⭐⭐⭐⭐⭐Livre « Getting More » de Stuart Diamond, partie 1

Introduction

Le livre de Stuart Diamond est probablement ce qui se fait de mieux dans la littérature des techniques de négociation.

Stuart Diamond nous fait bénéficier de son expérience de la négociation dans les affaires mais aussi au travers des expérimentations de ses étudiants à la Wharton School of Business.

En bonus, les techniques présentées par Diamond ne sont pas du registre de la manipulation. L’auteur invite d’ailleurs à partager les outils de son livre avec vos contreparties dans une négociation.

Points clés à retenir

Penser différemment

Une histoire vraie : un couple était en retard à l’embarquement après un vol de correspondance. Ils avaient déjà commencé à séparer la passerelle de la porte de l’avion. Les employés de la compagnie aérienne ne voulaient pas les laisser passer. La femme du couple s’est ensuite dirigée vers la fenêtre centrale face au cockpit. Le couple était resté planté là avec leurs bagages jusqu’à ce qu’ils établissent un contact visuel avec le pilote. Quelques instants plus tard, le téléphone sonna au portail. Finalement, on les laissa embarquer.

Morale de l’histoire :

1) Tout d’abord, soyez neutre. Vous devez être calme.

2) Deuxièmement, préparez-vous ne serait-ce que quelques secondes.

3) Troisièmement, trouvez le décideur.

4) Concentrez-vous sur vos objectifs : montez dans l’avion sans prétendre que ce n’est pas de votre faute.

5) Établissez un contact interpersonnel.

6) Reconnaissez le statut et le pouvoir de l’autre partie, en les valorisant.

Ce livre présente des outils de négociation dont l’objectif est de vous faire prendre conscience de la topographie de vos relations avec les autres.

L’approche proposée emploie des stratégies nouvelles, du moins dans la manière dont elles sont mises en œuvre :

1. Les objectifs sont primordiaux : clarifier ce que vous attendez de la négociation.

2. C’est à propos d’eux : mettez-vous à leur place.

3. Faites un paiement émotionnel : excusez-vous, montrez du respect, etc.

4. Chaque situation est différente : ne soyez pas rigide dans votre réflexion.

5. L’incrémental, c’est mieux : n’en demandez pas trop d’un coup.

6. Échangez des choses que vous appréciez de manière inégale : échangez ce qu’ils veulent et qui ne vous intéresse pas, et inversement.

7. Identifiez leurs standards : découvrez leurs politiques/exceptions/façons de décider pour les utiliser contre eux.

8. Soyez transparent et constructif, pas manipulateur : ne soyez pas un faux

9. Toujours communiquer, reformuler, articuler la vision.

10. Trouvez le vrai problème et faites-en une opportunité.

11. Accepter les différences : cela signifie plus d’options.

12. Préparez-vous – faites une liste et entraînez-vous avec : les items ci-dessus sont comme des ingrédients que vous devez combiner. Étoffer la liste et perfectionnez-la.

Négociation = Persuasion = Communication = Vente. La négociation est le processus qui consiste à :

1. Forcer les autres à faire ce que vous voulez. Cela implique des menaces et des ultimatums. Parfois, l’agression l’emporte, mais le plus souvent, c’est un choix sous-optimal. Il est très coûteux de contraindre les autres car ils cesseront de se conformer et/ou vous riposteront lorsqu’ils en auront l’occasion. Pensez aussi à quel point il est coûteux de combattre quelqu’un devant un tribunal.

2. Amener les gens à penser ce que vous voulez qu’ils pensent. C’est un peu mieux car il s’agit d’une négociation fondée sur les intérêts. Malheureusement, cela suppose que les gens soient rationnels, ce qui est un vœu pieu.

3. Amener les gens à percevoir ce que vous voulez qu’ils perçoivent. C’est un bon début pour les persuader. Une mauvaise perception provoque des conflits et des ruptures de négociation. Vous devez changer leurs perceptions progressivement.

4. Amener les gens à ressentir ce que vous voulez qu’ils ressentent. Lorsque la pression est forte, leurs sentiments prennent généralement le dessus. Une négociation qui prend en compte les sentiments est beaucoup plus large que les seuls intérêts. Mais peu de gens en ont conscience.

Les stratégies, les outils et les attitudes de ce livre devraient devenir une partie intégrante de votre vie. Vous devriez négocier quelque chose – n’importe quoi – chaque jour, pratiquer la liste et l’affiner.

Buts

Vos buts ne sont pas un outil, ce sont des objectifs et tout le reste doit leur être subordonné. Vous négociez pour obtenir ce que vous voulez, ce qui n’est pas forcément un arrangement « gagnant-gagnant ». Peut-être que vous voulez un deal « perdant » aujourd’hui pour en obtenir plus demain. Peut-être que vous voulez un deal « perdant-perdant » pour que l’autre comprenne ce que ça fait. Peut-être que vous voulez un deal « gagnant-perdant » pour les inciter à agir différemment la prochaine fois.

Des études montrent que l’établissement d’objectifs est l’une des choses les plus importantes qu’une personne puisse se faire. La plupart des gens ne le font pas parce qu’ils n’arrivent pas à rester concentrés. La première chose à faire est de décider quel est votre objectif, explicitement au début, puis de vous le rappeler souvent en cours de route. Ne pas avoir d’objectif, c’est un peu comme monter dans votre voiture et ne pas savoir où vous allez et si vous savez où vous allez, c’est comme ne pas vérifier votre carte en cours de route. Plus vos objectifs sont précis, mieux c’est.

