Uri Levine a à son actif la création de plusieurs startups à succès dont l’application Waze.

Dans son livre Fall In Love With The Problem, Uri Levine détaille les ingrédients du succès et les pièges à éviter.

Points clés à retenir

Des phases différentes

La première phase est la phase « tout en même temps ». Dans cette phase, vous essayez de vous représenter tous les aspects de votre projet en même temps : le problème, la solution, le marché, le modèle d’affaires, le financement et la mise en marché.

Cette phase vous confronte avec de nombreuses parties prenantes qui ne sont pas là pour vous aider. Pour elles, votre idée ne marchera pas.

Vous devrez valider certaines de vos hypothèses, répondre à certaines objections, et confirmer votre vision du problème, de la solution, du marché, etc.

Lorsque vous vous sentez prêt, vous allez à la rencontre des investisseurs. N’essayez pas de leur faire plaisir. Leurs critiques ne signifient qu’une chose : ils ne veulent pas investir. Ne perdez pas de temps à essayer de répondre à leurs attentes réelles ou supposées.

En fait la seule chose qui importe est que vous soyez convaincu de votre plan et que vous teniez vos engagements sur vos prévisions ! 

Cette phase « tout en même temps » se termine donc lorsque vous êtes sûr de votre plan (peu importe que vous vous trompiez). Vous savez alors quoi faire pour que ça fonctionne et dans quel ordre.

Le défi suivant est de s’appliquer sur une seule chose à la fois, dans l’ordre du plan.

En effet, si par la suite, vous avez quelqu’un qui vous propose de l’argent pour résoudre un autre problème que celui que vous vouliez résoudre, alors il s’agit d’un pivot. Vous devrez vous demander si le problème initial a disparu ou si le nouveau problème est plus porteur. Si vous croyez toujours au problème initial, vous devriez persister.

Pourquoi ne pas essayer de faire les deux ? Parce que dans une startup, ce qui compte est de faire une chose et une seule correctement. Pour cela vous devez vous concentrer sur une seule chose à un moment donné.

Par exemple, à un moment donné, toutes vos énergies devront être tournées vers l’obtention du financement. Mais dès que vous l’avez obtenu, ça n’a plus d’importance.

Aussi, il est primordial de déterminer quelle est la priorité du moment. Ensuite, sur la base de cette priorité, il faut décider ce à quoi vont être occupés vos collaborateurs.

La première phase consiste à imaginer un produit qui apporte de la valeur au plus grand nombre. Le modèle d’affaires, la recherche du financement et tout le reste en dépendent. Pour mesurer la valeur que votre produit crée pour l’utilisateur, il n’y a pas de meilleure métrique que la rétention.

L’autre avantage de se concentrer sur la première phase est d’éviter de gaspiller de l’argent sur le marketing, la vente et le support alors que vous n’en avez pas encore besoin. Il faut faire attention au fait que vous pourriez croire avoir trouvé l’adéquation du produit avec votre marché beaucoup trop tôt (vos utilisateurs vont essayer le produit, mais vont arrêter de l’utiliser). 

Une statistique indique que 78% des Américains n’iront pas au bout d’une transaction si cela implique de télécharger une application. Vous devriez rendre les choses aussi simples que possible pour l’utilisateur. Parlez aux clients potentiels pour savoir si réellement, votre produit résout un problème si important pour eux qu’ils sont prêts à payer pour. Mais même si le problème est important, rendez la solution proposée la plus simple et la plus accessible possible.

Il y a cinq défis à réussir pour devenir une entreprise majeure. Chacun d’entre eux vous demandera un effort intense et prolongé sur une longue période :

• Le bon produit
• Un marché important
• Un modèle d’affaires qui fonctionne
• Croissance du marché
• Le « je ne sais quoi » (produit cool)

Le plus important après avoir trouvé le bon produit est en général de maximiser le taux de croissance. La bonne métrique à suivre est la fréquence d’utilisation du produit. Notez que le bouche-à-oreille ne fonctionne que pour les produits utilisés fréquemment.

Si la croissance n’est pas au rendez-vous, il vous faut vous préoccuper du modèle d’affaires. Vous n’avez pas encore assez d’argent pour faire l’acquisition de clients, mais vous pouvez déterminer le modèle qui vous apportera plus de clients (une fois que vous aurez de l’argent).

Le modèle d’affaires dans le B2B signifie simplement ce que vous êtes rémunéré par rapport à la plus-value apportée au client. Cela devrait être entre 10% et 25% de la valeur apportée.

Chaque phase peut prendre des années notamment à cause des essais et erreurs avant de trouver ce qui fonctionne.

Il est possible d’accélérer dans une certaine mesure la vitesse. Pour cela, il vous faudra identifier ce qu’il y aura à mesurer et le mesurer !

Soyez prêt à changer de phase lorsque :

• Les métriques sont au bon niveau
• Vos objectifs de rétention sont atteints
• Le cycle de vente est accéléré par le bon choix du modèle d’affaires
• Lorsque votre coût d’acquisition de l’utilisateur est nul ou très au-dessous de valeur vie client.

Le cauchemar du financement

Rien ne peut vraiment vous préparer à l’épreuve qu’est la recherche de financement.

On pourrait comparer cela à la drague de rue, où il faut parler à 100 inconnues pour décrocher un rendez-vous.

Vous devez aussi réaliser ceci : pour qu’un investisseur saute le pas avec un entrepreneur inconnu, il lui faudra d’une part qu’il apprécie cet entrepreneur et d’autre part qu’il aime son histoire.

Les capital-risqueurs prennent leur décision très vite, c’est pourquoi vous devez commencer par le point le plus important. 

Pour faire la meilleure première impression possible et éviter que ce soit la dernière, vous devriez être la meilleure version de vous-même. Vous devriez aussi sans doute faire le premier rendez-vous seul à ne pas vous faire voler l’attention.

Vous voulez éviter de parler de cas d’utilisation. C’est trop ennuyeux. Il vous faut plutôt savoir raconter une histoire afin que l’audience se représente bien la situation, la frustration qu’elle génère et en quoi votre solution y répond.

