Introduction
Le livre « Sources of Power: How People Make Decisions » de Gary A. Klein explique comment les experts prennent des décisions dans le feu de l’action.
Nous sommes bien loin des théories en vogue sur la prise de décision rationnelle où les acteurs évaluent différentes options selon une analyse coût-bénéfice.
Selon l’auteur, les experts s’appuient surtout sur leur expérience pour reconnaître des situations comparables ou pour simuler mentalement le déroulement des événements passés ou à venir.
Points clés à retenir
La planification
La planification a de multiples fonctions :
- Diriger et coordonner l’actions des membres de l’équipe
- Développer une vision commune de la situation
- Générer les attentes
- Soutenir l’improvisation
- Détecter les incohérences
- Etablir des jalons temporels
- Alimenter la réflexion des planificateurs
Ce dernier point peut souvent dominer les autres fonctions. En effet, qui n’a pas participé à des rencontres de planification interminables dont les résultats deviennent rapidement obsolètes ? En réalité, de telles rencontres ne servent pas tant à préparer un plan d’action qu’à aider les planificateurs à ajuster leur compréhension de la situation.
L’environnement joue un rôle majeur dans le type de plan adopté :
- Un environnement stable rend possibles des plans plus précis et plus complexes.
- Des plans modulables sont adaptés aux environnement mouvants car ceux-ci autorisent des improvisations rapides.
- Un environnement avec des ressources limitées exigera plutôt des plans intégrés car ceux-ci sont plus efficients.
- Au contraire, les plans intégrés seront contre-indiqués s’il y a un temps limité et de l’incertitude.
La résolution de problèmes dans la vraie vie
Dans la vraie vie, la plupart des problèmes sont mal définis. Pour résoudre de tels problèmes, nous devons clarifier l’objectif en même temps que nous essayons de l’atteindre. L’expérience est requise pour évaluer si un problème est résoluble ou non ; elle est aussi nécessaire pour identifier des opportunités.
Dans la résolution de problèmes, l’expérience aide à discriminer les vraies anomalies des fausses alertes.
La façon naturelle de résoudre un problème n’est pas d’explorer toutes les possibilités mais plutôt d’utiliser des points d’appuis qui vont structurer la séquence des actions.
Les bonnes pratiques pour la résolution de problèmes telles qu’enseignées dans les écoles de management sont uniquement applicables lorsque les objectifs sont clairement définis. Elles peuvent même nuire lorsque les objectifs sont mal définis.
En pratique, il y a deux façons naturelles d’approcher un problème, (1) Reconnaissance de cas de figure, (2) Simulation mentale
Voir l’invisible
L’expertise s’acquiert au travers d’une pratique délibérée et prolongée, souvent au-delà de dix ans. L’expert est capable de voir dans l’obscurité là où le novice doit aller à tâtons.
L’expert voit :
- Des caractéristiques que le néophyte ne remarque pas
- Des anomalies, comme des événements qui ne se produisent pas ou qui ne sont pas conformes aux attentes
- L’ensemble de la situation (le coup d’œil)
- La façon dont les choses fonctionnent
- Les opportunités et possibilités d’improvisation
- Les événements qui ont dû se produire (passé) et ceux qui vont arriver (futur)
- Différences imperceptibles pour le néophyte
- Ses propres limites
Les experts performent à haut niveau malgré le temps limité, tandis que les novices ont des performances très dégradées. Cela est démontré par une expérience qui opposait des grands maîtres avec de bons joueurs d’échecs. Les grands maîtres ont dominé beaucoup plus nettement en configuration « blitz » principalement parce les joueurs inférieurs faisaient beaucoup plus d’erreurs.
Comment devenir expert en un minimum de temps ?
Il s’agit surtout de comprendre comment les experts perçoivent les choses que les connaissances, les procédures ou les astuces qu’ils emploient. Pour ce faire, les méthodes suivantes peuvent être utilisées : des entrevues structurées, des entretiens spécifiques sur les expériences qui représentaient des défis, ou des échanges sur les concepts utilisés pour se représenter certaines tâches, ou encore la description des simulations mentales réalisées lors d’activités réelles. D’autre part, de tels récits font une bien plus forte impression sur la mémoire des étudiants que des manuels.
La force des histoires
La bonne façon d’interroger un expert est de lui demander de raconter une anecdote professionnelle :
- avec des caractéristiques qui sortent de l’ordinaire,
- où un novice aurait probablement échoué.
Une approche possible pour éliciter les détails de l’histoire pourrait être :
- Écouter une brève version de l’histoire. Évaluer son potentiel.
- Écouter la version longue en essayant d’y apposer une chronologie afin de détecter d’éventuelles incohérences, et se faire une idée de la perception de la situation à chaque étape par le narrateur.
- Poser des questions pour comprendre le processus mental et les hypothèses sous-jacentes. Quels étaient les objectifs à différents moments ? Si une approche a été sélectionnée, y en avait-il d’autres possibles ? Qu’aurait-il fait si telle information n’avait pas été disponible ? Si telle action n’était pas possible, quelle aurait été la réaction ?
- Sélectionner des points critiques dans l’histoire et demander les erreurs qu’aurait fait un novice?