Essayez par exemple ceci. Allez à une réunion et demandez « que voulez-vous à la fin de cette réunion que vous n’avez pas maintenant ? »

Une fois que vos objectifs ont été identifiés, continuez à demander « Mes actions atteignent-elles mes objectifs ? ». Voyez la capacité à atteindre vos objectifs comme l’expression de votre compétitivité.

Vous – votre attitude, votre crédibilité, votre transparence

Si abordez une négociation en traitant les autres comme des ennemis, ils deviendront des ennemis – et vous obtiendrez moins. Si vous êtes conflictuel, attendez-vous à obtenir la moitié du résultat et seulement la moitié des deals des négociateurs avec une approche plus coopérative et orientée solution. De même, si vous sentez que vous n’êtes pas en état d’établir un contact avec d’autres personnes parce que vous êtes de mauvaise humeur, n’essayez pas de négocier.

Votre crédibilité est plus importante que votre expertise, vos relations, vos atouts ou votre apparence. Si les gens ne vous croient pas, il est difficile de les convaincre de quoi que ce soit.

Les gens apprécient que vous soyez honnête avec eux. Si vous êtes de nature agressive, prévenez-les à l’avance : « si je deviens agressif, faites-le moi savoir ». De même, si vous êtes trop accommodant, faites savoir aux gens que vous donnez souvent trop et que vous devez revenir en arrière plus tard. Si vous allez dans un pays dont la culture peut être très différente du vôtre, vous pouvez vous excuser à l’avance « Je pourrais dire accidentellement quelque chose d’inapproprié. J’aimerais mieux connaître votre culture. A chaque fois que je fais une erreur, pourriez-vous s’il vous plait me conseiller. »

La transparence signifie que vous devez partager les outils de ce livre avec votre famille, vos amis et vos associés. C’est contre-intuitif pour la plupart des gens car ils pensent qu’ils ne devraient pas être transparents. Mais cela se traduit par un manque de confiance. Vous n’avez pas à tout partager, mais vous devez divulguer autant que possible pour atteindre vos objectifs et mettre l’autre partie à l’aise.

Les meilleurs négociateurs ne sont jamais satisfaits. Ils en veulent plus. Ils essaient continuellement de déterminer s’ils peuvent s’améliorer. Ils demandent toujours des rétroactions.

Petits pas

Les grandes marches effraient les gens. Les étapes incrémentielles ancrent les personnes à l’étape ou aux étapes qu’elles ont déjà acceptées.

Ne soyez pas trop gourmand, vous risquez de vous tirer une balle dans le pied. En fait, lorsque vous essayez d’en obtenir juste un peu plus, vous tombez sous le radar de la plupart des gens. Vous pouvez répéter le processus : « l’ancien plafond devient un nouveau plancher ».

Chaque cas est particulier

Une négociation se construit autour de trois questions :

• Quels sont mes objectifs ?

• Qui sont les personnes avec qui je négocie ?

• Que faudra-t-il pour les persuader ?

Il n’y a pas de recette miracle. Chaque situation est différente parce que les gens, les objectifs ou les faits sont différents. Les personnes et le processus de négociation représentent ensemble 90% de ce qui est important dans la négociation. Le fond et les faits n’en représentent que 10 %.

La question du pouvoir

Voici une nouvelle définition du pouvoir : la capacité d’atteindre vos objectifs à différents horizons de temps. La force est surévaluée. En règle générale, plus quelqu’un a du pouvoir, moins il y a de compétences en négociation. C’est pourquoi les femmes ont tendance à être de meilleures négociatrices que les hommes. Premièrement, elles ne peuvent pas compter sur la force brute. Deuxièmement, elles consacrent plus d’efforts pour apprendre à utiliser les outils plus subtils de ce livre. Par exemple, elles écoutent davantage, recueillant ainsi des informations sur l’autre partie.

Mettre en œuvre la stratégie et les outils

Connaître les stratégies et les outils ne suffit pas. Il faut pouvoir les utiliser en temps réel. Vous devez consciemment décider de négocier. Des études montrent que les gens négocient plus de 40 heures par semaine. Ce qui vous est demandé, c’est de déconstruire votre comportement, de regarder chaque partie et de l’améliorer puis de le reconstituer. C’est comme apprendre à pratiquer un sport ou à conduire une voiture. Vous identifiez chaque partie de votre technique, vous vous concentrez sur les points faibles, vous les améliorez, puis vous reconstruisez votre technique.

Tout le monde profite du coaching

Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, vous devrez aider les autres à s’améliorer afin d’atteindre vos objectifs. Vous pouvez probablement les aider car la plupart des gens ne peuvent pas fixer leurs objectifs et/ou les atteindre. Ils n’écoutent pas ou n’essaient pas de se glisser dans la peau des autres. Ils sont défensifs, conflictuels et ont une attitude négative.

Bob Woolf : « Il y a une chose qui n’est pas négociable. J’exige que nous répondions à vos besoins. Si nous ne répondons pas à vos besoins, vous ne répondrez pas aux miens. »

Persistance

Une négociation n’est pas terminée tant qu’une partie ne le dit pas. Restez concentré sur vos objectifs – mais avec la bonne attitude – peu importe combien de fois l’autre partie dit non. Si l’autre partie se plaint de votre persistance, dites quelque chose comme « Eh bien, j’essaie juste d’atteindre mes objectifs. Y a-t-il un moyen que je puisse mieux y parvenir ? » Cela ne fonctionnera pas avec certaines personnes, mais cela fonctionnera avec d’autres.