Les vidéos et autres présentations sont un complément utile à votre histoire dans la mesure où celles-ci seront partagées avec d’autres partenaires du capital-risqueur. Faites quelque chose de soigné. Pour ce qui concerne la présentation, sachez que les deux acétates les plus importantes sont la première et la dernière, surtout parce que ce sont celles qui restent présentes le plus longtemps à l’écran. Utilisez-les à bon escient.

Votre histoire doit commencer par le qui et le pourquoi avant de finir sur le quoi.

Seuls 15% des startups qui ont levé des fonds auprès de « business angels » arrivent au stade du capital d’amorçage.

En pratique, il vous faudra parler à 100 capital-risqueurs pour avoir obtenir un seul « oui ».

Ne parlez pas aux analystes chez les capitaux-risqueurs, ils n’ont pas le pouvoir de dire oui. Rapprochez-vous plutôt les partenaires.

Prêtez attention au vocabulaire des investisseurs. Les mots « tous », « personne », « toujours » et « jamais » sont cachent souvent des bobards et du bluff. Comprenez que c’est une façon polie de vous dire qu’ils ne vous aiment pas.

Ne perdez pas de temps à les convaincre que leurs craintes sont infondées par de longs courriels. Dites merci et mentionnez que vous les tiendrez au courant s’il y a du nouveau. Passez simplement à l’investisseur suivant.

Comment savoir s’ils sont intéressés :

• Ils parlent du deal
• S’ils demandent qui d’autres est intéressé par le deal
• S’ils veulent savoir qui sont vos actionnaires (précédents investisseurs)
• S’ils vous donnent des conseils pour améliorer votre présentation (ils veulent la présenter à quelqu’un d’autre dans leur fonds).
• Si tous les partenaires sont présents

Lorsque le capital-risqueur est intéressé, les négociations peuvent commencer. Vous n’avez vraiment pas l’avantage. C’est sans doute votre première fois tandis que le capital-risqueur est rompu à cet exercice. Demandez de l’aide à un avocat ou mieux à un PDG qui est passé par là.

Les investisseurs feront leur propre enquête sur vous. Vous devriez faire de même avec eux. La question la plus importante est de savoir comment ils se comportent lorsque la situation tourne au vinaigre.

Notez que la relation entre les investisseurs et les entrepreneurs est davantage basée sur vos atomes crochus que sur les résultats.

Voyez la recherche de financement comme s’il s’agissait de refaire le plein. Vous ne voulez pas attendre d’être à sec pour commencer à chercher une station-service.

Gérer vos investisseurs

La plupart du temps, vos intérêts et ceux des investisseurs sont alignés. Cependant, lors de certains événements, ce n’est plus du tout le cas.

Liquidation : émission d’actions

Lorsqu’un nouvel investisseur se joint à vous, cela peut paradoxalement être une source de frictions :

• Peut-être qu’un investisseur historique voulait accroître sa position, mais maintenant ce n’est plus possible.
• Peut-être qu’à la suite de la levée de fonds, la sortie tant espérée est repoussée plus loin dans le temps.
• Peut-être que leur position devient très diluée et qu’ils n’ont plus les moyens d’investir à la nouvelle valorisation.
• Peut-être que leur position passe sous le seuil qui leur permettait d’avoir quelqu’un au conseil d’administration.
• Peut-être que les nouveaux investisseurs demandent une revalorisation de la position des fondateurs qui est devenue bien trop diluée, sous forme de stock-options.

Liquidation : actions secondaires

Lorsque les fondateurs, les gestionnaires et les employés vendent leurs actions, ces derniers sont gagnants sans que les investisseurs n’en profitent.

La bonne façon de gérer ce type de situation est de faire coïncider la vente avec la levée de fonds. Si la demande pour vos actions est supérieure à l’offre, vous pouvez proposer de vendre des actions secondaires pour la satisfaire. Si le nouvel investisseur accepte, vous devriez accorder cette possibilité de vendre des actions aux investisseurs historiques.

Remarquez que vous devriez vendre des actions secondaires à chaque fois que vous en avez l’occasion. Il y a même un marché de la revente de ce type d’actions. La vente de ces actions sert à maintenir le moral des fondateurs. Voyez cela comme une récompense pour le travail accompli et la nouvelle valorisation de la compagnie. Un autre avantage est de réduire la pression pour vendre la compagnie rapidement. Enfin, c’est un outil formidable pour augmenter l’attrait de votre entreprise auprès d’employés potentiels.

Rémunération

Du point de vue de l’investisseur, moins les fondateurs et les employés sont payés et mieux c’est. Cependant, votre entreprise devrait au contraire se distinguer par sa générosité et vous devriez faire en sorte de faire accepter ce fait par le conseil d’administration très tôt.

Liquidation : la sortie

L’investisseur qui investit dans votre startup le fait dans l’espoir de voir sa mise multipliée par 20 ou 100. Si vous vendez trop tôt, il ne sera pas satisfait…

Même si vous vendez à un prix intéressant pour l’investisseur, c’est peut-être l’acheteur qui aura des scrupules. L’acheteur voudra consacrer une partie des fonds à la rétention des employés clés pour quelques années. Vous devrez donc réfléchir à la structure de la transaction et ce qui se passe immédiatement après – le capital-risqueur se fiche du jour d’après.

L’information

Informez régulièrement vos investisseurs, une fois par mois ou tous les deux mois par exemple. Profitez-en pour leur demander de l’aide là où leur aide peut faire la différence.

Informez aussi vos prospects et tous ceux qui vous ont dit non.

Le texte doit être concis (peu de gens le liront). Vos efforts devront surtout porter sur les graphiques qui devront montrer une progression dans le temps.

Dynamique des levées de fonds

Les capital-risqueurs fonctionnent par mimétisme. Lorsque les autres investissent dans votre fonds, ils veulent faire de même et à plus forte raison si c’est Sequoia qui investit.

