⭐⭐⭐⭐Livre « Entreprendre dans l’incertitude » de Ben Horowitz

Introduction

Le livre The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz est à mettre dans la même catégorie que The Soul of the Machine de Tracy Kidder et que Seuls les paranoïaques survivent d’Andy Grove.

Pour Horowitz, il n’y a pas de recette miracle pour réussir la croissance d’une startup. Chaque moment passé à la tête de l’entreprise est un combat qui vous obligera à faire des choix entre une option horrible et une option bien pire.

Contrairement à beaucoup d’auteurs spécialisés dans la gestion d’entreprise, Horowitz n’est ni un consultant ni un journaliste. Il partage sans ambages son expérience de PDG à la tête d’une entreprise technologique et les décisions drastiques qu’il a dû prendre.

Points clés à retenir

De Communiste à capital risqueur

Vous ne pouvez pas connaître quelque chose ou quelqu’un avant d’avoir fait l’effort pour le connaître. Il n’y a pas de raccourci et rien ne remplace l’apprentissage par l’expérience directe.

Le fait de côtoyer des univers sociaux très différents permet par ailleurs de ne pas sauter aux conclusions. Un même fait peut être perçu de différentes façons selon le point de vue.

Je survivrai

Horowitz a fondé loudcloud, une solution infonuagique avec Marc Andreesen le créateur de Netscape en 1999. La compagnie a connu une croissance fulgurante jusqu’au krach de mars 2000 qui mit un coup d’arrêt net à son développement. Ses clients étaient en effet surtout d’autres startups, la plupart en perdition. La solution contre-intuitive proposée par Horowitz : faire une introduction en bourse pour éviter une faillite certaine à un horizon de quelques semaines.

L’introduction en bourse permit d’obtenir 162,5M$ d’argent frais. Mais la compagnie était bien partie pour rater son objectif de résultat dès la première année. Plutôt que de tergiverser, loudcloud a annoncé une forte réduction de ses prévisions de revenus et a renvoyé 15% du personnel. Le prix de l’action fut divisé par 3 à la suite de l’annonce.

Loudcloud était condamné. Horowitz se posa alors la question : « si loudcloud fait faillite, qu’est-ce qui mériterait d’être acheté? ». Réponse : son logiciel. Horowitz lança un projet à l’intérieur de la compagnie pour transformer ce logiciel en produit commercialisable. Le projet baptisé Oxide était secret afin de ne pas décourager les autres employés de l’activité infonuagique. Quelques mois plus tard, la faillite du principal client de loudcloud a rendu impossible une autre levée de fonds.

En coulisse, Horowitz s’entoura des bonnes personnes pour mener des négociations secrètes afin de vendre loudcloud, récupérer la propriété intellectuelle du logiciel et obtenir un premier client captif. En mettant en concurrence IBM et EDS, et en créant une date butoir artificielle, il réussit son pari. Le prix payé : 150 employés transférés à EDS, 140 démissionnés contre leur plein gré.

Horowitz reçut le conseil avisé de clairement dire à ses employés sans attendre : qui reste avec lui, qui va chez EDS et qui doit se chercher du travail immédiatement. Sans cela, ses futurs employés auraient été choqués du traitement réservé aux autres.

Avec le cœur cette fois

EDS représentait 90% des revenus d’Opsware et ce client n’était pas satisfait. EDS avait hérité d’une infrastructure composite impliquant différents systèmes, certains n’étant plus supportés. D’un autre côté, le logiciel d’Opsware était truffé de bogues.

Une leçon qu’Horowitz avait apprise dans sa carrière était que dans une grande organisation, les délais sont souvent l’œuvre d’une seule personne qui bloque le projet : un ingénieur attend une décision, un gestionnaire croit ne pas avoir l’autorité pour faire un achat, etc. C’était exactement la situation chez EDS. Après avoir mené son enquête, Horowitz découvrit qu’un de leur cadre était sur la défensive et critiquait systématiquement le travail d’Opsware.

Cette personne appréciait un logiciel nommé Tangram, mais EDS ne voulait pas en entendre parler. Horowitz racheta la compagnie pour presque rien et offrit le produit gratuitement, ce qui débloqua la situation.