Lorsque vous entendez « non », demandez « pourquoi pas ? ».

Vous devez considérer la motivation interne

Les gens font certaines des choses les plus importantes de la vie, pas pour l’argent, pas pour des avantages rationnels, mais pour ce qu’ils ressentent.

Changer de vie

Il y a de nombreux avantages à négocier efficacement : la confiance, une approche détaillée de la résolution des problèmes, un plus grand contrôle sur sa vie, plus d’argent et plus de tranquillité d’esprit.

Les gens sont (presque) tout ce qui compte

Les gens sont généreux avec ceux qui les écoutent, qui les apprécient, qui les consultent. Vous êtes la personne la moins importante dans la négociation ; la personne la plus importante est l’autre et la deuxième personne la plus importante est un tiers important pour les négociateurs. Même si vous détestez l’autre partie, vous devez entrer en relation avec elle.

Des images dans leur tête

La première chose à faire est de prendre la température émotionnelle des personnes assises en face de vous, même si vous les connaissez très bien, même si vous êtes marié avec eux ! En effet, la même personne peut être différente selon les jours ou les événements, et même à différentes heures de la même journée. Il est nécessaire de se concentrer sur ce qu’ils ressentent au moment de votre discussion.

Il est difficile pour les personnes focalisées sur le fond – médecins, ingénieurs, experts financiers – d’accepter le fait que le fond représente moins de 10 % de ce qui compte dans la négociation. Vous ne pouvez pas utiliser de substance pour persuader efficacement à moins que l’autre partie ne soit prête à en entendre parler.

Pourquoi G.W. Bush a remporté les élections de 2004 ? C’est peut-être simplement parce qu’il a dit : « Même si nous ne sommes pas d’accord, au moins vous savez ce que je crois et qui je suis », ce qui est une déclaration très crédible.

Si vous rencontrez des difficultés à échanger avec les autres parties, arrêtez-vous ! Recentrez la discussion autour des personnes présentes, puis résolvez les problèmes à partir de là.

Le lien humain

Même dans des contextes transactionnels, les gens sont cinq fois plus susceptibles de vous aider si vous les traitez en tant qu’individus. Les gens veulent être traités comme des individus, et non comme un membre d’un groupe, d’une race, d’une religion ou d’une profession.

Quelqu’un pourrait dire : « Nous n’aimons pas les avocats ». Si vous êtes avocat, votre réponse devrait être : « Dites-m’en plus ». Peut-être que le problème vient d’une mauvaise expérience que l’autre partie a eue avec un groupe spécifique d’avocats dans des circonstances particulières. Vous devriez dire : « J’ai une très bonne nouvelle pour vous. Je ne les connais pas. Je ne suis pas lié à eux. Je ne suis pas responsable de leurs agissements… je ne suis que moi. »

Pensez à ce que vous avez le pouvoir de faire et laissez de côté toutes les choses frustrantes sur lesquelles vous n’avez aucun contrôle. Si quelqu’un insiste, par exemple, sur comment votre culture d’entreprise peut affecter la négociation, vous pourriez répondre : « Peut-être, mais n’êtes-vous pas plus intéressé à savoir si je peux prendre une décision qui répond à vos besoins et prendre un engagement qui tient ? »

Personne ne peut savoir avec qui il traite sur la base de ses apparences ou de ses affiliations.

Les tiers

Il faut tenir compte des personnes, réelles ou imaginaires, devant lesquelles les mandants doivent sauver la face. Il peut s’agir d’un patron, d’un conjoint, de collègues ou de fantômes de leur passé. Lorsque vous avez besoin d’influencer quelqu’un et que vous pensez que vous n’avez pas assez d’influence par vous-même, pensez à qui d’autre est important pour l’autre personne et si vous pourriez avoir plus de facilité à l’influencer.

Valoriser l’autre partie

La prochaine fois qu’un agent de police vous arrête, dites quelque chose du genre « Merci beaucoup, Monsieur l’agent, de m’avoir arrêté et de faire votre travail. Vous venez probablement de me sauver la vie. » Il faut le dire sincèrement. Le policier (ou l’huissier etc…) veut sentir que vous avez appris une leçon. Vous devez également valoriser leur décision de vous arrêter et le temps qu’ils ont passé à servir.

La chose la plus importante que vous puissiez faire pour essayer de persuader une autre personne est de comprendre l’image dans sa tête. Il faut se pratiquer pour pouvoir le faire rapidement.

Trouver et reconnaître leur pouvoir

Il s’agit du pouvoir d’un PDG, d’un serveur ou d’un assistant administratif. L’effet est à l’opposé de votre tentative d’imposer votre pouvoir aux autres : ils essaieront de vous aider, si vous reconnaissez leur pouvoir. Aussi, lors de la négociation, vous devez trouver le véritable décideur. Lorsque vous appelez quelqu’un, dites : « Bonjour, avez-vous le pouvoir de faire x ? ». La vie est courte !

Des études ont montré que plus une personne a de pouvoir, moins elle se soucie des besoins de l’autre. Ironiquement, le meilleur négociateur n’est peut-être pas le plus ancien ou le plus compétent. Ainsi, lors de la négociation, vous devez vous demander « qui, dans mon équipe, sera le plus susceptible d’amener l’autre partie à atteindre mes objectifs ? » Un moyen important de les responsabiliser est de demander leur aide, oui leur aide! Faites-leur savoir que vous n’accepterez peut-être pas toutes les réponses, mais tout le monde y gagnera. À titre d’exemple, lorsque les employés ont des griefs, mettez sur pied un comité d’employés pour examiner les plaintes. Ceux-ci diminueront car les employés seront gênés de présenter des demandes frivoles à leurs pairs.