Le leader de la levée de fonds (l’investisseur principal) ne sera pas intéressé à augmenter la taille de la levée de fonds (car sa position sera diluée). Aussi, si vous avez une demande excédentaire, proposez une levée de fonds immédiatement après, mais à une valorisation supérieure !

Notez qu’en général, lorsqu’un investisseur place X, cela signifie qu’il pourra sans doute contribuer dans le futur à hauteur de X ou 2X en plus. Mais il n’ira pas plus loin. C’est pourquoi les investisseurs du capital d’amorçage sont rarement ceux qui interviennent beaucoup plus tard dans le financement.

Durée des levées de fonds

Comptez six à neuf mois d’efforts pour terminer la levée de fonds initiale, voire davantage si c’est votre première fois.

Le temps joue contre vous, car les investisseurs utilisent le temps nécessaire à la finalisation de la levée de fonds pour voir comment vous progressez et renégocier les termes en fonction de cette information !

Vous devriez constamment parler à des investisseurs potentiels pour vous ménager des options, peu importe ce que disent vos ententes. S’ils ont vent de vos démarches, dites-leur simplement que vous êtes responsable de la survie de votre entreprise.

Communication

Le plus important est de faire venir les investisseurs à vous. Le moyen d’y parvenir est d’obtenir un maximum de propositions. Le moyen de susciter ces propositions ? Démontrer une tendance positive et régulière.

Ne négligez aucun des investisseurs que vous avez rencontrés. Vous devez les tenir au courant. Votre communication inclura :

• Ce que fait la compagnie : « Nous résolvons le problème XYZ pour tel type de clients »
• Nouvelles : « Nous avons un nouveau VP ventes », « Trois nouveaux clients nous ont rejoints ce mois-ci »
• Demande : « Nous cherchons un CFO, avez-vous de bons candidats ? »

Le Conseil d’Administration

Comprenez que c’est dans la nature du capital-risqueur d’être constamment insatisfait. C’est un moyen de pousser le PDG à en faire plus encore.

Voici les règles pour minimiser les problèmes dans les CA :

• Pas de surprises. Préparer individuellement les membres si nécessaire.
• Orientez et facilitez les choix du CA en présentant des alternatives à la boucle d’or : extrême, JUSTE CE QU’IL FAUT, pas assez.
• Si les membres rechignent, demandez : « que proposez-vous ? ». C’est radical.

Ce qui met les membres du CA hors d’eux : avoir l’impression d’être les derniers au courant !

Ne vous préoccupez pas outre mesure de leur opinion. Votre tâche est de faire réussir votre entreprise, et non de leur faire plaisir.

Vous êtes responsable de ce que vous rapportez au CA. Faites la part en les faits, vos pensées et vos espérances. Vous devriez penser à votre crédibilité avant de vous avancer sur quoi que ce soit. Ne mentionnez que des choses qui ont une forte probabilité de se produire d’ici le prochain CA.

Crise

Dans les startups, la plupart des crises sont dues à l’argent ou plutôt à son manque.

Vous découvrirez alors qui sont les investisseurs qui sont là pour vous aider et les autres. Ces derniers profiteront de votre faiblesse pour vous rançonner. C’est pourquoi il est important de savoir à l’avance à qui vous avez à faire.

Les levées de fonds avec baisse de valorisation

Un moyen de se débarrasser d’investisseurs indésirables consiste à faire une levée de fonds sur une base de valorisation plus faible. En principe, cela donne l’occasion aux anciens investisseurs de maintenir leur position. En pratique, ces derniers ne mettront pas plus d’argent et seront fortement dilués. Ils seront en plus dilués si les fondateurs bénéficient de stock-options pour renforcer leur position.

En cas de conflit avec un investisseur

Si un de vos investisseurs dispose d’une clause spéciale ou s’il a un droit de véto, alors vous devrez sortir le grand jeu.

Préparez une lettre de démission collective des fondateurs en incluant, si possible, la direction. Il ne s’agit pas de bluffer. Peu importe ce qui arrive, vous les haïrez et ils vont haïront.

Renvoyer et embaucher

Renvoyer

Le plus grand défi pour une startup est de monter la bonne équipe. Cela signifie recruter les bonnes personnes et … renvoyer les mauvaises. Entre les deux, le plus vital de très loin est de savoir se séparer d’un mauvais élément. 

Il y a deux types de problèmes :

• Quelqu’un n’est pas à sa place
• Problèmes d’égo

En général, le problème était connu assez rapidement, mais le PDG n’a pas voulu prendre la décision qui s’imposait.

Au début, tout le monde s’occupe de tout. S’il y a un problème avec quelqu’un, cela paraît très vite. Si rien ne se passe, les meilleurs vont aller voir ailleurs.

Voici ce qu’il faut faire. 30 jours après avoir recruté quelqu’un, demandez-vous :

Si je devais recruter cette personne à nouveau, sachant ce que je sais aujourd’hui, est-ce que je le ferais ou non ?

C’est au début de votre aventure que vous pourrez définir votre culture interne. Après il sera trop tard. Demandez-vous donc avec vos cofondateurs à quoi devrait ressembler votre environnement idéal et ce qui est important pour vous. Vous pourrez même mettre le tout par écrit.

Demandez autour de vous : quelle personne, si elle partait, serait une perte pour l’entreprise ? Quelle autre non ?

Voici quelques questions à poser :

• Si on devait monter une nouvelle équipe, quel coéquipier voudriez-vous avoir avec vous ? Qui devrait diriger l’équipe ?
• Si vous deviez diriger cette équipe, qui ne voudriez-vous pas inclure ?
• Si vous étiez promu et que votre remplaçant demandait : « y a-t-il quelqu’un qui ne devrait pas être dans cette équipe ? » Que répondriez-vous ?

La plupart des startups n’implémentent pas cette méthode, car elle est perçue comme trop dure. Elle oblige de plus à prendre des décisions très difficiles sous peine de perdre en crédibilité.

La différence entre les entreprises exceptionnelles et les entreprises ordinaires est que les entreprises exceptionnelles réussissent en se débarrassant de ceux qui n’y ont pas leur place.

