⭐⭐⭐⭐⭐Livre « Les principes du succès » de Ray Dalio

Introduction

Le livre Les principes du succès de Ray Dalio décrit son approche de la prise de décision qui a fait le succès de sa société Bridgewater dans le domaine de la gestion d’actifs.

Pour Ray Dalio, il n’y a qu’une seule réalité qu’il faut découvrir et puis accepter. Le moyen d’atteindre ses objectifs est de comprendre cette réalité au travers d’une ouverture d’esprit radicale et de prendre de bonnes décisions grâce à un processus basé sur les faits et la raison.

Points clés à retenir

Mise en contexte

Vous devriez établir des principes qui vous correspondent. Ces principes vous permettront de prendre de meilleures décisions plus rapidement et d’améliorer votre vie par la même occasion. Sans ces principes, vous devrez réagir à chaque situation comme si vous la rencontriez pour la première fois.

Il est important de clarifier ses propres principes. Par exemple, certains de nos principes sont hérités et il est risqué de les accepter sans les questionner. De même, nos principes vont déterminer comment nous allons interagir avec les autres.

Une façon de dégager progressivement nos principes est de noter systématiquement nos critères de décision lorsqu’un choix doit être fait.

L’attrait de l’aventure : 1949-1967

Gagner de l’argent, c’est bien. Mais avoir un travail qui a du sens et qui absorbe toute votre attention c’est mieux. De même, les relations avec des personnes que vous aimez et qui vous aiment sont plus importantes que l’argent.

Traversée du désert : 1979-1982

En étudiant attentivement les évolutions des principales économies sur de très longues périodes, il est possible d’arriver à des principes testés, intemporels et universels pour la prise de décision.  

Imaginez que vous ayez à traverser une jungle. Vous pouvez rester où vous êtes et vivre une vie sans risque et ordinaire. Mais vous pouvez aussi prendre le risque de traverser la jungle et avoir une vie extraordinaire. Comment approcheriez-vous ce choix ? Pour Ray Dalio, pour affronter les dangers des marchés, il ne pouvait pas se contenter de son intime conviction, il lui fallait trouver le moyen de répondre à cette question : « Comment est-ce que je peux savoir si j’ai raison ? ».

Pour ce faire, Ray Dalio s’est entouré d’individus indépendants avec la même mission mais des perspectives différentes afin de mettre à l’épreuve les idées des uns et des autres et sélectionner les meilleures.

Chemin de croix : 1983-1994

Une grande partie du succès de Bridgewater, la compagnie fondée par Ray Dalio, repose sur l’utilisation des ordinateurs. Les micro-ordinateurs étaient devenus accessibles à la fin des années 1970 et Dalio les a utilisés pour tester ses hypothèses et faire des régressions économétriques. Après de multiples déconvenues, Dalio finit par réaliser qu’il n’avait pas besoin de prédire le futur, mais seulement de savoir comment réagir en fonction des données disponibles à l’instant t.

Plus précisément, l’approche de Dalio a été d’améliorer son processus de décision en écrivant ses principes d’investissement sous la forme d’algorithmes à traiter par l’ordinateur, en les testant sur une longue période, et en les utilisant en temps réel en parallèle à son processus normal de décision. La plupart du temps, l’ordinateur a raison, mais parfois (moins de 2% des cas aujourd’hui), le système se trompe car le contexte est très particulier et l’humain est mieux à même d’imaginer ce qui va se passer. Les algorithmes sont ensuite mis à jour pour tenir compte des nouveaux cas de figure rencontrés.

Une des principales leçons que Ray Dalio a retenu de son expérience des marchés est que pour gagner sur les marchés, il faut uniquement faire des paris où vous avez une forte conviction et, de plus, il faut bien diversifier ces paris.

Au début des années 90, un trader avait oublié de placer une transaction pour un client ce qui a causé une perte de plusieurs centaines de milliers de dollars. Plutôt que de renvoyer le fautif, Dalio raisonna que cela ne ferait qu’encourager les autres à cacher leurs erreurs. Il créa plutôt un « journal des erreurs » plus tard rebaptisé en « journal des problèmes » qui permettrait de comprendre l’origine des problèmes et de prendre action pour améliorer l’exécution. Personne ne pouvait vous reprocher une erreur, si et seulement si vous étiez celui qui l’avait rapportée ! Progressivement, les erreurs opérationnelles ont été éliminées grâce à ce système.