Confiance

La confiance est un sentiment de sécurité qui repose sur la croyance que l’autre personne vous protégera. Avec un minimum de confiance, une autre personne vous aidera jusqu’à ce que le risque soit trop grand ou qu’une autre opportunité se présente. Avec beaucoup de confiance, l’autre personne vous aidera même si cela lui cause du tort. Le niveau de confiance est le plus élevé aux États-Unis et dans les pays scandinaves. Il est plus faible en France où il coûte 8 % en taux d’emploi et 5 % en niveau de PIB. La confiance est la plus faible dans les pays post-communistes et en développement.

Il est important de comprendre la dynamique de la confiance. La principale composante de la confiance est l’honnêteté.

Si quelqu’un dans un contexte d’affaires dit : « Vous ne me faites pas confiance ? », vous devriez répondre : « Pourquoi devrais-je vous faire confiance ? Je viens de vous rencontrer. Et si vous me faites confiance sur cette base, vous avez un problème ! »

La confiance se développe lentement. Si vous n’êtes pas sûr de la relation, ne faites pas confiance à l’autre personne.

La bonne réponse à une personne indigne de confiance n’est pas d’être indigne de confiance en retour. Ne détruisez pas votre crédibilité.

Négocier sans confiance

Vous n’avez pas besoin de confiance pour réussir des négociations. Vous avez besoin d’engagement. Les contrats, les tiers et les incitations sont des moyens autres que la confiance pour obtenir des engagements. Vous devez passer autant de temps à obtenir des engagements selon la façon dont ils s’engagent que vous en passez à fixer vos objectifs.

Voici un exemple. Une entreprise chinoise n’a pas payé sa dette envers une entreprise américaine pendant 2 ans. La société américaine a réussi à obtenir une réunion avec eux et a déclaré : « votre comportement nous a déshonorés devant nos collègues, amis, employés, familles, consultants, clients, communautés et gouvernement… Vous avez déshonoré votre gouvernement en enfreignant les normes du commerce international à un moment où la Chine voulait faire ses preuves. »

Au Moyen-Orient, un engagement se prend oralement devant témoins. En Argentine, il ne semble pas possible d’obtenir des engagements. Mais les incitations feront l’affaire : tous les coûts sont pris en charge d’avance par le partenaire jusqu’à ce que le client final paie. Ensuite, ils sont remboursés et reçoivent une part des bénéfices. En l’absence de confiance, vous avez besoin d’un système pour les empêcher de tricher. Il pourrait s’agir d’une structure monétaire ou bien de l’utilisation d’un dépôt fiduciaire aussi appelé « escrow » ou de l’opinion potentiellement négative de tiers importants.

Vous pouvez également y aller de façon incrémentale, ce qui limite les inconvénients en cas de fraude. Vous pouvez alors augmenter encore la valeur de vos services tant et aussi longtemps qu’il ne devient pas tentant de ne pas vous payer.

Si vous démarrez une relation d’affaires, vous pourriez systématiquement poser des questions à l’autre partie, dont vous connaissez déjà les réponses. S’ils mentent, la partie est finie.

Une liste de choses à garder à l’esprit lorsque vous traitez sans confiance :

• S’ils ont beaucoup plus d’informations que vous, vous êtes vulnérable. Soyez incrémental.

• Faites votre revue diligente. Demandez-leur des détails. Vérifiez et testez tout. Utilisez des tiers de confiance.

• Évitent-ils vos questions ou changent-ils de sujet ?

• S’il est plus rentable pour eux de tricher que d’être honnête, changez les incitations.

• Ne fournissez pas vos actifs (inventions, temps, bâtiments) sans protections explicites.

• Intégrez des clauses de garanties de véracité à tout accord. S’ils rechignent, attention !

• Mettez dans votre accord les conséquences de la rupture de l’accord.

• Rencontrez-vous en personne.

• Si vous vous sentez mal à l’aise, demandez : « Y a-t-il autre chose que je devrais savoir ? »

• Faites confiance à votre instinct. Dans le doute, ralentissez.

Perdre et regagner la confiance

Même la perception de tricherie peut détruire les négociations. Si la confiance est perdue, vous avez de meilleures chances si vous formulez votre demande de la regagner en termes de « seconde chance ». Le processus est nécessairement incrémental. Vous devez être poli. Vous devez vous excuser et promettre de faire mieux. Cela peut prendre un certain temps…

Perception et communication

L’écart de perception

Souvent, les choses auxquelles vous tenez sincèrement le plus sont invisibles pour les autres. Donc, pour persuader des personnes ayant des perceptions différentes, vous devez commencer par l’idée que vos « faits » leur sont invisibles. Les gens réagissent aux choses de différentes manières. Plus vous en prendrez conscience dans vos rencontres, plus vous serez capable de résoudre des problèmes et moins vous aurez de conflits.

Combler l’écart de perception

Questionnez d’abord les mots employés pour vérifier si les parties prenantes comprennent la même chose. Maintenant, chaque fois que vous avez un conflit, demandez-vous : (a) Qu’est-ce que je perçois ? (b) Que perçoivent-ils ? (c) Y a-t-il un écart ? (d) Si oui, pourquoi ?