Comment savoir si votre organisation est au-dessous ou au-dessous de la moyenne ?

• Net Promoter Score : êtes-vous susceptible de recommander l’entreprise à votre meilleur ami ? -1 : jamais de la vie jusqu’à +1 c’est déjà fait. Attention, cet indicateur est biaisé.
• Le taux de roulement absolu et relatif par rapport à l’industrie. Attention, cet indicateur est retardé.

Embaucher

Les startups ont tendance à embaucher trop tôt.

Par exemple, si vous recrutez un chef des ventes trop tôt, il ne va pas réussir à vendre et cela risque de se traduire par des demandes de fonctionnalités additionnelles.

Le meilleur moment pour recruter est le moment où vous savez ce que la personne va faire pour les trois prochains mois.

Le candidat devrait plutôt être un généraliste au début, et un spécialiste par la suite. Dans tous les cas, vous ne voulez quelqu’un qui n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire.

Recherchez des références fiables pour avoir leur opinion sur la personne si cela est possible.

Lors de l’entrevue, essayez de ne pas vous baser sur votre première impression. L’objectif est d’aller en profondeur sur ce que le candidat a fait. Demandez-lui de parler d’un de ces derniers projets. Demandez-lui d’expliquer ses choix ou d’explorer des scenarios alternatifs. Si vous avez affaire à un pro, vous allez pouvoir aller en profondeur avant d’obtenir une réponse du style « je ne sais pas » ou « je n’ai pas pensé à cela ». Ne craignez pas d’être exigeant, les bons candidats adorent les défis.

Le PDG

Les qualités recherchées chez un PDG par les investisseurs sont :

• La pugnacité
• Le leadership
• L’attention aux clients
• Capacité à prendre les décisions difficiles
• Capacité à bâtir des équipes fortes
• La transparence sur les résultats

Ce n’est pas un problème si le PDG vient d’une autre industrie, au contraire ! L’important est que le PDG comprenne le problème et soit à l’écoute des clients.

Les gestionnaires

La principale raison pour laquelle les employés démissionnent : un mauvais gestionnaire.

Renvoyez le mauvais gestionnaire et offrez de la formation aux autres. En effet, votre startup va grandir rapidement et la gestion d’une grande équipe n’est pas la même que celle d’une petite.

Avant même de recruter les nouveaux employés, vous devriez préparer le matériel de formation.

Les fondateurs

Il est très probable qu’un des fondateurs quitte le navire à un moment ou un autre.

Que faire lorsque cela se produit ? Ayez une discussion sur ces trois aspects séparément :

• Parts sociales
• Juridique : qu’est-ce que les articles d’association disent ? Respectez-les à la lettre.
• Poste de direction : peut-on avoir un fondateur sans rôle exécutif ?

Si un fondateur part, ne vous attendez pas à rester en bons termes, car le fondateur expulsé risque de perdre gros. S’il existe un échéancier d’abondement, ce dernier ne pourra plus en profiter et les montants libérés serviront à payer un nouveau partenaire. Le plus long l’échéancier, le mieux c’est.

Trouver vos coéquipiers

Voici ce que vous recherchez chez eux :

• Complémentarité : vous ne devriez pas tous avoir le même profil
• Humilité : vous ne voulez pas de bataille d’égo
• Planification claire : ce qu’il y a à faire les trois prochains mois est connu
• Alignement des intérêts et engagement : tous dans le même bateau.

Comprendre l’utilisateur

Chacun est différent. Vous ne pourrez pas imaginer comment toutes les façons dont votre produit va être utilisé.

On peut segmenter les utilisateurs en différentes catégories :

• Innovateurs : sont prêts à utiliser quelque chose juste parce que c’est nouveau
• Utilisateurs précoces : sont ouverts à la nouveauté et essaieront s’ils perçoivent la valeur ajoutée.
• La majorité réceptive : sont réticents à utiliser de nouveaux produits ou services. Il leur faut non seulement percevoir la valeur ajoutée, mais que quelqu’un les guide. Ils n’aiment pas du tout le changement.
• La majorité non réceptive : vont utiliser quelque chose de nouveau seulement s’ils y sont obligés.

Il y a un abîme qui sépare les utilisateurs précoces de la majorité réceptive. Vous ne pouvez pas réaliser à quels points ces utilisateurs sont différents tant que vous ne leur avez pas parlé.

À titre de comparaison, c’est le même type de différence entre un individu qui aborde facilement l’autre sexe et un individu qui ne saurait pas par où commencer.

La seule solution pour réussir à franchir le gouffre qui séparer le premier groupe du second est la simplicité.

À cause de ces différences, vous devriez considérer séparément vos premiers utilisateurs (ceux qui vous ont rejoint la première année) et les autres.

Il faut aussi considérer les différences qui peuvent exister entre les sexes et entre les pays. Par exemple, vous devriez vous poser ces questions :

• Que veut dire suffisamment bon pour ces personnes ?
• Effets de réseau ?
• Degré d’ubérisation de l’économie ?
• Niveau de confiance en général, et dans le gouvernement et les marques en particulier
• Sécurité et perception de la sécurité
• Inclusion
• Taille de la population
• Niveau de vie

Le meilleur moyen de comprendre vos utilisateurs consiste à trouver la raison pour laquelle certains vous ont quitté immédiatement.

Voici les règles du jeu pour bâtir une « app » qui sera adoptée par le plus grand nombre :

• Plus c’est moins : plus de fonctionnalités rend votre application plus compliquée
• Le prix d’une interface utilisateur simple est une infrastructure complexe

La raison pour laquelle on rajoute des fonctionnalités, c’est parce qu’on ne sait pas à l’avance celle qui va faire un tabac. Si d’autres fonctionnalités sont utilisées, on ne veut pas décevoir ceux qui en ont besoin et elles restent donc maintenues. Si vous voulez retirer une fonctionnalité, il faut le faire peu après l’avoir introduite et si vous voyez qu’elle est peu utilisée.

Recherchez vos utilisateurs de la majorité précoce dès que possible pour étudier l’interaction qu’ils ont avec le produit. Ils ne viendront pas d’eux-mêmes.

