait du produit offert ni du prix. Pour l’entrepreneur, le client est toujours une opportunité car il a plein de souhaits changeants ou latents qui ne demandent qu’à être satisfaits.

Comment mettre en œuvre le modèle de l’entrepreneur ?

La question est « comment faire pour présenter le modèle de l’entrepreneur au technicien pour que ce dernier le mette en œuvre ? » Malheureusement, c’est impossible car le technicien n’est pas du tout intéressé, il a mieux à faire. Ce qu’il faut faire c’est fournir à l’entrepreneur qui sommeille les outils pour sortir de la zone de confort du technicien et acquérir la vision d’une entreprise qui marche.

Exemple de Mc Donald’s :

L’entreprise réalise dans plus de 28000 restaurants, ce que la plupart d’entre nous sommes incapables de faire dans un seul. Mc Do tient ses promesses, mieux que n’importe quelle autre entreprise au Monde. Elle tient ses promesses même après la mort de son fondateur.

Le modèle des franchises

Le modèle de franchise est le modèle par excellence pour la création d’entreprise car il contente l’entrepreneur, le manager et le technicien. Voici les questions que le créateur d’entreprise devrait se poser :

• Comment monter mon genre de franchise ?
• Comment créer une entreprise qui marche sans moi ?
• Comment me libérer de mon entreprise afin de mieux m’épanouir dans ma vie ?

Votre entreprise n’est pas votre vie. Vous devez travailler sur votre entreprise non dans votre entreprise.

Votre entreprise doit être un prototype

Vous devez faire comme si votre entreprise allait être le prototype de 5000 autres pareilles.

Voici les règles à suivre :

• Le modèle représentera une valeur sure pour vos clients, employés, fournisseurs et prêteurs.
  La valeur c’est simplement la valeur que les autres perçoivent (interaction positive : un merci, prix raisonnable, un bonbon à la menthe etc.)
• Le modèle sera utilisé par des personnes au plus bas niveau de compétence possible.
  Le propriétaire d’une petite entreprise préfère les gens très qualifiés car il croit que ces derniers lui facilitent l’existence. Quand une entreprise dépend de personnes exceptionnelles, tout dépend de leur bon vouloir et de ce qui pourrait les motiver. Il vaut mieux un système qui tire profit d’employés ordinaires pour faire des choses extraordinaires.
• Le modèle se caractérisera par un ordre irréprochable.
  Dans un monde en mutation rapide, une entreprise qui paraît ordonnée dit à ses clients qu’ils peuvent avoir confiance dans le résultat fourni et dit à vos employés qu’ils peuvent avoir confiance dans son avenir.
• Toute tâche figurant dans le modèle fera l’objet de consigne dans le modèle d’utilisation.
  La documentation offre aux employés la structure dont ils ont besoin (ils ont besoin qu’on leur dise quoi faire).  La documentation se présente sous la forme d’un guide pratique qui indique l’objet du travail, spécifie les étapes à franchir pendant la réalisation du travail, résume les normes en matière de processus et de résultat.
• Le modèle fournira un service d’une prévisibilité claire et uniforme au client.
  L’expérience client doit démontrer cohérence et uniformité. Le client veut savoir à quoi s’attendre. Contre-exemple : un coiffeur qui changerait son service à chaque nouvelle visite ; il dirige son entreprise pour lui-même selon son humeur et non pour moi.
• Le modèle utilisera un code couleur, vestimentaire et matériel.
  Le prototype doit être emballé avec le même soin qu’une boîte de céréales.

Vous n’êtes pas votre entreprise

Pensez à votre entreprise comme quelque chose de bien distinct de vous, comme une machine qui destinée à satisfaire un besoin bien précis. Le problème n’a jamais été l’entreprise, le problème c’est vous. Vous devez changer.

Pour développer une entreprise, vous avez besoin d’un processus vous permettant d’obtenir les informations nécessaires et de les exploiter de façon productive.

Le processus de développement de l’entreprise

Il a trois composantes : l’innovation, la quantification et l’orchestration.

L’innovation

L’innovation n’a pas besoin d’être renversante : une nouvelle phrase pour accueillir les clients, une autre couleur de vêtement. Votre entité doit constamment se demander : « Quel est le meilleur moyen de faire ceci ? ».

La quantification consiste à mesurer l’impact de l’innovation

Sans la quantification, l’innovation ne mène nulle part. Commencer par quantifier tout ce qui a trait à votre façon de conduire vos affaires :

• combien de clients voyez-vous en personne chaque jour ?
• combien le matin, l’après-midi ?
• combien de personnes appellent chaque jour votre entreprise ?
• combien appellent pour se renseigner sur un prix ?
• combien souhaitent acheter quelque chose ?
• combien du produit X vendez-vous chaque jour ?
• à quel moment dans la journée les ventes se produisent-elles ?
• combien en vendez-vous par semaine ?
• quels jours la fréquentation est-elle la plus importante ?
• quelle est l’ampleur de cette fréquentation ?