Ce que vous devez d’abord faire dans une négociation, c’est de les préparer à vous écouter. C’est plus facile si vous vous intéressez d’abord aux perceptions des autres. A titre d’illustration, considérez les deux déclarations suivantes :

« Je vais à New York. Où allez-vous? »

et

« Où allez-vous ? Je vais à New York. »

Par exemple, lors de l’achat d’une maison, vous ne devez pas commencer par des faits ou une réflexion rationnelle : « Ma proposition est d’offrir 200 000 $ compte tenu des conditions du marché » ou « Les prix des logements continuent de baisser, il est donc préférable pour vous de vendre maintenant ». Il est plus avisé de les préparer à vous écouter avec cette déclaration : « Bonjour, c’est une belle maison que vous avez là. Combien de temps avez-vous vécu ici? »

Un bon moyen de connaître les perceptions de l’autre partie est de poser des questions. En fait, vous devriez surtout poser des questions car les déclarations sont des engagements. Les déclarations ne vous renseignent pas. Naturellement, vous n’aimerez peut-être pas la réponse à votre question. Mais la négociation n’est pas terminée avec la réponse à votre question. Même si vous n’obtenez aucune information, vous les avez au moins valorisés.

Poser des questions peut parfois être perçu comme hostile. Mais ce n’est pas une fatalité. Vous pouvez procéder en utilisant la tactique de Colombo : « Aidez-moi un peu, je suis confus… » Il est très efficace de demander où vous vous trompez. Si l’autre personne vous le dit, vous obtenez de l’information. Dans le cas contraire, vous devenez plus persuasif.

Plus vous communiquez avec précision vos pensées, vos rêves et vos sentiments, moins il y a de risque de mauvaise communication et d’échec de la négociation.

Le fossé de la communication et comment y remédier

La principale raison derrière l’écart de communication est que nous supposons à tort certaines connaissances et images dans la tête de l’autre partie. Une meilleure approche serait (1) de toujours communiquer, (2) d’écouter et de poser des questions, (3) de valoriser, de ne pas les blâmer, (4) de résumer souvent, (5) d’inverser les rôles, (6) d’être neutre, (7) formuler des objectifs, (8) être ferme sans nuire aux relations, (9) rechercher de petits signaux, (10) discuter des différences de perception, (11) découvrir comment ils prennent des engagements, (12) consulter avant de décider, (13) de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler, (14) d’éviter de débattre de qui a raison.

Tout d’abord : vous devez communiquer

Parler est un signe de force. Même si vous envisagez d’attaquer l’autre partie, il est plus intelligent de lui parler, ne serait-ce que pour noter des déclarations compromettantes que vous pourriez utiliser contre elle devant des tiers. Hormis les situations extrêmes où l’autre partie blesse des êtres chers, vous devriez essayer de leur parler même si vous les détestez. Si vous ne leur parlez pas, cela signifie que vous ne les appréciez pas suffisamment pour écouter ce qu’ils ont à dire. Si vous avez peur de paraître faible, que diriez-vous de dire « Bonjour, je suis là pour entendre les concessions que vous pourriez vouloir faire ». Quoi qu’il en soit, il est garanti que sortir des négociations mènera à au choix : aucun accord, un litige ou une guerre.

Faire une concession comme préalable à la discussion revient à mettre la charrue avant les bœufs.

Leurs paroles et perceptions sont plus importantes que les vôtres

Plus vous les appréciez, plus ils vous écouteront.

Valorisez-les, ne les blâmez pas

En résumé, plus de négativité = moins de succès de négociation.

Résumez ce que vous entendez

Reformulez dans vos propres mots ce que l’autre a dit. Cela les valorise et élimine tout éventuel malentendu. De plus, cela contribue à mettre les choses en perspective, votre perspective.

Par exemple :

« D’après ce que je comprends, vous aimez nos produits plus que les leurs, pourtant vous continuez d’acheter les leurs. »

Inversion des rôles

Pour comprendre les gens, vous devez essayer de ressentir leur douleur, leur bonheur et leur incertitude, et en tenir compte dans votre stratégie de négociation. Et vous devez leur faire savoir que vous essayez. Même si vous vous trompez, les autres apprécieront l’effort que vous faites pour essayer de les comprendre. Entraînez-vous à être de l’autre côté. Faîte une simulation de négociation avec un partenaire.

Soyez neutre

La bonne réponse à « tu es un idiot » est « pourquoi penses-tu que je suis un idiot ? »

En effet, en procédant ainsi, vous obtenez des informations pour cette négociation ou la suivante. S’ils vous menacent, demandez-leur pourquoi ils sont en colère. Les meilleurs négociateurs sont sans passion et objectifs.

Énoncez et reformulez vos objectifs

Vous devez vérifier vos objectifs fréquemment. De nouveaux événements ou informations vous ont-ils amené à réévaluer vos objectifs ? Vos actions sont-elles toujours cohérentes avec vos objectifs ?

Tonalité et courriels

Les négociations sont très sensibles aux mots exacts et au ton utilisé. Le problème avec les courriels, c’est qu’ils sont imprégnés par ce que le destinataire ressent au moment de leur rédaction. Pour minimiser les problèmes lors de la rédaction d’un courriel :

• Rajoutez du contexte. Insérez des mots comme « amical », « constructivement critique », « triste » ou « frustré ».

• N’envoyez jamais de courriel sur la base de votre première réaction à celui que vous avez reçu.

• Avant d’envoyer un courriel, relisez-le à la place du destinataire en supposant qu’il est de mauvaise humeur.