Réussir l’adéquation au marché

Il n’y a vraiment qu’une chose qui détermine le succès d’une startup : avez-vous réussi l’adéquation au marché ? Si oui, vous avez plus de 50% de réussir. Si ce n’est pas le cas, vous n’avez aucune chance de survivre.

L’adéquation au marché se mesure objectivement : combien de vos clients reviennent. N’oubliez pas qu’ils viennent d’abord pour l’histoire, mais qu’ils reviennent pour la plus-value que vous leur apportez.

L’erreur de beaucoup de startups est de croire qu’elles ont réussi l’étape de l’adéquation de leur produit au marché tandis que ce n’est pas le cas. Pour ne pas tomber dans ce piège, demandez à un ami de passer quelques heures avec vous afin de répondre à cette question.

Il y a deux métriques à maximiser :

• Taux de conversion : pourcentage des nouveaux utilisateurs qui ont eu un gain à utiliser votre produit.
• Rétention : pourcentage des utilisateurs qui continuent d’utiliser le produit avec le temps.

Ce sont ces métriques qui vous diront si vous avez réussi l’adéquation au marché et non votre petit doigt.

Comment obtenir une rétention élevée ?

Il s’agit de décomposer les différentes étapes et de maximiser le taux de conversion en gardant à l’esprit que des personnes différentes pensent et réagissent différemment :

1. Téléchargement de l’application
2. Enregistrement du compte (le mettre après la preuve du bénéfice si possible !)
3. Utilisation une première fois
4. Bénéfice obtenu
5. Utilisation répétée (rétention)

Il y a trois types de barrières qui vous font perdre des utilisateurs :

• Comprendre ce que le service fait
• Obtenir une plus-value avec le service
• Décider s’ils y gagnent vraiment ou pas

Lorsque vous identifiez avec des métriques s’il y a un problème, vous ne pourrez pas en savoir la cause tant que vous ne parlez pas avec les utilisateurs en demandant pourquoi.

Vos utilisateurs surtout ceux de la majorité précoce ont besoin d’être rassurés. Ils veulent une confirmation que votre produit livre la marchandise promise.

La plupart des fonctionnalités ne sont pas utilisées. Pour savoir laquelle retirer, faite le test et enlevez-la. Si personne ne crie, c’est que la fonctionnalité n’est pas vraiment utilisée.

Gagner de l’argent

Commencez par vous demander ce que le marché est prêt à payer et évaluer si votre entreprise pourrait vraiment devenir profitable.

Ayez en tête que vos premiers clients seront réticents à vous payer. Vous devrez leur offrir suffisamment de plus-value pour qu’ils franchissent le pas.

L’étape d’après consiste à déterminer comment ils vont vous payer et combien.

Il vous faudra ensuite :

• Un narratif pour votre modèle d’affaires, c’est-à-dire une explication simple de comment vous allez gagner de l’argent.
• Une formule : valeur à vie – coût de production / coût d’acquisition suffisamment élevé. Une valeur de 3 et plus est suffisante.
• Du temps. Considérez qu’il vous faudra 3 ans pour préciser les deux points précédents.

Entre un modèle par souscription et un modèle par forfait, il est plus avantageux, toutes choses étant égales par ailleurs de choisir le modèle par souscription pour une entreprise en forte croissance. En effet, dans un tel modèle, l’entreprise est évaluée par rapport à ses revenus du dernier mois au lieu des douze derniers mois.

Voici les façons les plus courantes de monétiser une app :

• App payante par souscription ou à l’utilisation
• Vendre les données à des parties tierces
• Publicité : seulement si vous avez beaucoup d’utilisateurs, avec une fréquence élevée d’utilisation et qu’ils sont fidèles

Lorsque l’application vient avec du matériel, les choses se compliquent. Vous pouvez subventionner l’équipement en échange d’une période de souscription plus longue par exemple, à moins que la plus-value soit surtout dans l’équipement. Dans tous les cas, il vous faudra procéder par essai-erreur.

Le modèle SaaS ou « Software as a Service » : l’objectif est ici de fournir aux entreprises une plateforme ou une solution clé en main. Normalement, vous facturez mensuellement ou annuellement pour le service. La bonne nouvelle avec ce type de modèle est que tant que le client est satisfait, vous continuerez de recevoir des revenus récurrents.

Lorsque vous vendez à des entreprises, votre message devrait se concentrer sur l’argent qui peut être épargné ou gagné. Les économies d’argent sont plus faciles à prouver et à vendre. Toutefois, toutes choses étant égales par ailleurs, les promesses de gains futures font davantage rêver, car contrairement aux économies, il n’y a pas de limites.

Deux modèles s’imposent dans le B2B : le trafiquant d’armes qui vend à tous les belligérants et le trafiquant de drogue qui crée des addictions chez ses acheteurs.

Comme pour l’adéquation au marché, vous aurez l’impression que votre modèle d’affaires fonctionne, mais c’est probablement faux. Lorsque le modèle est adapté, les clients viennent à vous d’eux-mêmes et le cycle de conversion est court.

Voici un exemple tiré de l’histoire de Waze. À peine un jour après avoir conclu un partenariat publicitaire avec Eldan, une compagnie de location automobile en Israël pour les mettre sur la carte Waze, le PDG d’Avis a téléphoné à Uri Levine pour avoir des explications ! Le modèle d’affaires venait d’être prouvé.

Ne vous préoccupez de mettre en place une organisation dédiée à la vente que lorsque vous verrez 80% à 90% de renouvellements. Voici pourquoi. Vous devez d’abord vous intéresser à la satisfaction client. Ensuite, utilisez vos données pour aligner votre produit, votre histoire et votre matériel de vente. Enfin, ne cédez pas à la tentation de vendre au-delà du raisonnable, car une crise avec peu de clients est mieux qu’une crise avec beaucoup de clients.