Une autre crise se profila à l’horizon avec l’arrivée d’un produit concurrent bien meilleur. Horowitz demanda à son équipe de sacrifier leur vie personnelle pour les six prochains mois. Paradoxalement, ce fut la meilleure période pour les ingénieurs de la firme et les résultats ne tardèrent pas à se manifester.

Une des difficultés rencontrées aura été de prioriser les fonctionnalités susceptibles de rivaliser avec le concurrent et les fonctionnalités demandées par les clients. Horowitz remarqua que les clients ont des requis basés sur leur expérience du produit et ne peuvent pas deviner ce qui leur plaira le plus. C’est au concepteur du produit de faire ce travail.

La stratégie marketing fut aussi perfectionnée. Les commerciaux ont bénéficié d’une formation rigoureuse pour une maîtrise complète de la technique et des connaissances métiers. Ils devaient de plus suivre un processus sûr pour conclure les contrats. Par exemple, il devait avoir la confirmation du contact et du Vice-Président au-dessus de lui ainsi que de son homologue du côté réseau et enfin du responsable des achats !

Horowitz innova lors des rencontres hebdomadaires avec le personnel avec une rubrique : « Qu’est-ce que nous ne faisons pas (et que nous devrions faire) ? »

Finalement, peu après, Opware fut vendue pour 1,65 milliard de dollars à HP.

Quand rien ne va plus

La vie est un combat

S’il y a une qualité qu’un PDG devrait posséder, c’est une capacité de se concentrer pour trouver la meilleure option lorsqu’il n’y a que de mauvaises options. La plupart des livres de développement personnel vous enseignent à ne pas faire d’erreur, mais ce qui est plus important c’est de savoir quoi faire après que vous ayez fait une erreur.

Le principe qui devrait guider l’action du PDG est le même qu’au Bushido : vivez en ayant en tête que chaque jour pourrait être le dernier.

Tout projet de startup part d’un rêve de réussite. Mais malgré le travail, le succès peut ne pas être au rendez-vous. Vous vous demanderez alors pourquoi vous avez lancé ce projet. Vous douterez de tout et les autres autour de vous aussi. Cette crise, Steve Jobs et Mark Zuckerberg l’ont affrontée. La crise n’est pas l’échec, mais elle produit souvent l’échec, en particulier chez ceux qui sont faibles.

Pour faire face, voici quelques bonnes pratiques dans le monde de la technologie :

• Recrutez le maximum de cerveaux pour trouver des solutions lorsque c’est possible.
• Il y a toujours une option. Il s’agit de la trouver. Peu importe si elle a l’air malade.
• Votre problème pourrait bénéficier d’une solution miracle si vous survivez suffisamment longtemps.
• Vous saviez que c’était dangereux. Inutile de vous blâmer.
• Vous vouliez changer le monde, alors ne soyez pas surpris du prix à payer.

L’honnêteté est la meilleure politique

La quantité de communication nécessaire dans une relation est inversement proportionnelle à la confiance. Si vous avez une totale confiance dans une personne, vous ne questionnerez pas ses actions ou ses motivations, car vous êtes convaincu que quoiqu’elle fasse c’est dans votre meilleur intérêt. Dire les choses telles qu’elles sont dans une entreprise contribue à développer la confiance. C’est encore plus critique lorsque la compagnie grandit rapidement.

Vous voudrez que les mauvaises nouvelles voyagent rapidement pour vous donner une chance de les porter à l’attention de vos meilleurs talents. D’ailleurs, la plupart des compagnies qui échouent sont celles où la culture d’entreprise décourage de mettre en avant les problèmes.

La bonne façon de remercier les gens

Horowitz a procédé à trois dégraissages massifs et semble avoir développé une bonne approche pour gérer ces situations délicates :

1. Concentrez-vous sur le futur.
2. Le temps entre votre décision du plan de licenciement et son exécution doit être aussi bref que possible
3. Sachez pourquoi vous licenciez. Vous licenciez parce que la Compagnie n’a pas atteint ses objectifs. Vous devez vous séparer d’une partie du personnel pour pouvoir avancer.
4. Offrez de la formation à vos gestionnaires pour gérer la situation. Ils devront faire l’annonce directement aux employés sous leur responsabilité : (1) que s’est-il passé au niveau de l’entreprise, (2) la décision est irrévocable, (3) être capable de fournir tous les détails sur le support et avantage que la compagnie fournira après la séparation.  
5. Faire une annonce à toute l’entreprise. Le message est surtout pour ceux qui restent qui seront attentifs à la façon dont leurs collègues parfois amis moins chanceux auront été traités.
6. Le PDG doit être visible et présent. Certains employés voudront voir s’ils ont toujours une relation avec l’entreprise et avec vous. D’autres voudront voir si vous êtes humain.