• Inversez les rôles. Mentionnez d’abord quelque chose qui les concerne dans l’e-mail… « J’espère que vous avez récupéré de votre rhume » ou « J’ai entendu dire que vous aviez eu beaucoup de neige ».

• Essayez de ne jamais envoyer de courriel lorsque vous êtes contrarié ou en colère. Écrivez-le si vous le souhaitez, conservez-le comme brouillon pour une utilisation future.

• Soyez concis dans la mesure du possible.

• Si vous écrivez un courriel sensible, demandez à un collègue ou à un ami de le relire avant de l’envoyer.

• L’humour est efficace… s’ils voient l’humour de la même manière.

Enfin, pensez au style de l’autre personne et essayez de vous en rapprocher le plus possible. Rappelez-vous que vous essayez de faciliter leur compréhension, pas de les imiter.

Attention aux signaux

Les gens, dans leur grande majorité, vous donneront les moyens de les persuader si vous observez et écoutez attentivement.

« Je ne peux pas faire ça pour vous en ce moment » … « Eh bien, quand pouvez-vous le faire ? » / « Qui d’autre le peut ? »

« Ceci est notre contrat standard » … « Avez-vous déjà fait une exception ? »

« On ne négocie jamais sur le prix »… « Eh bien, sur quoi négociez-vous ? »

« Je ne peux rien faire »… « Eh bien, qui peut faire quelque chose ? »

Lorsque vous vous rendez à une réunion importante, amenez quelqu’un avec vous. Lorsque votre collègue aura la parole, profitez-en pour écouter et observer attentivement.

« Je ne peux pas vous les vendre » … « Peut-être que quelqu’un d’autre de votre entreprise peut nous les vendre ? Peut-être pouvez-vous les vendre à quelqu’un d’autre dans notre université qui nous les donnera ? Peut-être pouvez-vous simplement les donner et obtenir de la publicité ? »

Découvrez comment ils s’engagent

Pour la partie communication, vous devez avoir une conversation explicite sur la façon dont ils prennent des engagements. Ne vous contentez pas de faire des suppositions sur la façon dont ils prennent des engagements.

Consulter avant de décider

En omettant de les consulter, vous les aliénez. Le résultat le plus probable est que les gens s’opposent à vous. Le deuxième résultat le plus probable est que vous ne profiterez pas de bonnes idées que vous n’auriez peut-être pas envisagées. En bout de ligne, vous n’êtes pas non plus obligé d’utiliser leurs opinions.

Hier n’est plus

Se battre à propos du passé a trois résultats : aucun accord, un litige, ou la guerre. L’orientation des parties – vers le passé ou vers l’avenir – est l’une des différences majeures entre négociation et contentieux.

Savoir qui a raison est inutile dans la négociation

C’est dans la nature humaine de chercher à blâmer et punir les autres. Pourtant, il sera très difficile pour l’autre personne d’accepter d’être punie. Une meilleure approche consiste à poser des questions de négociation : « Que faisons-nous maintenant et comment pouvons-nous empêcher que cela se reproduise ? »

Négociateurs intransigeants

L’utilisation de leurs standards est importante parce que le monde est un endroit injuste ; les gens et les entreprises violent leurs principes tout le temps. Cet outil fonctionne parce que les humains détestent se contredire.

Le pouvoir des standards

Les standards de l’entreprise sont les règles qu’elle applique, mais aussi les exceptions à ces règles. La prochaine fois qu’un agent aérien vous dira que c’est 100$ pour changer votre billet, demandez si la compagnie, dans son histoire, a déjà fait une exception. Essayez ensuite de voir si vous vous situez dans l’un des cas d’exception. Essayez cet outil avec des sociétés de services : « Vos publicités expliquent comment les représentants du service client essaient toujours d’être utiles aux clients. Je suis curieux, comment cela se traduirait-il dans ma situation ? »

Une fois que vous reconnaissez la puissance de cet outil, vous le verrez partout.

Un cadre voulait acheter un foulard Hermès pour sa femme. L’écharpe était en vente à 250$. Le cadre a demandé qu’il soit emballé dans un cadeau, mais le vendeur a refusé car il s’agissait d’un article en promotion. Le cadre lui répondit « Si je vous paie le prix total de 500 $, l’emballerez-vous ? » « Certainement » fut la réponse du greffier. L’exécutif a ensuite déclaré : « Vous me dites qu’Hermès facture 250 $ pour l’emballage cadeau ! »

Il y a deux principales raisons pour lesquelles les gens suivent les standards. La première est qu’ils pensent qu’ils font la bonne chose et ne veulent pas admettre qu’ils ne sont pas honnêtes. La seconde est qu’ils sont imputables devant un tiers important comme leur patron et qu’ils ne veulent pas leur paraître déraisonnables.

Si vous avez une demande raisonnable et que le représentant du client est déraisonnable, vous pouvez demander : « si le PDG de votre entreprise était présent à cet appel téléphonique, approuverait-il ? »

Utiliser des standards

L’utilisation des standards est un processus transparent. Il n’y a aucune manipulation là-dedans. Cependant, vous devez garder à l’esprit que vous pouvez blesser les gens avec ces outils.

Comment cela fonctionne-t-il? Fondamentalement, lorsque vous utilisez leurs standards contre eux, vous donnez ce choix : « Soyez extrême ou rapprochez-vous de moi ». À ce stade, l’autre partie choisira très probablement de proposer un compromis. Mais un compromis est souvent une manière molle et inefficace de négocier. À la toute fin d’une négociation, lorsque tous les outils ont été utilisés et qu’il n’y a qu’une courte distance à franchir, le compromis peut être acceptable.