L’équipe de ventes n’est pas là pour innover. Sa raison d’être est d’industrialiser le processus de vente. Le VP ventes est le chef d’orchestre de ce processus :

• Le fournisseur de « leads » ou prospects qui s’assure d’alimenter votre machine de vente en quantité suffisante selon la capacité estimée.
• Les vendeurs dont l’objectif est de conclure avec les prospects.
• Le support de vente : fournissent les données, le support technique, l’intégration…
• La satisfaction client : la partie la plus importante du processus. L’objectif est de s’assurer que le client utilise le produit. La croissance future avec le client actuel vient de cette fonction.
• Les opérations de ventes qui gèrent le processus dans son entièreté.

Vous devez créer toutes ces fonctions lorsque vous êtes prêt à établir l’équipe de ventes.

Un milliard d’utilisateurs

Il y a plusieurs façons de faire croître le nombre d’utilisateurs :

• La viralité qui s’appuie sur l’effet réseau (whatsapp)
• Le bouche-à-oreille qui s’applique seulement aux applications utilisées très fréquemment (waze)

Pour ce dernier cas, plus vous utilisez l’application, plus vous avez l’occasion d’en parler autour de vous.

Si l’application est utilisée dix fois par mois, cela permet d’avoir des taux de croissance phénoménaux. Cependant, si vous partez de 100 utilisateurs, vous aurez besoin de la machinerie marketing pour vous conduire au stade où la croissance exponentielle va produire rapidement tout son effet.

Le marketing est trop souvent perçu comme la promotion du produit, mais il peut faire bien plus. Le marketing lorsqu’il est mis en œuvre dès le début permet d’accélérer la phase d’adéquation au marché.

Pour ce faire le marketing va essayer de connaître les utilisateurs et où ils se trouvent ; définir le prix en fonction de ce que l’utilisateur est prêt à payer. Cette fonction s’appelle produit-marché-prix et elle est très différente de la fonction promotion.

La fonction promotion du marketing consiste à amener un client à la fois. Le développement des affaires, quant à lui, consiste à amener des groupes d’utilisateurs en passant par des employeurs ou des équipes. Si vous avez le choix, préférez peu de deals avec beaucoup d’utilisateurs que beaucoup de deals avec peu d’utilisateurs.

Il y a malheureusement une grande part de hasard dans le succès d’une campagne marketing. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans un autre. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans le même pays six mois plus tard.

Lorsque vous proposez un nouveau service ou un nouveau produit, les gens vont se renseigner sur vous. Si vous avez un site web et une présence sur les réseaux sociaux, c’est une chose. Mais si vous avez de nombreux articles sur vous, c’est différent. Les Relations Publiques, qui ont des contacts dans les médias, sont particulièrement utiles vis-à-vis des gouvernements, des candidats, des partenaires et des investisseurs.

Un exercice particulièrement utile est de réfléchir d’abord seul puis avec votre direction sur 50 façons d’acquérir des utilisateurs. L’idée est de ne pas tomber amoureux d’une méthode particulière.

Ambition mondiale

Si votre pays est un petit pays, vous devriez réfléchir à votre stratégie d’expansion mondiale avant même de commencer. Même si votre pays est un grand pays, vous ne pouvez pas vous permettre de passer 5 ans à solidifier votre position avant de partir à la conquête d’autres marchés, car vous risquez d’y trouver des concurrents déjà bien implantés.

Voici les marchés les plus importants selon l’application :

• Google : USA, Brésil, Inde, Royaume-Uni
• Youtube : USA, Russie, Brésil, Japon
• Facebook : USA, Vietnam, Brésil, Royaume-Uni
• Whatsapp : Brésil, Inde, Mexique, Indonésie
• Instagram : USA, Brésil, Russie, Italie
• Waze : USA, France, Brésil
• Moovit : Brésil, Turquie, Italie, USA
• Uber : USA, Brésil, Mexique, Royaume-Uni

Il ne faut donc pas négliger des pays tels que le Brésil, l’Inde, le Mexique et l’Indonésie.

Le principal critère pour décider de l’implantation dans un marché est l’existence ou non d’un concurrent sur place. Le second critère est le coût d’acquisition d’un utilisateur.

La sortie

Avant de vendre, vous devriez vous poser ces questions :

• Est-ce que les montants en jeu peuvent changer votre vie ?
• Souhaitez-vous conserver votre entreprise pour toujours ?
• Êtes-vous à l’aise avec les obligations d’une entreprise publique ?
• Avez-vous des alternatives ?

Lorsqu’un acquéreur potentiel se présente, il convient d’obtenir des réponses simples aux questions suivantes :

• Pourquoi voulez-vous nous acquérir ?
• Qu’est-ce que vous avez à y gagner ?
• Comment voyez-vous le futur immédiat et un peu plus lointain ?

L’acheteur peut payer en espèces, en actions publiques, ce qui est presque aussi bien ou en actions privées.

Le principal problème pour l’acheteur est que les membres clés de l’équipe suffisamment longtemps après l’entente, soit 3 ou 4 ans. C’est pourquoi l’entente est généralement assortie d’un package de rétention qui va inciter le personnel clé à rester.

Après l’acquisition, beaucoup de choses seront différentes. Vous ne savez pas à qui vous reporter, ni quels sont les objectifs de l’acquéreur. D’une certaine manière, vous repartez à zéro. Il faudra demander à vos employés d’être patients le temps que les choses se clarifient.

Allez trouver votre nouveau patron et entendez-vous sur un plan de 100 jours. Réalisez également qu’après l’acquisition, les employés se demandent ce qui va leur arriver à eux. Il est important de répondre à cette question sans quoi des rumeurs vont se propager.

Parmi les autres changements, mentionnons aussi que :

• Vous ne pouvez plus parler à la presse
• Vous ne pouvez plus diffuser un bulletin sans qu’il ne soit aseptisé par le service juridique
• Vous ne pouvez plus recruter quelqu’un sans une validation corporative
• Vous devrez consacrer de l’énergie à des batailles qui ne vous intéressent pas

Il y aura donc de fortes chances que vous vous interrogiez sur le bien-fondé de la vente.