Renvoyer un directeur

Source du problème

En général, le problème avec un directeur est rarement lié à l’incompétence, un mauvais comportement ou à la paresse. Plus probablement :

• Vous avez mal défini le poste initialement.
• Vous avez recruté quelqu’un avec peu de faiblesse que quelqu’un avec certaines forces. C’est souvent ce qui se produit lorsque le choix est fait par consensus.
• Vous avez recruté trop tôt en anticipant une croissance effrénée.
• Vous avez embauché en vous basant sur un titre générique. Vous voulez recruter un « directeur marketing pour votre compagnie pour les deux prochaines années ».
• Le directeur a des ambitions mal placées.
• Le directeur n’a pas été intégré comme il faut.

Si votre organisation a développé un produit exceptionnel, il vous faut le bon directeur à choisir parmi ceux qui ont déjà eu l’expérience de faire croître très rapidement une entreprise.

Informer le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration risque d’être alarmé par votre décision surtout s’il y a déjà une longue liste de directeurs démissionnés. Cependant, cela est mieux que l’alternative de laisser un service fermenter petit à petit.

Lorsque vous vous adresserez au Conseil d’Administration, vous devrez :

• Obtenir leur soutien en leur expliquant la situation
• Obtenir leurs suggestions et leur approbation sur l’entente de départ
• Préserver la réputation du directeur renvoyé

Appelez les membres du CA individuellement au préalable.

L’entrevue de licenciement

Soyez clair et concis. Ne laissez pas de place au doute : « j’ai décidé… » est préférable à « je pense que… » Soyez prêt à discuter des détails de l’entente de départ. Laisser dans la mesure du possible le choix au directeur sur la manière dont l’annonce sera rendue publique.

Communiquer dans l’entreprise

Il vous faut rapidement porter la nouvelle dans cet ordre : (1) aux rapports directs du directeur évincé (dites-leur à qui ils répondront en attendant le remplaçant), (2) les autres directeurs (ils devront répondre aux questions), (3) au reste de l’entreprise.

Rétrograder un ami loyal

Votre meilleur ami s’est démené pour vous aider à créer votre entreprise. Mais, pour la suite des choses, vous allez avoir besoin d’un professionnel. Votre ami risque de ne pas apprécier. Vous le mettez dans l’embarras vis-à-vis de son entourage qui sait très bien les sacrifices qu’il a faits. D’autre part, il risque d’avoir le sentiment que vous le trahissez.

Il pourra vous faire remarquer que vous êtes autant un amateur que lui. Néanmoins, vous êtes le PDG et c’est vous qui décidez.

Pour faire passer la pilule, offrez systématiquement une augmentation de salaire. Faites aussi attention au choix des mots, soulignez ses contributions.

Les mensonges sont pour les perdants

Les humains en général, et ceux qui construisent le futur en particulier, ont tendance à se concentrer sur les bonnes nouvelles. Dans une startup, le PDG aura ainsi tendance à rationaliser une baisse subite des ventes et ne pas prendre action tout de suite.

Pas d’échappatoire

Il n’y a rien de plus difficile dans les affaires que de faire face à une menace existentielle. Dans ces moments-là, l’organisation fera tout ce qui est possible pour l’éviter en commençant par tout ce qui peut éviter de livrer bataille. On cherchera une solution miracle.

« Si votre compagnie n’est pas assez bonne pour l’emporter, alors pour quelle raison existe-t-elle au juste? »

Les gens, les produits, les profits dans cet ordre

Les deux postes clés dans une startup technologique sont le directeur des ventes et l’ingénieur en chef. Pour le recrutement, il vaut mieux quelqu’un avec des faiblesses, mais avec les forces qu’il vous faut.