En général, mieux vaut répondre : « Aidez-moi un peu, je suis confus. Si j’ai raison, je ne vous dois rien. Si je me trompe, je vous dois le montant total. D’où vient votre total ? » Cela peut sembler dur et ça l’est, mais vous devez rester calme et votre ton doit être aimable et raisonnable.

Parfois, vous n’obtiendrez pas de réponse lorsque vous poserez une question sur leurs standards. Vous devriez demander s’il y a quelque chose qui ne va pas avec votre question.

Attention, lors d’une demande d’exception, s’il y a beaucoup de gens aux alentours, la décision aura un enjeu plus important pour le décideur, car d’autres personnes demanderont également des exceptions.

Être incrémental

Les grands changements semblent plus risqués et trop différents de la situation actuelle. Vous devez commencer assez loin pour qu’ils ne puissent pas dire non à une de vos demandes, mais sans qu’ils se sentent stupides. Vous pourriez demander, par exemple, « Voulez-vous un accord ? », « Voulez-vous faire du profit ? », « Voulez-vous faire plaisir à vos clients ? »

Le fait d’être progressif amène les gens étape par étape là où vous voulez qu’ils aillent. C’est une façon de leur faire comprendre précisément le point de vue de l’autre partie.

« Chaque plafond est un nouveau sol ».

Le cadrage

Le cadrage signifie présenter des informations d’une manière ou avec des mots spécifiques qui seront convaincants pour l’autre partie. L’idée est de donner aux gens une vision des enjeux clés. Par exemple, si un restaurant est en retard dans votre réservation, vous pouvez demander : « Ce restaurant tient-il parole ? »

Pour savoir comment présenter les choses, vous devez vous poser cette question : « que se passe-t-il vraiment ici ? »

Il est beaucoup plus convaincant de laisser les autres prendre la décision au lieu de leur dire quoi faire. Vous les y menez simplement par le cadrage et l’itération.

Explorez et trouvez la solution minimale nécessaire pour résoudre le problème.

Encadrer et être progressif sont deux des choses les plus difficiles à apprendre. La plupart des gens n’a tout simplement pas la patience.

Établir des standards

Vous devriez toujours essayer d’établir des standards avant le début de la négociation. Si vous le faites à un stade ultérieur, cela sera perçu comme de la manipulation.

En ce qui concerne les réunions, un ordre du jour sert de « standard opératoire ». Vous devez toujours en définir un. Avant le début de la réunion, vous devez vous assurer que tout le monde est d’accord sur l’ordre du jour. Au début d’une réunion, commencez par les choses faciles comme la logistique comme la date de la prochaine réunion etc. Ainsi, les participants auront le sentiment d’avoir accompli quelque chose et deviendront plus collaboratifs.

Si vous ne connaissez pas les standards des autres partis, demandez-leur simplement !

Si vous négociez une augmentation, allez vérifier l’indice des prix à la consommation et demandez si vous n’êtes pas au moins aussi utile cette année que l’année dernière.

Dénoncer un mauvais comportement

Une personne qui se comporte mal viole implicitement ses propres standards. Vous devez être direct pour nommer les mauvais comportements. « Est-il nécessaire que vous criiez sur moi ? » « Je promets de faire de mon mieux pour ne jamais vous interrompre. Puis-je avoir la même considération ? » C’est efficace contre les personnes qui ne comprennent pas le concept des relations et qui essaient de vous nuire.

Être gentil ne fonctionne pas toujours. Dans la fosse aux lions, vous avez besoin d’un répulsif contre les fauves. La clé pour dénoncer un mauvais comportement est que vous ne devez JAMAIS en faire une affaire personnelle. Plus ils deviennent hargneux et agressifs, plus vous devez maintenir votre calme et votre aplomb. Dites d’une voix très douce : « Pourquoi m’insultez-vous ? Je ne ferais jamais rien de tel. En effet, nous vous respectons ». Vous voulez mettre les projecteurs sur eux. Les meilleurs exemples de cet outil sont Gandhi et Martin Luther King.

Exemples de questions dans lesquelles le cadrage et les standards sont combinés : « Qu’est-ce qui est juste ici ? », « Comment décidons-nous ? », « Devrais-je payer pour vos erreurs ? »

Ne pas se fâcher lorsque l’autre personne viole ses propres standards est le point essentiel. Il faut un changement d’attitude pour bien faire les choses. Par exemple, chaque fois que quelqu’un essaie de vous tromper, vous n’avez qu’à dénoncer le mauvais comportement et vous obtiendrez un « gage ». En fait, vous devriez être content quand les autres essaient de tricher. Désormais, vous les avez classés comme tricheurs et pouvez l’utiliser contre eux aujourd’hui ou dans le futur.

Votre attitude compétitive

Ne vous laissez pas distraire par des objectifs secondaires : gagner, perdre, ce qui s’est passé hier, un jeu déloyal, ce qui pourrait arriver demain, etc. Exécutez plutôt et concentrez-vous sur le processus de négociation : quels sont mes objectifs, quelles normes dois-je utiliser, quels sont leurs besoins, puis-je invoquer des ennemis communs et qui est leur décideur ?

Votre attitude en face de négociateurs intransigeants est importante. Ne les laissez pas vous atteindre, ce qui risque de vous rendre émotif et de faire une erreur. Concentrez-vous sur vos objectifs. En utilisant un processus neutre et sans passion, vous êtes beaucoup mieux en mesure de traiter avec des négociateurs intransigeants.