La gestion de Ray Dalio n’allait pas sans créer un malaise dans l’entreprise qui se transforma en crise en 1993. Dalio était à la croisée des chemins et il devait choisir entre deux alternatives apparemment incompatibles : (1) instaurer une transparence radicale avec ce que cela implique comme remises en cause et inconfort et (2) avoir des employés heureux. De manière caractéristique, Ray Dalio prit le temps de réfléchir pour obtenir un compromis qui produise autant que possible des bénéfices des deux choix. C’est ainsi que sont nés les principes de travail de Bridgewater.

L’apothéose : 1995-2010

Il n’y a vraiment que deux forces économiques dont il faut se préoccuper : l’inflation et la croissance. Pour cette raison, il y a quatre types d’environnement économique possible selon les combinaisons possibles de la hausse/baisse de l’inflation et de la croissance. Pour chaque environnement économique possible, il existe une stratégie appropriée. Il est ainsi possible de créer un Portefeuille Tout Terrain, ou « All Weather Portfolio », qui se comportera bien quelles que soient les circonstances en mixant adéquatement les quatre stratégies.

En 2003, Dalio a dû choisir entre faire grandir Bridgewater ou conserver sa taille actuelle. Typiquement, Dalio choisit de faire grandir Bridgewater sans diluer ses principes de fonctionnement. Avec davantage d’employés, il n’était plus possible que tout le monde se connaisse intimement et cela allait générer des frictions compte tenu de l’approche radicalement transparente de la compagnie. Pour pallier ces problèmes, Dalio a explicité les principes de prise de décision, a partagé les enregistrements des rencontres de direction avec toute l’entreprise et a généralisé l’utilisation de tests psychométriques comme le test de Myers-Briggs pour que chacun se connaisse mieux et connaisse mieux le mode de pensée des autres.

Passage de témoin : 2011-2015

Le 1^er janvier 2011, Dalio annonça son départ progressif de Bridgewater. Il profita de cette occasion pour rechercher ce qui caractérisait un profil de visionnaire comme le sien, ou ceux de Steve Jobs, Bill Gates, Isaac Newton, ou Dang Xio Ping. Il soumit certains de ses visionnaires à un test et identifia plusieurs caractéristiques communes :

• Penseurs indépendants qui ne reculent devant rien pour atteindre leurs objectifs
• Ils utilisent des modèles mentaux sur le fonctionnement du monde qu’ils testent et améliorent, et sont disposés à changer leurs façons de faire.
• Ils sont très résilients car le besoin de réussir est plus fort que la souffrance qu’ils ressentent dans leurs efforts pour y parvenir.
• Plus intéressant encore, ils ont une palette de visions plus riche que les gens ordinaires, soit qu’ils la possèdent intrinsèquement, soit qu’ils savent comme l’obtenir de quelqu’un d’autre qui perçoit ce qu’ils ne perçoivent pas.
• Ils ont capables de voir les choses à la fois à haut niveau, mais aussi de façon granulaire et à tous les niveaux intermédiaires.
• Ils sont créatifs, systématiques, et pragmatiques.
• Ils sont assertifs et ouverts d’esprit à la fois.
• Par-dessus tout, ils sont passionnés par ce qu’ils font et ne tolèrent pas la médiocrité chez ceux qui travaillent pour eux.
• Ils ont peu de considérations pour les opinions des autres. Plus précisément, s’il y a un choix à faire entre atteindre leur objectif et ne pas blesser les autres, ils choisissent toujours d’atteindre leur objectif.

Il existe toutefois quelques nuances dans ce groupe d’individus exceptionnels. Certains sont des visionnaires pour inventer, d’autres pour manager. Une minorité comme Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, et Jeff Bezos se retrouvent dans les deux catégories.

A partir de ces observations, Dalio a entreprit de créer un système supérieur de prise de décision qui n’a plus besoin de compter sur le talent de ceux qui sont dans l’entreprise, y compris Ray Dalio, et de leur mode de fonctionnement. Le système de gestion est directement inspiré du système d’investissement de Bridgewater : des principes mis en action sous forme d’algorithme. Seul l’objet de ce système diffère : au lieu des marchés, il s’agit d’évaluer la nature des personnes, leurs points forts et leurs faiblesses.

Rétrospective

La philosophie de Ray Dalio est basée sur le fait que les mêmes causes produisent les mêmes effets. Les mêmes types d’événements se reproduisent encore et encore. Avec un peu de recul, nous pouvons réaliser qu’il est avantageux de comprendre comment la réalité fonctionne pour pouvoir réagir adéquatement. Au lieu d’en être frustrés, les expériences douloureuses de la vie sont des opportunités de découvrir quelque chose d’important.