Une fois qu’un processus novateur mise en place et que son influence a été mesurée qui vous permet d’obtenir davantage de « oui » de vos clients, employés, partenaires, le moment est venu d’orchestrer le tout.

L’orchestration est l’élimination de la liberté d’agir ou choix au niveau opérationnel

Ce besoin est basé sur la certitude que les gens ne feront qu’une seule chose prévisible : être imprévisible.

Programme de développement d’entreprise

1. But principal
2. Objectif stratégique
3. Stratégie organisationnelle
4. Stratégie en matière de gestion
5. Stratégie concernant le facteur humain
6. Stratégie marketing
7. Stratégie concernant les systèmes

But principal

Sans vision claire de la manière dont on veut vivre, comment savoir par où commencer ? comment savoir où nous en sommes ? La différence entre les gens exceptionnels et les autres, c’est que les premiers travaillent à créer leur vie, tandis que les autres la subissent.

Les questions à se poser :

• Qu’est-ce que je désire vivre comme vie ?
• Quelle forme est-ce que je souhaite qu’elle prenne au quotidien ?
• Qu’est-ce que je voudrais pouvoir dire de ma vie dont je suis certain ?
• Comment est-ce que je souhaiterais me comporter avec les autres ?
• Qu’est-ce que je souhaiterais que les autres pensent de moi ?
• Qu’est-ce que j’aimerais pouvoir faire dans deux ans, dix ans ou vingt ans ?
• Qu’est-ce que j’aimerais apprendre : physiquement, spirituellement, financièrement, techniquement, intellectuellement ?
• De combien d’argent je vais avoir besoin pour accomplir ce que je souhaite ? Quand en aurais-je besoin ?

Objectif stratégique

Ce que votre entreprise doit faire pour vous permettre d’atteindre votre but principal. Votre stratégie doit permettre de mesurer votre progression selon des critères simples et clairs.

Critères :

• L’argent : de combien d’argent j’ai besoin pour le mode de vie que je souhaite ? Dans combien de temps voulez-vous la revendre ? Avec quel profit : 10, 20 fois la mise ? Ce critère permet de voir si l’entreprise va soutenir notre objectif principal ou pas.
• Une opportunité à saisir : l’idée vaut-elle la peine ? Le projet répond-il à la frustration d’un groupe de consommateurs suffisamment important ? Ce critère indique ce que vous devez vendre et à qui.
  • Le type d’activité : commencer par faire la différence entre le produit et l’expérience client. « Revlon fabrique des cosmétiques dans ses usines, mais vend de l’espoir dans ses enseignes ». Qu’achète vraiment le client quand il vient chez vous : la tranquillité d’esprit, l’ordre, le pouvoir, l’amour, la sécurité ?
  • La clientèle : nombre d’occasions de vendre (profil sociodémographique) x capacité à répondre au besoin émotionnel ou perçu (psychographie de la clientèle).
• Autres critères :
  • Quand le prototype sera-t-il fini ? deux, cinq, dix ans ?
  • Échelle : locale, régional, national, international ?
  • Quelle forme : détail, gros, un mix des deux ?
  • Quels critères sont prioritaires: relations hiérarchiques, propreté, tenue, management, recrutement, licenciement, formation.

Stratégie organisationnelle

L’organigramme est plus important pour la petite entreprise que pour la grande. Voici un exemple d’organigramme :

• Président et Directeur d’exploitation : responsable de la réalisation de l’objectif stratégique, il rend compte aux actionnaires.
• Vice-président/Marketing : responsable de trouver des clients et de nouveaux moyens de les satisfaire à l’aide du bien ou du service de l’entreprise, à moindre coût et plus facilement. Rend compte au Directeur d’exploitation.
• Vice-président/Production : responsable de conserver les clients en fournissant ce qui a été promis par le service Marketing et en découvrant de nouveaux moyens de produire les biens ou services de l’entreprise, à moindre coût et avec une plus grande efficacité. Rend compte au Directeur d’exploitation.
• Vice-président/Finances : responsable du soutien aux services Marketing et Production en respectant les critères de rentabilité de l’entreprise et en obtenant le cas échéant les capitaux au meilleur taux. Rend compte au Directeur d’exploitation.
• Deux postes rendent compte au vice-président/Marketing : Directeur commercial et Directeur publicité/recherche.
• Trois postes rendent compte au vice-président/Production : Directeur de production, Directeur du service après-vente et Directeur des services généraux.
• Deux poste rendent compte au vice-président/Finances : Directeur des comptes clients et Directeur des comptes fournisseurs.