Le pouvoir de l’analogie
Une image vaut mille mots. Plutôt que d’enseigner de nombreuses règles compliquées à ses élèves, un instructeur de tennis préférait expliquer un mouvement avec une analogie. Par exemple, tel mouvement serait le même que d’écraser une pizza sur le visage de quelqu’un, ou tel autre mouvement serait le même que d’envoyer un frisbee.
Un autre exemple est la méthode d’évaluation de la durabilité des pièces détachées avant leur production effective pour les futurs avions de l’Armée de l’Air. L’approche prédictive retenue par les ingénieurs a consisté à trouver des pièces similaires utilisées dans des avions en service, obtenir leur durée de vie, faire d’éventuels ajustements en les justifiant. Les prédictions ainsi obtenues sont d’autant plus fiables qu’elles sont basées sur des données réelles plutôt que des jugements subjectifs.
La clé dans de telles comparaisons est de trouver des analogues qui partagent les mêmes dynamiques et les mêmes relations de cause à effet. Seule l’expérience permet d’identifier ce qui est important et si l’analogue peut nous aider ou au contraire nous induire en erreur.
Le pouvoir de lire dans les pensées
Décoder les pensées des autres est important lorsqu’on travaille en équipe. Pour ce faire, nous devons partager une même culture et une même compréhension de la tâche à accomplir pour ne pas avoir à expliquer chaque détail.
Une étude de 1986 à la NASA voulait évaluer les effets de la fatigue sur la performance des équipes dans les simulations de vol. Les résultats démontrèrent, contre toute attente, que les performances étaient meilleures à la fin des missions qu’au début. Les participants avaient, en effet, appris à travailler ensemble et à interpréter les réactions des uns et des autres au cours de la simulation.
Une des choses les plus importantes à faire pour éviter les malentendus dans une équipe est de communiquer l’intention. Cela permet :
- Promouvoir l’indépendance :
- Réduire le besoin de clarifications
- Détecter des écarts avec ce que veut le donneur d’ordre
- Anticiper les problèmes
- Promouvoir l’improvisation :
- Réagir sur le terrain sans attendre d’autorisation
- Reconnaître des opportunités, même si elles n’étaient pas identifiées dans le plan
- Définir des priorités s’il y a besoin d’arbitrer entre plusieurs décisions
- Poursuivre au-delà de l’objectif sans attendre les prochaines instructions
Comment communiquer l’intention ?
Il y a différents éléments qui permettent de préciser l’intention :
- Les objectifs à haut niveau : très souvent, ils ne sont même pas mentionnés
- De quoi aura l’air le résultat attendu : indiquer quel est le critère de succès
- La séquence des étapes du plan : ne pas tomber dans le micro-management
- La logique derrière le plan : cela donne la possibilité à l’équipe de proposer un autre plan
- Les décisions clés qui devront être prises : difficultés attendues, faiblesses du plan
- Les résultats qu’on veut éviter : quoi faire lors de certains scénarios adverses
- Les contraintes et autres considérations : faire attention à certains éléments
Tous ces éléments ne sont pas systématiquement requis. En fait, si la situation est mouvante et que le plan sera sans doute révisé, il ne sera pas pertinent de mentionner les résultats qu’on veut éviter. De même, la description de l’intention pourra être plus succincte avec une équipe expérimentée.
Pour toutes ces raisons, une approche supérieure consiste à s’assurer que les intentions sont bien comprises.
Par exemple, nous pourrions présenter un événement inattendu et demander au chef d’équipe et aux membres de l’équipe comment ils imaginent que l’équipe va réagir. Les écarts servent ensuite à reformuler l’intention.
L’esprit d’équipe
La capacité à gérer le flot d’idées est une des principales compétences qui distinguent les équipes expérimentées des autres. Trop peu d’idées ou trop d’idées sont un signe que l’équipe n’est pas en contrôle.
A l’inverse, dans une équipe expérimentée, les membres font attention à leurs contributions. Ils essaient de s’appuyer sur les commentaires des autres et évitent les digressions hors sujet. Toutefois, même une telle équipe aura de la difficulté à gérer les idées proposées dans la mesure où personne ne sait à l’avance ce qui va être proposé et ce que l’équipe va en faire.
Les principaux problèmes rencontrés par les équipes non expérimentées sont :
- Le flou entourant les rôles et responsabilités des membres
- La surcharge de travail causée par des intervenants superflus
- Le manque de proximité entre des membres qui doivent absolument s’échanger l’information
- L’absence de description des attentes par le chef de l’équipe
Pourquoi les gens capables prennent de mauvaises décisions
De nombreuses recherches insistent sur le fait que les biais psychologiques expliquent les mauvaises décisions. Cependant, si cela est vrai dans un contexte de laboratoire, cela ne semble pas réellement être le cas en conditions réelles.
Les mauvaises décisions nous apparaissent davantage comme la conséquence d’une mauvaise information et d’un manque d’expertise.
D’autre part, il est difficile de créer une réelle expertise dans certains domaines où le délai de rétroaction est parfois très long : sélection d’actions boursières, politiques publiques et l’éducation d’un enfant. Les domaines qui se prêtent peu à l’expertise sont ceux :
- Qui sont dynamiques
- Où l’on doit prédire le comportement humain
- Qui présentent peu d’opportunités d’avoir une rétroaction
- Où la tâche ne se répète pas assez souvent pour inférer ce qui est typique
- Où il y a peu d’essais