Une bonne entreprise

La différence entre une bonne entreprise et une mauvaise entreprise est que dans la première, l’employé peut se concentrer entièrement sur son travail et avoir confiance que cela sera bénéfique pour lui et l’entreprise. Dans l’autre type d’entreprise, énormément d’énergie est dépensée dans des luttes de pouvoir ou pour maintenir en vie des processus déficients.

Être une bonne compagnie est une fin en soi et s’il n’y a qu’une chose à retenir de ce livre, c’est que l’objectif doit être de créer une bonne compagnie.

Par ailleurs, lorsque les choses tournent mal, et elles tournent toujours mal, mieux vaut être une bonne compagnie.

Pourquoi les startups devraient former leur monde

C’est la responsabilité du gestionnaire de former lui-même ses subordonnés. C’est même d’après Andy Grove, le fondateur d’Intel, une des activités les plus rentables qu’un gestionnaire peut entreprendre.

À part l’argent, il y a deux raisons pour lesquelles un employé quitte l’entreprise : il déteste son gestionnaire ou il a l’impression de ne rien apprendre.

Ne pas donner de formation a un coût. Lorsque l’entreprise grandit, les nouveaux ingénieurs ne savent pas nécessairement comment s’y prendre et se créent leurs propres outils, ce qui crée des incohérences dans les procédés et les produits.

Est-ce correct de débaucher les employés d’un ami ?

Si votre épouse vous quittait, aimeriez-vous qu’elle s’installe avec votre meilleur ami. C’est la même chose pour les affaires. Votre ami ne vous pardonnera pas de lui prendre ses employés. S’il s’agit d’un cas isolé, vous pourrez sans doute gérer la situation. Mais d’autres risquent de suivre son exemple et d’aller là où l’herbe est plus verte.

De nombreuses compagnies de la Silicon Valley ont des ententes plus ou moins légales à ce sujet. Avant de finaliser le processus de recrutement, l’entreprise donne le choix au candidat : (1) arrêter là, (2) continuer pour obtenir des références de son employeur actuel ! Il s’agit surtout de vérifier si l’embauche de l’ingénieur sera considérée comme une déclaration de guerre.

Les directeurs des grandes entreprises et les startups

Il existe une différence fondamentale entre un directeur dans une grande entreprise et un directeur dans une startup. Dans une grande entreprise, l’objectif est d’optimiser les opérations. Le directeur est constamment sollicité par le flot des demandes qui viennent de l’intérieur comme de l’extérieur. Dans une startup, rien ne se passe si le directeur n’est pas proactif. En fait, sans un effet d’entraînement massif qui vient de la direction, l’entreprise restera au point mort.

Dans une grande organisation, les directeurs développent des habiletés pour les prises de décision complexe, la priorisation, les changements organisationnels, l’amélioration des processus, et la communication.

Dans une startup, vous devez vous concentrer sur le recrutement des meilleurs profils, disposer d’une connaissance de métier très poussée, créer des processus de A à Z, être extrêmement créatif pour déterminer les initiatives à démarrer.

Embaucher des directeurs

Vous ne saurez pas quoi rechercher dans vos directeurs des ventes, des ressources humaines, et des finances. Faites-vous votre propre idée en assumant temporairement ces fonctions. Commencer par apprendre de ceux qui opèrent dans ces fonctions et en particulier ce qui fait qu’ils réussissent dans leurs rôles.

Vous devriez vous demander :

• Qu’est-ce que cette personne va faire les 30 premiers jours ?
• Quelle devrait être sa motivation à vous rejoindre ?
• Est-ce que vous voulez croître très rapidement ou recruter une ou deux personnes seulement la prochaine année ?

Monter deux groupes, l’un pour évaluer la compétence du candidat et un second pour valider par la suite que le candidat s’intégrera. Décider seul pour éviter les compromis.

Les malentendus sur les objectifs

Faites très attention à ce que vous voulez mesurer. Cela va grandement influencer les résultats que votre équipe va obtenir, pas toujours dans le sens que vous voulez.