Un contrat devra être rédigé pour chaque poste (même s’il est occupé par une seule personne aujourd’hui) : résultats à obtenir, travail à fournir, critères d’évaluation… Ce n’est pas une fiche de poste mais une synthèse des règles du jeu imposées par l’entreprise.

Il s’agit ensuite tout en travaillant dans chacun des postes, de travailler sur le poste afin de remplacer le créateur par un système. Les questions à se poser à ce stade : « qu’est-ce qui dans le cadre du poste en question (manager ou technicien), permettrait de satisfaire très facilement la clientèle tout en dégageant un maximum de bénéfices pour l’entreprise ? » et en même temps, « comment offrir à la personne responsable de ce poste la meilleure expérience possible ? » 

Très concrètement, le commercial sélectionne les habits, les styles et les couleurs qui auront le meilleur effet sur la clientèle. Il pratique son discours. Il réfléchit à commencer organiser les interactions avec les clients pour en accroître l’efficacité. Alors qu’il quantifie l’effet de ses innovations, il sélectionne les meilleures pour son guide commercial. Rapidement, le guide contient des scénarios précis pour gérer les appels reçus ou émis et les rencontre avec les clients, il contient les réponses précises à donner aux clients qui demandent des renseignements, se plaignent. Ce n’est que lorsque ce manuel est complété qu’une annonce est passée pour recruter un commercial, mais pas quelqu’un d’expérimenté, mais un novice, quelqu’un qui a soif d’apprendre qui est prêt à dépenser son temps et son énergie pour absorber le savoir accumulé dans l’entreprise.

Exemple d’annonce : « Venez voir notre fonctionnement clés en main. Venez voir notre machine à faire de l’argent. Aucune expérience nécessaire. Simplement une ouverture d’esprit et la volonté d’apprendre. »

Au candidat, on parlera du rêve des fondateurs, on montrera l’organigramme, la place qu’occupe le commercial, à qui il rend des comptes et qui en est responsable. On présente le but principal, pour s’assurer que la perception de l’employé est alignée avec la vision des fondateurs.

Lorsque le bon profil est trouvé, on lui remet le manuel, lui fait mémoriser les formules, respecter le code vestimentaire, apprendre les systèmes et l’invite à se mettre au travail en utilisant le système développé par les fondateurs pour son rôle.

Stratégie de management

Surtout ne pas recruter des MBA ou des profils expérimentés, il faut plutôt un système de management.

En réalité, le système de management est en premier lieu un système de marketing. Un hôtel par exemple utilise un système de management basé sur des listes de contrôle. Il existe des codes couleurs selon qu’il s’agisse du service des chambres, les services d’assistance à la clientèle etc. Chaque employé est responsable de 8 chambres et complète une liste de contrôle organisée selon un schéma de la chambre, avec un ordre à respecter. L’employé signe la feuille. S’il signe et que le travail n’est pas fait, il est licencié automatiquement. Il existe un système de contrôle via des superviseurs des employés sur le travail effectué. Le propriétaire a pensé à tout, les saunas, l’éclairage et la piscine sont automatiquement réglés et réglés sur les saisons de sorte que l’expérience soit uniforme.

Stratégie concernant le facteur humain

Ne pas rechercher des employés mais plutôt des gens qui sont prêts à jouer à notre jeu. Les gens veulent une structure claire dans laquelle ils peuvent se tester et être testés. Il est fondamental de communiquer ces règles du jeu au tout début de la relation et non une fois que celle-ci est entamée. Il ne suffit pas que les règles du jeu soient écrites, il s’agit surtout de la façon dont le propriétaire se comporte.

Quelques-unes de ces règles :

1. Ne pas créer un jeu à partir de ce que vous voulez voir vos employés faire
2. Ne pas créer pour vos employés un jeu auquel vous ne souhaitez pas jouer vous-même
3. Assurez-vous qu’il existe des moyens précis de gagner à ce jeu sans y mettre un terme (le jeu doit continuer)
4. Modifier le jeu de temps en temps, en ce qui concerne les tactiques mais pas la stratégie
5. Le jeu n’est pas un dispositif autonome. Il faut rappeler en permanence aux employés son existence (rencontres régulières).
6. Le jeu doit être cohérent.
7. De temps en temps, le jeu doit être amusant (vraiment amusant pour les employés, une fois au six mois ça suffit).
8. Si aucun jeu ne vous vient à l’esprit, inspirez-vous de jeux existants.