Ray Dalio qui est d’origine modeste a gravi tous les échelons et accumulé des succès éclatants. Voici ce qu’il en retient. Les gens surestiment les avantages qu’il y a à être riche. Une fois couverts le principal : un bon lit, de bons amis, la bonne chère, une bonne intimité, le reste n’apporte pas grand-chose de plus. En fait, plus l’on possède de choses et plus cela va demander d’énergie pour s’en occuper. En tout état de cause, il vaut aussi mieux être anonyme que célèbre. D’autre part, les gens ne sont pas plus ou pas moins intéressants au sommet qu’en bas de la pyramide. Au bout du compte, les gens les plus heureux sont ceux qui découvrent leur vraie nature et construisent la vie qui va avec.

Accepter la réalité et y faire face

Dalio voit la vie comme un jeu où chaque problème est un casse-tête dont la résolution permet de faire face non seulement à la situation présente mais à toutes les situations futures similaires.

Les émotions peuvent rentrer en conflit avec l’intellect. Mais s’il y a un moyen de les réconcilier, alors les décisions sont de meilleure qualité.

Les personnes qui réussissent comprennent la réalité. Pour simplifier, l’équation du succès est :

Succès = Rêve + Réalité + Détermination

Bien sûr, le succès peut signifier une chose ou une autre selon la personne. Demandez-vous ce qui vous importe le plus, c’est-à-dire ce pourquoi vous êtes prêt à faire les plus grands sacrifices : profiter de la vie ou avoir un impact ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.

La vérité ou, plus précisément, une compréhension aigüe de la réalité est la fondation de tout progrès. La plupart des gens vont rejeter la vérité lorsqu’elle ne leur plaît pas. A l’inverse, en étant radicalement ouvert et transparent, le processus d’apprentissage est accéléré même s’il est aussi plus abrasif. Si vous vous protégez trop, vous n’apprendrez rien.

Le processus est très similaire à la prise de parole en public. Initialement, vous êtes mal à l’aise, mais avec la pratique, vos appréhensions disparaissent. En bonus, vous serez davantage vous-même et vous aurez moins de malentendus avec les autres. Ici, il ne s’agit pas d’exposer vos secrets ou vos pensées intimes, mais simplement de partager avec les autres (1) ce que vous pensez d’eux et (2) comment vous pensez que le monde fonctionne.

Cela prend typiquement 18 mois pour s’adapter à cette façon de faire, ce qui est cohérent avec n’importe quel autre changement d’habitude. Il est ensuite très difficile de revenir en arrière.

Il est facile de se prendre pour le centre du monde en tant qu’espèce, mais une meilleure approche est probablement de réaliser que la nature est plus intelligente dans son ensemble que nous ne le serons jamais. Si vous observez quelque chose dans la nature qui vous semble mauvais, il vaut mieux partir du principe que c’est vous qui avez tort.

Pour juger de ce qui est bon, vous ne devez pas seulement identifier ce qui est bon pour vous ou pour votre groupe immédiatement mais ce qui est bon pour tout l’écosystème au bout du compte.

Rien ne dure en ce bas monde, seul le changement est permanent. Aussi, la principale force de l’univers est-elle l’évolution. Ce processus touche toute chose, les pays, les entreprises, les individus. Ceux qui s’adaptent en apprenant rapidement de leurs échecs réussissent et les autres déclinent.

L’évolution s’appuie sur trois principes, (1) les individus ont des incitations qui les conduisent à faire progresser l’ensemble, (2) la sélection naturelle et (3) des expérimentations rapides. Le dernier point est celui que nous pouvons contrôler le mieux à notre niveau.

Pour devenir plus fort, il n’y a pas d’autre choix que de tester continuellement ses limites, ce qui est douloureux. Toute l’astuce consiste à percevoir la souffrance comme une opportunité d’apprendre. Si ce n’est pas possible de réfléchir lorsque nous souffrons, nous pouvons le faire après coup. En choisissant d’aller aux devants de la peine, vous aurez les bénéfices suivants :

• Identifier, accepter et apprendre à gérer ses faiblesses
• Avoir des relations honnêtes et franches avec les autres
• Être vous-même et ne pas avoir à faire semblant d’être fort là où vous êtes faible

Un autre signe distinctif des personnes qui réussissent par rapport à celles qui échouent est leur capacité à anticiper les effets au deuxième et troisième ordre. Par exemple, faire de l’exercice peut être rébarbatif ou pénible à première vue, mais apporte des bénéfices inestimables à plus long terme : meilleure santé, meilleure apparence etc. De la même manière, ceux qui sont capables d’éviter les tentations et de supporter une certaine dose de frustration pour atteindre leurs objectifs ont tendance à mieux réussir leur vie.