Par exemple, si le taux d’acquisition est très utile, c’est beaucoup moins le cas pour le taux net de rétention. Aussi, mettre beaucoup d’emphase sur ce dernier taux ne pourra jamais remplacer l’analyse de l’expérience client ni une véritable vision du produit.

L’aspect qualitatif des choses devrait être mis de l’avant :

• Notre taux de succès augmente-t-il ou non ?
• Est-ce que la satisfaction client augmente ou non ?
• Que pensent nos ingénieurs des produits ?

Surtout, il ne faut pas sacrifier le futur (comme la R&D) au profit du présent.

Dette managériale

La dette managériale est l’équivalent de la dette technologique. Il s’agit de décisions de gestion qui avaient l’air de bonnes idées sur le moment :

• Placer deux personnes à la même place dans l’organigramme pour ne froisser personne
• Surpayer un employé simplement parce qu’il a eu une autre offre
• Ne pas faire de revue de performance. Une compagnie fonctionne bien lorsque tout le monde est à la même page et s’améliore constamment. Sans rétroaction, ce n’est pas possible.

Les affaires courantes

Lorsqu’une entreprise passe de 10 à 1000 employés, elle change inévitablement. Mais cela n’empêche pas qu’elle puisse rester une bonne compagnie.

Minimiser la politique

Par politique, on entend tous les procédés utilisés par des employés pour faire avancer leur carrière ou leurs priorités qui ne reposent ni sur leur mérite ni sur leur contribution.

En tant que PDG, vous êtes à la source de ce type de comportement. Par exemple, si vous accordez une augmentation à la suite d’une demande, le message envoyé est que ce sont ceux qui se plaignent et qui sont habiles qui obtiennent les augmentations et non ceux qui contribuent le plus. Vous découvrirez que vos employés apprennent vite.

D’autre part, la situation est très différente entre un employé junior et un directeur chevronné. Ce dernier utilisera la moindre faille pour obtenir ce qu’il veut.

Les remèdes à considérer sont les suivants :

• Choisissez les personnes avec la bonne sorte d’ambition, donc pas des politiciens.
• Créer des processus rigides là où la tentation de faire de la politique est grande :
  • Évaluation de performance et rémunération
  • Organigramme et prérogatives
  • Promotions

Une problématique courante pour un PDG est d’avoir à gérer des plaintes sur un directeur soit à cause de son comportement, soit à cause de sa compétence ou performance :

• Comportement : N’écoutez jamais le plaignant seul sans quoi le simple fait d’écouter l’autre partie va donner l’impression que le directeur est en disgrâce et celui-ci ne sera plus écouté. Assurez-vous toujours d’entendre en même temps le plaignant et l’accusé pour tenter de résoudre le conflit.
• Compétence : vous avez un sérieux problème, car vous n’avez rien vu venir ou vous avez laissé pourrir la situation. Vous devez agir immédiatement et sans doute renvoyer l’un des deux selon la situation. Si vous n’avez rien vu venir, n’acceptez pas l’évaluation du plaignant et faites votre enquête.

Avec les directeurs, vous ne pouvez pas vous permettre d’être naturel et ouvert. Vous devez évaluer comment vos actions seront perçues dans l’organisation et si elles risquent de favoriser des comportements politiques.

La bonne sorte d’ambition

Le problème avec l’ambition personnelle par rapport à « l’ambition au service de l’entreprise » est qu’elle démotive les équipes. Pourquoi faire des longues journées pour un gestionnaire qui ne s’intéresse qu’à lui ? Pourquoi ne pas plutôt imiter ce gestionnaire ?

Dans les compagnies technologiques, les problèmes se situent surtout au niveau des ventes où la tentation est grande d’optimiser aux dépens du reste de l’organisation.

Titres et promotions

Il n’y a pas besoin de titres dans une startup. Par contre, lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’utiliser des titres pour le CV des employés, mais aussi pour établir une hiérarchie relative des employés.

Vous devrez faire face à deux maladies des organisations hiérarchiques :

• Le seuil d’incompétence : la personne est promue jusqu’au niveau où elle n’est plus compétente et y reste.
• Le minimum syndical : les employés demanderont une promotion dès qu’elles auront atteint un niveau égal au minimum acceptable à l’échelon supérieur.