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Le livre How To Get Rich de Felix Dennis est un livre écrit en huit semaines par l’un des hommes les plus riches du Royaume-Uni, qui sait donc de quoi il parle.

Malgré un titre tapageur, ce livre est une véritable mine d’or pour vous aider à bâtir votre fortune. Attention toutefois à ne pas perdre votre âme dans votre quête…

Points clés à retenir

Mise en contexte

Qu’est-ce que les riches ont de plus que les autres ?

La confiance en soi. De même que les aînés démontrent une plus grande confiance en eux que les autres, les riches dégagent une assurance qui leur ouvre des portes.

Comment devient-on riche ?

La fortune ne sourit non pas à ceux qui le désirent, ni à ceux qui en ont besoin, mais à ceux qui sont prêts à payer le prix. Une énergie et une capacité de travail hors normes aident. Des nerfs solides aussi.

Voici la réalité. Les gens qui deviennent riches ne sont pas le type de personnes avec qui vous auriez envie de passer des vacances. Ils ont en général un insatiable désir de s’enrichir. 

On ne devient pas riche par accident, mais à force de détermination. Il est très rare de devenir riche à la suite d’une bonne idée – l’exécution est beaucoup plus importante que l’idée.

Une autre idée fausse est que l’argent fait le bonheur. L’argent peut beaucoup de choses et tout particulièrement vous libérer de la servitude d’un emploi salarié et vous rendre le contrôle de votre temps. Mais le bonheur, non. L’effort nécessaire pour conserver votre fortune et la culpabilité d’être riche n’aideront pas non plus.

Pour paraphraser James Baldwin, l’argent est comme le sexe. Vous y pensez en permanence quand vous en êtes privé, mais vous pensez à autre chose lorsque ce n’est plus un problème.

Votre point de départ

Les gens se trouvent toutes sortes d’excuses pour ne pas essayer d’être riches. Les excuses varient selon l’âge, mais elles ne tiennent pas la route.

Pour les jeunes, ils ont le plus grand avantage : ils n’ont rien à perdre. Ils ont tout intérêt à ne pas écouter le sens commun qui trop souvent encourage l’inaction. L’autre énorme avantage de la jeunesse, c’est l’énergie dont elle dispose et sa capacité à récupérer. En définitive, ce qui fait la différence c’est l’application d’un effort intense pendant de longues heures, jour après jour, mois après mois. De plus, les jeunes sont en phase avec leur temps et développent des instincts qu’ils seraient avisés de suivre.

Plus tôt les jeunes se lancent et plus ils prennent de risques, plus ils ont de chances de succès surtout s’ils choisissent bien leurs projets. 

Pour les professionnels plus expérimentés, ces derniers comprennent comment leur entreprise voire leur industrie fonctionne et ils ont identifié une niche. Ils songent à créer leur affaire, mais ils hésitent. Ce qu’ils ne savent pas c’est qu’ils ont bien plus de leviers sur leur employeur que l’inverse ! Pourquoi hésiter une seconde de plus ? Votre force vitale s’amenuise chaque jour un peu plus.

Pour les gestionnaires et autres vétérans, ils en savent beaucoup. C’est certes un grand avantage, mais les statistiques sont impitoyables. Ceux qui ont commencé sur le tard finissent rarement vraiment riches. Le meilleur conseil à leur donner serait de choisir avec un grand soin un partenaire jeune et ambitieux qui les aidera à atteindre leur objectif.

Une chance sur un million

Les chances de devenir riche sont minces, reconnaissons-le, mais 100% des gagnants ont tenté leur chance.

Pourtant, nous ne sommes pas tous égaux dans cette compétition. D’abord, il vaut mieux être en bonne santé, ne pas souffrir d’un handicap et ne pas être un vieillard.

Cela laisse environ 60% de la population à dépasser. Cependant, la très grande majorité n’a même pas de velléité de devenir riche. Par exemple, il n’y a pratiquement aucune chance qu’un fonctionnaire devienne riche.

Pensez-y un instant. Parmi les gens que vous connaissez, combien sont prêts à consacrer toutes leurs énergies à s’enrichir, sans même parler de ceux qui ont ce qu’il faut ? Un pourcentage très optimiste serait de 3%.

Les chances sont certes faibles, mais pas insignifiantes.

Surmonter la peur de l’échec

Il s’agit de l’éléphant dans la pièce. C’est la raison principale qui explique pourquoi les gens n’essaient même pas : ils ont peur d’échouer.

En réalité, pour ce qui concerne les affaires, faire le premier pas, c’est faire la moitié du chemin.

La façon habituelle de se protéger est d’organiser un comité dont l’objet principal est de diluer la responsabilité. 

Dans les affaires, comme à la guerre, mieux vaut un mauvais général que deux bons. La prise de décision doit être rapide et nette et les ordres exécutés avec célérité.

D’un point de vue psychologique, il faut comprendre que la peur de l’échec est davantage la crainte de mal paraître que celle de la faillite. C’est pourquoi, si vous souhaitez devenir riche, il vous faudra vous faire une carapace pour supporter les moqueries et les remarques assassines lorsque choses tourneront mal. Il y a même un terme pour cela : Schadenfreude, le bonheur d’observer le malheur des autres.

Devenir riche demande des sacrifices. 

Il n’y a pas de plus grand obstacle au succès que la peur d’échouer devant témoins.

Un autre problème est l’addiction d’un salaire régulier. Si vous travaillez trop longtemps pour quelqu’un, vous finissez par vous ramollir et vous prendrez moins de risques. La prise de risque est ce qui distingue ceux qui réussissent dans les affaires et les autres.

Ne vous investissez pas dans une carrière, sauf juste ce qu’il faut pour comprendre comment un service, une entreprise et une industrie fonctionnent. N’ayez pas d’objectifs à moyen ou long terme avec une firme, jouez le jeu, travaillez beaucoup plus que les autres, mais dans un seul but : collecter l’information nécessaire pour devenir riche.

L’esprit d’équipe est une notion toute relative. Croyez-vous vraiment que si un membre de votre équipe touchait le gros lot, il continuerait à venir au bureau juste pour ne pas laisser tomber ses collègues ?