L’attitude face aux événements est également fondamentale. Des études montrent que ceux qui croient que ce qui leur arrive est sous leur contrôle ont plus de succès que ceux qui pensent être le jouet de la fatalité. Peu importe ce qui vous arrive, identifiez ce que vous voulez puis, trouver ce dont vous avez besoin pour y arriver et ayez le courage de faire le nécessaire.

Il existe une façon de voir qui est très féconde. Voyez-vous comme à la fois un architecte et un ouvrier de votre vie. Vous avez des objectifs que vous essayez d’atteindre. A partir de votre connaissance du monde, l’architecte conçoit un plan ou une approche. Ensuite, l’ouvrier met en œuvre le plan ou l’approche et vous observez votre résultat. En principe, la rétroaction du monde extérieur va vous inciter à faire deux choses : améliorer le plan et/ou améliorer l’exécution. La plupart des gens se concentre sur l’exécution et ne réfléchissent pas suffisamment sur la conception.

Dans le même ordre d’idée, ce sont les gens qui sont capables de regarder les choses avec du recul et objectivement qui réussissent. Contrairement à ceux qui sont prisonniers de leur subjectivité, ils sont capables d’intégrer les points de vue des autres. De plus, ils peuvent voir les forces et les faiblesses des autres et ainsi décider qui est le mieux à même d’exécuter telle ou telle tâche.

Lorsque vous découvrez une de vos faiblesses, vous devriez vous réjouir. Il y a quatre façons de réagir face à une faiblesse :

• Être dans le déni : c’est ce qui se passe le plus souvent. Le problème est que cela vous condamne à revivre encore et encore les problèmes causés par cette faiblesse.
• Convertir la faiblesse en force : c’est la meilleure solution si vous y arrivez ! Changez demande beaucoup d’effort et de temps. Engagez vous dans cette voie si elle correspond à une inclination naturelle chez vous.
• Trouver un moyen de contournement : c’est typiquement la voie la plus facile et paradoxalement la moins suivie.
• Changer vos objectifs : cela demande une très grande flexibilité.

Toutes les personnes qui ont du succès sont adeptes à trouver la bonne personne qui est forte là où elles ont une faiblesse. C’est une qualité essentielle à développer.

Utiliser la méthode en cinq étapes pour obtenir ce que vous voulez dans la vie

Si vous êtes capables de faire ces cinq étapes comme il faut, vous pourrez réussir à peu près n’importe quoi :

1. Définissez des objectifs clairs.
2. Identifiez et ne tolérez pas que les problèmes vous barrent la route.
3. Diagnostiquez précisément les problèmes pour arriver à la cause primordiale.
4. Concevez des plans pour surmonter ou contourner les problèmes.
5. Faîtes le nécessaire pour exécuter vos plans et les traduire en résultats.

Il est très important de faire une étape à la fois et d’être le plus rationnel possible dans vos réflexions. Si cela peut vous aider à prendre du recul, efforcez-vous d’imaginer être dans un jeu dont vous êtes le héros. D’autre part, notez que les trois premières tâches sont des tâches de synthèse, tandis que les deux dernières sont des tâches d’implémentation.

Il faut accepter que si vous pouvez obtenir ce que vous voulez, vous ne pourrez pas obtenir tout ce que vous voulez. Il faut faire un choix faute de quoi vous n’arriverez nulle part. Par ailleurs, ne confondez pas un objectif, c’est-à-dire ce que vous avez besoin de réussir, avec un désir, c’est-à-dire quelque chose que vous voulez qui risque de vous empêcher d’atteindre votre objectif. L’idéal est en fait de réconcilier vos objectifs avec vos désirs car vous pourrez ainsi exploiter vos passions pour arriver à vos fins.

Ne craignez pas non plus de placer la barre trop haut pour vos objectifs. Ce sera à vous de faire preuve de flexibilité et de créativité pour les atteindre. Il faudra aussi vous préparer à faire face à des déconvenues en comprenant bien que la suite dépendra de la qualité de votre réaction.

Chaque problème que vous rencontrez constitue une opportunité de vous améliorer. Faîtes en sorte de faire remontrer les problèmes à surface, même si ce n’est pas naturel. Si vos difficultés sont dues à un manque de talent, n’en ayez pas honte et acceptez le fait. Ne confondez pas le problème, qui génère une souffrance, et ses causes potentielles : habitudes, entourage, etc. Une fois qu’un problème est identifié, appliquez une tolérance zéro face à celui-ci.