Des employés intelligents, mais mauvais

Il y en a d’au moins trois sortes dont le potentiel destructeur est proportionnel à leur intelligence:

• Le rebelle, car il ne reconnaîtra pas ses torts une fois qu’il a pris position publiquement
• Le pas fiable, car peu importe son talent personne ne peut compter sur lui
• L’enfoiré, car il inhibe la communication

Il peut arriver que l’employé soit tellement exceptionnel qu’il soit justifié de le conserver tout en minimisant les dommages collatéraux. Mais il n’y en aura qu’un seul de cette espèce, pas davantage.

Les seniors

La seule bonne raison de recruter un senior est pour acquérir des connaissances dans un domaine bien précis. Pour ce faire, il faudra comparer votre connaissance interne d’un sujet avec la connaissance à l’externe.

Dans une compagnie technologique, l’avantage de l’entreprise est dans sa technologie et son produit. En revanche, il est sans doute très pertinent de recruter à l’externe le directeur des ventes. C’est aussi pourquoi les promotions de l’ingénieur en chef ont tendance à mieux se passer que les promotions de directeur des ventes.

Lorsque vous recrutez un senior, prêtez attention aux points suivants :

• Le senior viendra avec ses façons de faire et sa culture. Il devra s’adapter à votre culture d’entreprise. S’il apporte des changements, il faut que cela soit accepté explicitement.
• Le senior utilisera des tactiques politiques. Ne les tolérez pas.
• Le senior est mieux à même que vous de juger de son travail. Évitez qu’il n’abuse de la situation en vous renseignant sur les standards.

Statutaire gestionnaire employé

La rencontre devrait accorder 90% du temps de parole à l’employé. C’est à lui à donner l’ordre du jour ou à annuler la rencontre s’il n’y a rien de pressant. Ce type de rencontre est pour parler de tout ce dont on n’a pas le temps de parler en général :

• Si nous pouvions nous améliorer, comment pourrions-nous nous y prendre ?
• Quel est le problème numéro de l’organisation ?
• Qu’est-ce qui n’est pas drôle dans le travail ici ?
• Qui fait un superbe travail ? Qui admirez-vous ?
• Si vous étiez à ma place, quels changements feriez-vous ?
• Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans le produit ?
• Quelle est la plus grande opportunité que nous avons laissé passer ?
• Qu’est-ce que nous ne faisons pas et que nous devrions faire ?
• Êtes-vous heureux de travailler ici ?

Changer d’échelle

Lorsque vous grandissez, des choses faciles deviennent plus difficiles :

• La communication
• La connaissance commune
• La prise de décision

Il faut reconnaître que ces phénomènes sont inévitables avec la croissance de l’entreprise, mais s’efforcer de limiter les pertes au maximum comme lors d’une retraite ordonnée. Lorsque l’embauche de quelqu’un vous donne plus de travail que la personne n’en prend, vous êtes sur la mauvaise voie.

Vous devrez structurer votre entreprise. En rapprochant certaines fonctions entre elles, vous les éloignez automatiquement du reste de l’entreprise. Voyez l’organisation de votre entreprise comme votre architecture de communication : entre quelles parties doit-il y avoir une excellente et fréquente communication et entre quelles autres peut-on tolérer une moins bonne et moins fréquente communication ?

L’intérêt des processus est ici encore la communication. Un processus n’est rien d’autre que l’équivalent humain d’un bus informatique, c’est-à-dire un véhicule pour le transfert d’informations d’une personne à une autre. Le premier processus à implémenter sera sans doute le recrutement.

Qui devrait concevoir le processus ? Ceux qui font le travail, car ils savent ce qui doit être communiqué et comment et à qui. Pour la conception du processus, en prenant l’exemple du recrutement :

1. Concentrez-vous sur le résultat attendu : sélectionner un excellent employé
2. Déterminez comment vous allez vérifier que vous obtenez ce que vous voulez à chaque étape : avez-vous assez de candidats ? trouvez-vous la bonne personne ? accepte-t-elle la proposition ? devient-elle productive une fois embauchée ? reste-t-elle dans l’entreprise ?
3. Créez de l’imputabilité dans le système : quelle équipe ou quel individu est responsable de chaque étape ? comment rendre plus visible sa performance ?