Pour en revenir à l’hôtel, la logique du jeu était celle-ci :

1. Il manque quelque chose dans chaque existence.
2. Il manque un sens à donner à notre vie
3. Il manque des relations
4. Les gens souffrent de l’isolement
5. Nous recherchons des choses pour combler ce vide
6. Le monde est devenu un univers matériel et les gens sont noyés sous cette abondance
7. La plupart des gens ont donc besoin d’une communauté ordonnée ayant un but et un sens
8. Il leur faut un endroit où la condition requise est d’être humain et où il est essentiel d’agir en tant qu’être humain
9. Un endroit où la discipline et la volonté seront considérées à leur juste valeur
10. Un endroit qui remplace le foyer que la plupart d’entre nous ont pu perdre

Voilà un jeu qui en vaut la peine!

Le processus de recrutement était comme suit :

1. Présentation de l’idée du patron aux candidats. La présentation couvrait aussi l’historique et l’expérience de l’entreprise et les atouts attendus des candidats.
2. Entretien individuel pour voir ses réactions et sentiments à propos de l’idée. Pourquoi le candidat s’estime convenir ?
3. Les candidats retenus sont avertis par téléphone.
4. Les candidats non retenus sont avertis par courrier signé par la personne qui a fait passer l’entretien.
5. Premier jour de formation avec le patron
   1. Étude de l’idée
   1. Synthèse du système par lequel est mis en œuvre l’idée
   1. Visite de l’établissement en mettant l’accent sur les interactions systèmes / humains.
   1. Réponses claires et détaillées à toutes les questions des participants
   1. Remise aux employés de leur tenue et du manuel
   1. Passage en revue du manuel, de l’objectif stratégique, de la stratégie organisationnelle, et du contrat de l’employé
   1. Formalités administratives

Stratégie marketing

La stratégie marketing commence, vit et meurent avec votre clientèle. En matière de marketing, vos souhaits sont accessoires, ce qui compte ce sont ceux de vos clients. Ces souhaits peuvent être très différents de l’image que vous vous en faites.

Les décisions d’achat sont complètement irrationnelles et prises par l’inconscient du client sur la base d’éléments superficiels. Si le client ne sait pas pourquoi il achète, comment pourriez-vous le savoir vous? En fait, les motifs d’achat des clients selon leur profil sociodémographique font l’objet d’études.

Le principe qui consiste à dire qu’il faut trouver un besoin et le satisfaire est erroné. Il faut trouver un besoin perçu et le satisfaire.

Tant que vous n’aurez pas pris au sérieux ni prêté la grande attention que le marketing requiert, votre prototype ne sera qu’un coup de dés.

Par exemple, à la question comment savoir quel message à vos clients, demandez-leur contre un bon de répondre un questionnaire et découvrez les marques qu’ils achètent. Inspirez-vous des messages que ces marques envoient à vos clients pour votre propre stratégie marketing.

Les petites entreprises ont tendance à se reposer sur le « bon sens » qui en général est plutôt « l’opinion du propriétaire ».

Voici une définition du marketing : « ce que représente notre entreprise dans l’esprit de nos clients afin qu’ils nous choisissent parmi tous les autres ».

Le processus marketing : (1) promesse faite au client pour les attirer dans la boutique, (2) la vente, (3) la promesse tenue avant qu’il ne parte.

Stratégie concernant les systèmes

Les systèmes rigides :

Exemple du tableau blanc avec des tâches d’encre autour.  Un système avec un revêtement supplémentaire 10 cm autour du tableau a protégé bien plus efficacement les murs des tâches d’encre que les mémos, réunions, règles à ce sujet.

Les systèmes souples :

On dit souvent que 20% des employés font 80% des ventes. Pourquoi ? Parce qu’ils ont un système de vente.

Voici un système de vente d’entreprise :

1. Identification des points de décision du client
2. Rédaction du discours pour chaque point de décision
3. Création de différents supports à utiliser pour chaque scénario
4. Mémorisation du scénario de chaque point de référence
5. Déroulé identique de chaque scénario par vos commerciaux
6. Amélioration de l’efficacité par la pratique, l’observation, l’écoute active

Les systèmes d’information :

Le système d’information doit interagir avec les systèmes souples, afin notamment de mesurer leur performance. Exemples :

• Nombre d’appels passés
• Clients potentiels contactés
• Rendez-vous fixés
• Rendez-vous confirmés
• Rendez-vous déroulés
• Présentations de l’évaluation de l’entrepreneur programmées, confirmées, réalisées
• Présentation des solutions programmées, confirmées, réalisées
• Solutions achetées
• Valeurs moyenne des ventes

Le système vous dira le taux de conversion entre deux points de référence, quels sont vos commerciaux qui sont bien dans le système et les autres, les coûts d’acquisition.

Ces données vous disent quand et pourquoi changer.