Vient ensuite l’analyse des causes du problème. Il y a typiquement les causes immédiates « j’ai raté le train parce que je n’ai pas vérifié les horaires » et les causes primordiales « je n’ai pas regardé les horaires car je suis négligent ». Ce sont les causes primordiales que vous devez considérer pour résoudre votre problème. Prenez aussi l’habitude d’évaluer les autres en plus de vous-même pour identifier leurs forces et leurs faiblesses.

Rejouer le film de ce qui a précédé le problème. Essayez de visualiser ce que vous et d’autres acteurs devez faire pour atteindre vos objectifs. Par exemple, représentez-vous le problème comme le résultat d’une machine et réfléchissez à ce qui peut être fait pour obtenir de meilleurs résultats. Dressez un plan général puis complétez les détails : tâches, responsables, dates butoirs qui vous servira pour l’exécution.

De saines habitudes de travail sont essentielles pour mettre en œuvre votre plan d’action. Vous devriez avec une liste d’actions à prendre et les traiter selon leur priorité. Établissez aussi des métriques pour mesurer votre progrès dans la réalisation de votre objectif.

Personne ne peut réaliser parfaitement les cinq tâches précédentes. Essayez d’identifier à quelle étape, vous échouez et pourquoi. Vous aurez alors deux issues :

• Vous trouverez en vous les ressources nécessaires pour changer cet état de fait
• Vous trouvez de l’aide auprès des autres

Dans ce dernier cas, cela exigera de vous de l’humilité. Idéalement, vous devriez chercher à développer à la fois votre humilité et vos ressources internes.

Soyez radicalement ouvert

Il y a deux barrières à franchir pour améliorer la qualité de vos décisions : votre égo et vos points aveugles. En fait, ce sont probablement uniquement ces deux barrières qui empêchent les personnes travaillantes et intelligentes de réussir.

Votre égo est l’ensemble des mécanismes de défense qui rend difficile d’accepter vos faiblesses et vos erreurs. Par exemple, si quelqu’un demande d’expliquer votre comportement, votre moi émotionnel se sentira provoqué et pourra prendre le dessus sur votre moi rationnel. Dans ce type de situation, ou lorsque vous êtes trop fier, ou que vous vous croyez meilleur que les autres, vous apprendrez moins et prendrez de moins bonnes décisions.

Vos points aveugles sont des zones où votre façon de penser vous empêche de comprendre les choses précisément. C’est un peu similaire au daltonisme. Cependant, là où les daltoniens finissent par réaliser qu’ils ne voient pas comme les autres, ce n’est pas du tout le cas pour les façons de penser.

La fermeture d’esprit qu’engendre ces deux barrières a un coup énorme : des désaccords, des opportunités manquées et des signaux de danger ignorés. Les personnes qui s’adaptent le mieux le font :

• En développant des habitudes mentales non naturelles pour eux
• En utilisant des béquilles : rappels…
• En sollicitant l’aide d’autres personnes complémentaires

L’ouverture radicale n’est pas simplement une attitude ou une habitude. Il s’agit plutôt de se préoccuper constamment de ne pas voir correctement vos options. Il s’agit aussi de remplacer votre volonté d’avoir toujours raison par le plaisir de découvrir ce qui est vrai.

Commencez par reconnaître que ce que vous savez est moins important que votre attitude face à ce que vous ne savez pas. Toute bonne décision suppose de naviguer un certain temps dans l’obscurité, de poser les bonnes questions aux bonnes personnes.

Lorsque vous avez un débat dépassionné avec une personne qui a une vue opposée à la vôtre, n’essayez pas de la convaincre, mais plutôt de déterminer qui des deux a tort – ça peut être vous. Dans de tels échanges, chaque intervenant s’efforce de voir les choses comme les voit l’adversaire. Approchez la discussion comme si vous essayiez juste de comprendre. Posez des questions plutôt que de faire des affirmations. Reformulez la thèse de l’autre personne pour vous assurer que vous avez bien compris. Ce type d’exercice prend du temps et demande des efforts. Vous devriez donc bien choisir vos interlocuteurs (ceux qui savent de quoi ils parlent) pour éviter de perdre votre temps.

Deux personnes intelligentes qui ont un débat contradictoire sont de bien meilleurs professeurs que celui qui fait un cours magistral devant son tableau. Sollicitez plusieurs personnes crédibles et au fait de leur discipline pour vous faire une opinion. Puis, si c’est possible faites-les débattre entre elles.   