Comment diriger quand vous ne savez pas où vous allez

Le plus difficile pour un PDG

La seule chose qui vous prépare à diriger une entreprise est d’en diriger une. Le problème d’un PDG est que tout est nouveau, et la moindre chose vous demande de l’effort et du temps. D’autre part, si le PDG peut minimiser les bourdes avec 10 personnes, ce n’est pas le cas avec 1000 employés.

Vous serez témoin de l’argent gaspillé, des gens qui passent leur temps à faire perdre leur temps aux autres, ou du travail bâclé. Cela peut être insupportable pour n’importe qui, mais plus encore pour le PDG et en outre c’est votre faute !

Aussi, la plus grande qualité à développer pour un PDG consiste à gérer sa psychologie. L’idéal est d’agir avec célérité et de façon décisive lorsqu’un problème apparaît, mais sans ressentir la moindre culpabilité ni le moindre ressentiment vis-à-vis de ses employés.

Voici quelques techniques pour garder le contrôle sur vos réactions :

• Parlez-en à un ami qui en a vu d’autres
• Écrivez ce qui se passe
• Concentrez-vous sur la route, pas l’arbre

La meilleure explication du succès d’un PDG est qu’il n’a pas abandonné.

La mince frontière entre peur et courage

Dans le capital-risque, le principal critère de sélection des entrepreneurs est le courage et l’intelligence, dans cet ordre.

Le seul réel avantage du PDG vis-à-vis d’autres directeurs ou des membres du Conseil d’Administration n’est pas vraiment l’intelligence ni l’expérience, mais qu’il a une meilleure connaissance de l’entreprise. Il peut donc être légèrement favorable à une décision qui est rejetée par les membres du Conseil d’Administration ou de ses directeurs. Cela prend du courage pour ne pas se soumettre à la pression et faire le choix le plus rationnel compte tenu de l’information disponible.

Pire, parfois même l’entourage du PDG peut sélectionner une alternative parce qu’il croit que le PDG la préfère et sans vraiment réfléchir sur le sujet!

Pour le PDG, d’un point de vue de carrière, il y a plus de risque à prendre une décision non consensuelle qu’une décision consensuelle.

Les uns et les autres

Les uns aiment donner une direction à l’entreprise. Les autres préfèrent organiser l’entreprise pour obtenir le meilleur résultat. Chaque PDG est un mélange de ces deux types.

Le premier type aime recueillir de l’information et prendre la meilleure décision possible. Les fondateurs sont souvent du type 1. S’ils n’investissent pas le temps nécessaire pour maîtriser les tâches du type 2, leur compagnie aura tendance à échouer à partir d’un certain stade où l’exécution devient primordiale.

Le type 2 ne pourrait pas perdre une journée à réfléchir à une stratégie. Pour lui, il y mieux à faire : améliorer un processus, faire rendre des comptes à un employé, passer quelques coups de fil d’affaires.

En pratique, dans les entreprises, les PDG ont tendance à être du type 1 avec des rapports directs de type 2. C’est cela qui explique que les successions se passent parfois mal dans les entreprises.

Suivez le leader

Le leadership est sans doute le point commun entre des PDG très divers qui ont réussi. Par leadership, on entend la quantité, la qualité et la diversité des personnes qui le suivent.

Pourquoi les gens suivent un leader :

1. Leur capacité à produire une vision comme Steve Jobs : les employés sont prêts à le suivre même quand ça ne fait plus sens économiquement.
2. La bonne sorte d’ambition comme Bill Campbell : les employés voient la compagnie comme leur compagnie, car leur leader se préoccupe sincèrement plus d’eux que de lui. Cette qualité ne s’apprend pas.
3. Leur capacité à réaliser leur vision comme Andy Grove : les employés malgré le choc d’abandonner leur cœur d’activité (puces mémoires) ont une totale confiance dans sa capacité à réaliser le changement.

PDG de guerre et de paix

La plupart des livres de gestion brossent le portrait d’un PDG en temps de paix, c’est-à-dire lorsque son marché principal est protégé par un avantage significatif. Le PDF de guerre, quant à lui, doit faire face à une menace existentielle.