Les négociateurs intransigeants agissent comme ils le font parce qu’ils n’ont pas les compétences nécessaires pour atteindre leurs objectifs de manière honnête. Eux aussi ont besoin de manger. Des études montrent d’ailleurs que leur nombre augmente dans les moments difficiles. Alors déterminez vos objectifs, utilisez des outils de négociation, atteignez vos objectifs et passez à autre chose. Réduisez vos attentes avec eux, de cette façon, vous ne serez jamais déçu.

Échange d’objets de valeur inégale

Contrairement aux slogans tels que « gagnant-gagnant », « négociation basée sur les intérêts » ou « agrandir le gâteau », l’expression « échanger des objets de valeur inégale » vous dit quoi faire. D’abord, vous devez découvrir l’image dans leur tête, puis dans la vôtre. Ensuite, vous trouvez les choses qui ne coûtent pas cher d’un côté mais qui ont de la valeur pour l’autre côté et vous les échangez. D’ailleurs, remarquez que l’image dans leur tête pourrait ne rien avoir à faire avec l’objet initial de la négociation.

Comment ça fonctionne

Considérez votre homologue comme un paquet de milliards de synapses. Certains sont dans la négociation, mais beaucoup d’autres sont occupés à autre chose. Plus vous impliquez de synapses, moins elles seront sensibles au prix et plus vous aurez de chances de succès. Les choses à échanger peuvent être n’importe quoi : dans l’accord, en dehors de l’accord, rationnels, irrationnels, explicites, implicites, à court terme, à long terme, verbaux, non verbaux, grands et petits.

Intangibles

Dans les transactions commerciales, les évaluations monétaires sont probablement assez similaires. Ce qui scelle généralement l’accord pour une partie, ce sont les choses autres que l’argent – ​​les intangibles – qui rendent l’accord plus précieux pour l’autre partie.

Besoins

Les besoins sont les différentes raisons pour lesquelles vous voulez atteindre cet objectif. Ceux-ci peuvent être irrationnels. En général, les rêves des gens impliquent de voyager, de faire de la voile, de posséder un restaurant, de courir un marathon et de diriger une entreprise. Les peurs des gens tournent autour des serpents, des foules, de la prise de parole en public, du vol et des hauteurs.

La plupart des entreprises sont familiales. Le fondateur peut demander un prix exorbitant pour son entreprise. Mais en approfondissant, vous découvrirez peut-être que ce qu’il veut vraiment, c’est le respect, ou garder le nom de la marque, ou sa photo dans le hall, ou un emploi d’été pour sa nièce, ou un siège au conseil d’administration!

Obtenir les informations

Tout le monde n’est pas aussi ouvert que vous le souhaiteriez. Certaines personnes ont peur, d’autres sont réticentes et d’autres sont tout simplement perdues. Vous devez donc deviner. Si vous vous trompez, ils vous le feront savoir et vous diront souvent ce dont ils ont besoin.

Agrandir le gâteau

Avec des négociateurs coopératifs, élargissez le gâteau ensemble. Avec des négociateurs intransigeants, proposez de montrer à des tiers comment le gâteau peut être élargi. Si quelqu’un dit : « Je veux 100 000 $ », vous pouvez dire : « pourquoi pas 200 000 $ ? ». « Eh bien, nous ne savons même pas encore ce qu’il y a dans l’accord ». « Quand je connaitrais tous vos intérêts, tous vos besoins, je pourrais faire une proposition. » Si quelqu’un dit : « quelle est votre proposition ? », dit « je ne sais pas, qu’y a-t-il dans l’accord ? ».

Voici un exemple. Brad Oberwager, fondateur de Sundia, a approché les principaux producteurs de pastèques. Il leur a offert une partie de son entreprise de salades de fruits s’ils voulaient bien apposer des autocollants « Sundia » sur les pastèques. Deux ans plus tard, avec le soutien des producteurs de pastèques, il n’a eu aucune difficulté à convaincre les magasins d’inclure son produit à plus forte valeur ajoutée puisqu’ils connaissaient déjà la marque. Il a réduit sa stratégie commerciale globale à une seule question : « Qu’est-ce qui ne te coûte rien qui me donne ce que je veux et qu’est-ce qui ne me coûte rien qui te donne ce que tu veux ? » Il divulgue beaucoup d’informations, est transparent sur ses plans et est préparé. Brad Oberwager conclut : « Vous êtes un bon négociateur parce que vous pouvez voir l’avenir. Et cela vient de la préparation. »

Liens

Sortez des sentiers battus. Reliez des choses qui ne sont pas nécessairement liées. Si quelqu’un dit : « Je vais ruiner votre entreprise », vous pouvez dire « D’accord, mais pouvons-nous gagner plus d’argent d’une autre manière ? »

Un changement d’attitude

Au lieu de penser qu’un problème est un problème à gérer, pensez à un problème comme une opportunité qui attend d’être reconnue et développée. Chaque fois que vous avez un problème avec une autre partie, pensez : comment pouvez-vous gagner de l’argent avec ce problème ?

De façon contre-intuitive, plus il y a de choses sur la table dans une négociation, plus la négociation est simple. C’est parce que vous avez plus d’objets de valeur inégale à échanger. De même, beaucoup supposent qu’il est difficile d’amener les autres à divulguer leurs besoins, mais c’est tout le contraire si vous leur faites savoir que vous essayez de répondre à leurs besoins.

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