Pour avoir une ouverture d’esprit plus grande, vous devriez vous pratiquer :

• Apprenez à identifier les signes de mal à l’aise en vous lorsque quelqu’un met en cause une idée chère.
• Développez l’habitude d’être ouvert.
• Identifiez les domaines où vous avez systématiquement pris de mauvaises décisions car vous n’avez pas vu ce que d’autres voyaient. Plaquez-les sur le mur pour ne pas oublier de vous faire assister si vous devez prendre une décision dans un tel domaine.
• Si plusieurs personnes crédibles sont d’un avis contraire au vôtre, vous devriez au minimum poser des questions.
• Méditez. Cela aide à garder le calme au cœur même du chaos.
• Basez-vous sur les faits.
• Aidez les autres à devenir plus ouverts. En étant plus ouvert, les autres chercheront moins à vous fuir, ni à s’opposer à vous.
• Utilisez des outils d’aide à la prise de décision qui non seulement empêchent les interférences de vos émotions mais permettent aussi de démultiplier vos capacités.
• Sachez arrêter les frais et ayez confiance dans votre système de prise de décision. La pensée critique a du bon, mais il est parfois plus avisé d’accepter ce que des personnes mieux informées pensent être vrai.

Réalisez que les gens sont câblés très différemment

De nombreux désaccords trouvent leur source dans les différences qui existent dans nos façons de percevoir et de penser. A l’intérieur des entreprises, ce type de problématique est résolu en donnant le dernier mot aux personnes qui ont le plus d’autorité. Mais cela est sous-optimal.

Le précepte « Connais-toi toi-même » est vieux comme le monde, mais comment répondre à cette question ?

La question est importante car si nous sommes en mesure de mieux nous connaître, alors nous serons capables de déterminer ce qui peut être changé et comment, ainsi que ce qui ne peut pas être changé et ce qu’on peut y faire.

Les tests psychométriques tels que Myers-Briggs peuvent beaucoup aider à déterminer notre style de pensée. Notre style de pensée semble en effet une donnée. Nous ne pouvons pas le changer de même que nous ne pouvons pas modifier notre squelette en faisant de la musculation.

Si l’on accepte que les différences dans les façons de penser sont d’ordre physiologique, cela veut dire que pouvons diminuer les frustrations dans nos interactions avec les autres et maximiser notre efficacité.

Ray Dalio a construit chez Bridgewater un système d’évaluation des forces et faiblesses de chaque employé un peu à la manière des profils de sportifs contenant leurs caractéristiques. Ces données ont été compilées en faisant évaluer par les collègues les points forts et les points faibles de chaque employé.

Notre cerveau est préprogrammé pour apprécier et aimer les relations interpersonnelles. Nous sommes plus heureux, plus sains, et plus productifs lorsque nous coopérons avec d’autres individus. Cela est un héritage de notre évolution qui est le résultat d’une sélection des individus mais aussi des groupes. Aujourd’hui encore, ces deux forces, l’intérêt individuel et l’intérêt collectif s’opposent, mais il est clair que l’intérêt collectif est ce qui est le plus important et ultimement ce qui est aussi le mieux pour l’individu.

Il y a deux versions de vous-même, la partie subconsciente que nous avons en commun avec les autres animaux, et la partie consciente. Il est important de comprendre comment ces deux versions de vous-même interagissent. Beaucoup de gens sous-estiment le pouvoir du subconscient. Par exemple, de façon contre-intuitive, vider votre esprit est un des meilleurs moyens de faire des progrès car cela permet d’accéder à l’inspiration du subconscient.

Voici une autre illustration de la coopération entre conscient et subconscient. Apprenez à écouter les suggestions de votre subconscient, mais sans prendre action immédiatement. Prenez le temps de les examiner avec votre esprit logique.

Nos plus grands conflits intérieurs sont entre nos sentiments (subconscient) et nos pensées. L’amygdale, une glande à la base du cerveau, déclenche des réactions émotives intenses. Apprenez à les reconnaître et réalisez que malgré l’intensité, ces réactions sont de courtes durées. Ne réagissez pas à l’impulsion et reprenez consciemment le contrôle en réalisant ce qui se passe. La plus grande différence entre ceux qui réussissent et les autres est qu’ils prêtent une grande attention à ce qui fait réagir leur amygdale.

Une autre partie du cerveau, appelée noyaux gris centraux, contrôlent nos habitudes. Ce qu’on appelle de bonnes habitudes sont les habitudes qui vous amènent à réaliser ce que votre moi conscient veut. Les mauvaises habitudes sont celles voulues par votre subconscient et qui font obstacle à ce que votre moi conscient souhaite. Les études montrent que si vous êtes capables de maintenir une habitude durant dix-huit mois, alors cette habitude sera ancrée indéfiniment. Si vous souhaitez réellement changer, vous devriez vous demander quelles habitudes prendre et quelles autres abandonner. Pour Ray Dalio, l’habitude qu’il a mise en place et qui a eu le plus d’impact dans sa vie a consisté à utiliser la douleur comme un signal pour avoir une réflexion approfondie.