Le style de gestion, selon le contexte, guerre ou paix, devrait être radicalement différent. En temps de paix, vous voulez maximiser la créativité et élargir les horizons. En temps de guerre, vous n’avez pas le droit à l’erreur, la survie de l’entreprise dépend d’une adhésion et d’un alignement sans faille à la mission.

Devenir un PDG

Personne ne naît PDG, tout le monde le devient. Contrairement à l’athlétisme, où il est facile de progresser puisqu’il s’agit d’améliorer des mouvements naturels, la difficulté dans le métier de PDG, comme pour la boxe, est qu’il faille apprendre toutes sortes de choses peu naturelles et peu conventionnelles.Dans ces pratiques bizarres, rien n’est sans doute plus important que de constamment donner des rétroactions à ses équipes.

Une technique est le sandwich à la merde : un compliment suivi de la critique suivi d’un autre compliment. Cela fonctionne bien avec les juniors, beaucoup moins bien si on l’utilise trop souvent et produit un effet désastreux avec les directeurs.

Vous avez plutôt intérêt à développer votre propre méthode pour les rétroactions basée sur votre personnalité et vos valeurs. Vous devez aussi adapter votre message et votre ton en fonction de votre interlocuteur.

Gardez en tête que votre rétroaction doit être plus un dialogue qu’un monologue. Vous pourriez vous tromper dans votre jugement. D’ailleurs, l’employé en sait sans doute plus que vous sur sa fonction et pourrait vous en apprendre.

Vous devriez avoir une opinion sur absolument tout et l’exprimer. Cela a deux effets :

• Cela devient la normalité. Si vous avez fait un commentaire à un employé, il y a moins de chance qu’il le prenne personnellement.
• Les employés seront plus à l’aise de discuter des mauvaises nouvelles sur la compagnie, s’ils sont à l’aise de dire aux autres ce qui ne va pas chez eux.

Comment évaluer les PDG

Ben Horowitz évalue les PDG selon leurs réponses à ces questions :

• Le PDG sait-il ce qu’il y a faire ? Cela signifie deux choses, la stratégie et son résultat, la prise de décisions rapides et de qualité.
• Le PDG est-il capable de faire faire à l’entreprise ce qu’il sait ? Cela suppose qu’il y a une masse critique de talents pour exécuter la stratégie et que les employés sont dans un contexte où ils n’ont pas à s’inquiéter de la politique ou de la bureaucratie.
• Est-ce que le PDG a atteint les résultats voulus en s’étant fixé au préalable des objectifs appropriés ?

La première règle de l’entrepreneuriat : il n’y a pas de règles

Juste au moment où vous croyiez qu’il y a des choses sur lesquelles vous pouvez compter en affaires, la vie vous fait comprendre que vous vous trompez lourdement.

Le paradoxe de la créativité versus l’imputabilité

Vous devriez avoir une position équilibrée pour encourager la créativité sans négliger l’imputabilité. Si vous critiquez un de vos employés qui a identifié un problème et proposé de le résoudre en trois mois, mais qu’il a mis beaucoup plus de temps, cela va inciter les autres à se couvrir et à ne pas remonter les problèmes.

En la matière, vous devriez réagir, mais moduler selon :

• La séniorité de l’employé. Un employé sénior devrait avoir une meilleure idée du temps pour accomplir sa tâche.
• Le niveau de difficulté. S’il y a une récession, cela affectera à coup sûr les performances de ventes.
• Y a-t-il eu une prise de risque inutile ? L’employé a-t-il fait l’équivalent de boire avant de conduire.

Dans la peau de ma mère

Deux équipes de Horowitz, le service à la clientèle et le service des ventes se haïssaient passablement et se plaignaient l’une de l’autre. Les deux équipes étaient très bien gérées et riches en talents. Le problème était ailleurs.

Comme dans le film Dans la peau de ma mère, Horowitz eut l’idée d’intervertir le rôle des deux équipes. Chacune de ces deux équipes a alors pu comprendre les défis de l’autre. Les directeurs ont par la suite proposé quelques ajustements simples dans leurs processus et le conflit fut résolu. En fait, ces deux équipes ont mieux travaillé ensemble que n’importe quelle autre.

La fin du début

Acceptez votre étrangeté, votre histoire et votre instinct pour trouver votre voie.