Vous ne devriez pas traiter votre subconscient ni comme un ennemi, ni comme un subalterne mais plutôt comme votre enfant, avec gentillesse et patience.

Vous avez sans doute entendu parler de cerveau droit et cerveau gauche. Des recherches récentes tendent à montrer que cette distinction est réelle. Les personnes chez qui l’hémisphère gauche prédomine ont tendance à être plus analytiques, logiques et rationnelles tandis que celles chez qui l’hémisphère droit a le dessus ont tendance à être plus créatives, imaginatives et émotionnelles.

Le cerveau est adaptable et peut faire preuve d’une extraordinaire plasticité. Néanmoins, il est peu probable que nous puissions modifier les préférences de fonctionnement de notre cerveau. Plutôt que s’efforcer d’être parfait ou de vouloir changer les autres, il est plus productif d’accepter nos faiblesses et celles des autres même si ce n’est pas naturel.

Chez Bridgewater, quatre types de tests psychométriques sont utilisés pour évaluer le mode de pensée des employés : Myers-Briggs Type Indicator, Workplace Personality Inventory, Teams Dimensions Profile, et Stratified Systems Theory. Les dichotomies intéressantes entre les individus sont celles-ci :

• Introverti/extraverti
• Intuitif/perceptif (ou vision d’ensemble/orienté détails)
• Intellectuel/empathique
• Planificateur/flexible
• Créateur/Promoteur/Standardisateur/Implémentateur/Généraliste
• Axé objectifs/axé tâches (recouvre souvent la dichotomie intuitif/perceptif)
• Valeurs du candidat (et adéquation au poste)

Ces types de tests permettent de définir 25 ou 50 caractéristiques qui donnent un portrait assez fidèle de l’employé. Comme dans la vraie vie, cela donne lieu à des stéréotypes de personnes : l’artiste, le visionnaire, le démolisseur, le colporteur de ragots, le juge sage, etc.

L’idéal dans une équipe est d’avoir le bon mélange de personnalités et qu’elles soient assorties à leurs tâches respectives. Le principal défi sera de gérer votre moi émotionnel. En la matière, la bonne approche consistera à développer les habitudes bénéfiques. Un des aspects les plus ingrats dans l’organisation d’une équipe est de se débarrasser de ceux qui ne performent pas individuellement ou avec les autres. Pour prendre une image, la mise en place et la gestion d’une équipe pour implémenter une vision ressemble au travail d’un chef d’orchestre.

Apprenez à prendre des décisions efficacement

Le défi pour la prise de décision est de décrire clairement et précisément les processus qui mène à la conclusion. L’objectif doit être de mettre sur pied un système reproductible qui permette de donner les mêmes bonnes décisions dans les mêmes circonstances.

Le principal problème lors de la prise de décision vient de l’interférence des émotions. Avant de décider, prenez le temps de collecter l’information. Demandez-vous : « est-ce que je suis en train d’apprendre ? », puis « Est-ce que j’ai suffisamment de données pour prendre une décision ? »

Lorsque vous rassemblez les faits, ne vous arrêtez pas tant que vous n’avez pas une image riche et complète des éléments qui peuvent affecter votre décision. Vous êtes près du but lorsque vous êtes capable de faire une synthèse précise. Recherchez ensuite l’avis des autres en particulier ceux qui sont doués pour faire des synthèses et qui sont crédibles dans le domaine concerné.

Pour décider, vous devrez sélectionner les faits pertinents puis à partir de votre compréhension des relations de cause à effet, vous devez déterminer votre plan d’action. En général, cela suppose d’imaginer différents scénarios et réfléchir à comment obtenir le résultat voulu. Comme il existe des conséquences au premier, au second et au troisième ordre, il est important de toutes les considérer pour prendre une décision éclairée.

Il est difficile de ne pas se noyer dans les détails, mais afin de garder une certaine hauteur de vue, vous pouvez prendre les dispositions suivantes :

• Choisissez bien à qui vous posez des questions. Ces personnes doivent être bien informées et crédibles.
• Ne croyez pas tout ce qu’on vous raconte et ne confondez pas des opinions avec des faits.
• Prenez du recul. Les choses paraissent plus dramatiques dans l’instant, alors il peut être parfois bon d’attendre un peu avant de décider.
• Privilégier la valeur sure à la nouveauté.
• Ne surinterprétez pas les éléments d’information que vous avez.

Lorsque vous analysez les données sur une certaine période de temps, vous voulez en extraire une information exploitable. Par exemple, vous voulez identifier des tendances, observer le taux de changement et mais aussi comparer par rapport à des seuils. Ces comparaisons vous aident à déterminer si les choses se passent plutôt bien ou plutôt mal.

Préférez voir à peu près juste que précisément faux. Si vous pensez que quelque chose est vrai et quelqu’un rétorque que ce n’est pas totalement vrai, vous pourrez vous dire que c’est quand même grosso modo vrai. Et cela suffit.

Utilisez la règle du 80/20. Autrement dit, avec 20% de l’effort, vous obtenez 80% de la valeur. Alors, il n’est peut-être pas avisé de faire 80% de l’effort pour les 20% de valeur restante.

Ne soyez pas perfectionniste. Il n’y a en général que 5 à 10 facteurs vraiment importants et vous devriez faire le maximum pour les comprendre à fond. Les autres facteurs vous feront perdre du temps.

Dans votre analyse des données, il est fondamental de déterminer le bon niveau auquel vous vous placez. Il s’agit en quelque sorte de sélectionner le bon zoom pour avoir une idée claire de la situation. Les décisions doivent être prises en sélectionnant le bon niveau pour la vue d’ensemble, mais vous devez aussi vous assurez qu’elles sont cohérentes entre la vue d’ensemble et les différents niveaux d’analyse subalternes.

Le processus de décision devrait reposer sur la logique, la raison et le bon sens plutôt que sur les émotions ou le subconscient. En groupe, c’est encore plus vrai. Sans un processus qui donne la primauté aux contributions informées et crédibles, les décisions seront prises par les personnes qui ont le plus d’autorité ou de pouvoir, ce qui est injuste et sous-optimal.

Voyez chaque décision comme un pari. Comme pour n’importe quel pari, la bonne façon de s’y prendre est de calculer l’espérance de gain. Pour faire simple, il s’agit d’évaluer la probabilité d’avoir raison et le gain associé, et la probabilité d’avoir tort et la perte associée.

Remarquez que vous avez un certain contrôle sur la probabilité d’avoir raison, puisque plus vous avez d’information, plus vos chances s’améliorent. C’est pourquoi il est payant de revérifier et revalider vos idées.

Dans le même ordre d’idée, vous aurez de meilleurs résultats si vous ne participez qu’aux paris dans lesquels vous avez le plus confiance d’avoir raison.

Les meilleures décisions sont celles qui impliquent plus de « pour » que de « contre ». Il est tout à fait normal d’avoir des objections, mais tout est question de les mettre en balance avec le reste.

En même temps que vous séparez l’essentiel de l’accessoire pour prendre une décision, vous devez évaluer constamment le bénéfice d’aller chercher un peu plus d’information versus le coût de ne pas décider sur le champ. Les bonnes pratiques consistent à traiter vos « must » (requis obligatoires) avant de considérer vos « nice to have » (requis souhaitables)… si vous avez le temps. De plus, ne mettez pas sur le même plan un chose probable et une chose possible. Comme presque tout est possible, vous risquez de perdre du temps à étudier des scénarios qui n’ont pratiquement aucune chance de se produire.

Dans la mesure où nous rencontrons toujours et encore les mêmes situations, nous pouvons économiser beaucoup d’énergie en ayant une approche basée sur des principes. Au moment de prendre une décision :

1. Ralentissez et faîtes de l’introspection. Identifiez le critère que vous utilisez pour prendre votre décision.
2. Écrivez ce critère. C’est un de vos principes.
3. Lorsque le résultat de votre décision se manifeste, analysez-le puis raffinez en conséquence vos critères avant la prochaine occurrence.

La qualité de la prise de décision est par ailleurs améliorée lorsque nous pondérons l’avis des personnes que nous interrogeons en fonction de leur crédibilité. En effet, les erreurs parmi les plus courantes consistent à (1) surévaluer votre propre crédibilité et (2) ne pas distinguer les avis entre ceux qui sont crédibles et les autres. Dans vos échanges, en cas de désaccord, essayez de voir si vous vous entendez au moins sur les principes qui serviront de base à la prise de décision.

L’étape d’après est de transcrire sous forme algorithmique le processus de décision. Outre la puissance de calcul de l’ordinateur, sa fiabilité, son objectivité, le principal bénéfice est de disposer d’un partenaire qui va permettre de vérifier vos conclusions.