Quelle industrie choisir ? La loi de l’offre et de la demande devrait vous détourner a priori des secteurs à la mode. D’autre part, vous voulez sélectionner une industrie qui croît ou mieux une nouvelle industrie. En effet, pour devenir riche, vous avez besoin de capital et ce capital se trouve plus facilement et à de meilleures conditions dans les secteurs avec de belles perspectives. Moins les investisseurs le comprennent, mieux c’est et plus il est intéressant de devenir un « expert ». Le chaos qui entoure l’émergence d’une industrie permet de masquer les faiblesses de votre startup.

Il ne faut jamais sous-estimer la puissance du capital avide de rendement, de l’ignorance crasse et d’une révolution industrielle.

Réalisez que dans le capitalisme, la plus grosse part du gâteau ne revient pas à celui qui a eu l’idée, ni même à celui qui l’a mise en œuvre, mais à celui qui détient la plus grosse partie des parts sociales de l’entreprise ! Ne perdez jamais cela de vue.

C’est une bonne idée de suivre ses dispositions naturelles, mais pas de les mettre sur un piédestal. Comment donc identifier vos talents ? Par essai-erreur. Si vous êtes jeune, peut-être pourriez-vous bénéficier de l’opinion de quelqu’un d’impartial – donc surtout pas vos parents.

La grande idée

La valeur d’une idée est exagérée. Vous ne pouvez pas protéger une idée, mais seulement un brevet, qui est une méthode pour implémenter une idée. D’autre part, parfois l’idée est bonne a priori, mais vous ne tirerez aucun profit à la réaliser.

Ce ne sont pas les idées qui vous rendront riche, mais uniquement la qualité de votre exécution.

Obtenir le capital

Le capitalisme, c’est le vol, oui, mais le vol institutionnalisé. Ce système en dépit de ses tares a survécu à tous ses rivaux. Autant se familiariser avec ses règles du jeu !

La première est que pour participer, il faut du capital. Il y a de multiples moyens de l’obtenir : l’héritage, le vol, le jeu, le mariage, le labeur et le crédit. Pour ce qui nous concerne, nous nous concentrons sur les deux derniers moyens : le labeur et le crédit.

Le labeur prend du temps, beaucoup de temps à porter ses fruits.

Pour la plupart des riches qui ne sont partis de rien, le crédit a joué un rôle déterminant à un moment ou un autre dans leur ascension.

Oubliez les prêts à taux usuraires. Pratiquement aucune activité légale ne peut permettre de les rembourser.

Les capital-risqueurs ne s’intéressent qu’à la revente de votre entreprise à un horizon de 3 ou 4 ans. Tout ce qui compte à leurs yeux est une croissance maximale, peu importe les moyens. Ils chercheront à obtenir une participation qui leur donnera le contrôle sur votre startup.

Avant de vous tourner vers eux, parce que vous n’avez plus vraiment le choix, un début de commencement de succès serait utile et des projections financières enthousiasmantes aussi. Dans tous les cas, payez-vous les meilleurs avocats que vous puissiez vous permettre pour les négociations. 

Il reste l’aide fournie par les amis, la famille, les collègues, etc. Cette solution est de loin préférable. Cette peut prendre de multiples formes : argent, recommandation, travail gratuit, avance, etc.

Peu importe le moyen, la recherche du capital est sans doute la partie la plus ingrate et la plus humiliante.

Ne jamais abandonner

Pour devenir riche, vous devriez avoir une puissante réaction de rejet ou de dégoût instinctif pour la condition d’esclave salarié.

Une autre caractéristique qu’on retrouve dans les parcours de vie de ceux qui ont réussi est qu’ils n’abandonnent jamais, même parfois au prix de leur vie. Lisez les lettres de Vincent Van Gogh pour comprendre l’adversité à laquelle le peintre à dû faire face, sans jamais laisser tomber.

Arpentez le chemin étroit et solitaire, sans prêter attention au chant des sirènes qui vous disent de ne pas prendre de risques.

Les cinq erreurs les plus courantes des startups

Toutes les erreurs ont leur origine dans des hypothèses bancales.

La première erreur est de confondre une velléité avec un besoin irrépressible de devenir riche.

La plupart des gens désirent devenir riches pour les mauvaises raisons. Un moment, ils voient un objet qui leur plaît et rêvent d’avoir l’argent pour se le payer. L’instant, d’après ils n’y pensent plus.

Vouloir devenir riche sans un feu intérieur qui vous pousse constamment à l’action est très dangereux. Serez-vous à payer le prix et à faire le faire payer à votre famille : risques sur votre mariage, absences, des enfants gâtés… Songez aussi que le succès n’est pas garanti. Vous pourriez être perdant sur tous les fronts.

Quand les choses tournent mal, que vos partenaires vous tournent le dos, et que la faillite vous guette, seule une volonté de réussir à tout prix vous permettra de tenir.

Lorsque vous bâtissez votre fortune, une partie de vous croît avec elle, une certaine dureté dans le cœur. Soyez-y préparé.

La seconde erreur est aussi celle qui cause la majorité des échecs. Il s’agit de l’optimisme excessif quant aux rentrées d’argent !

Quelles sont les conséquences de cet excès d’optimisme ? Lorsqu’il manque de l’argent, vous devenez vulnérable et risquez de perdre le contrôle de votre entreprise. Et sans le contrôle de votre entreprise, vous n’êtes plus très différent d’un salarié.

Pour cette raison, vous devrez maîtriser les flux de trésorerie de votre aussi bien si ce n’est mieux que votre comptable. Votre banque vous aimera davantage pour vos flux de trésorerie prévisible que pour votre croissance exponentielle.

Voici quelques conseils :

• Maintenez la masse salariale au strict minimum
• Ne signez jamais des baux à long terme
• N’achetez pas du mobilier de bureau dispendieux
• Ne payez jamais le déjeuner si l’autre vous l’offre
• Payez-vous juste de quoi vous nourrir
• N’hésitez pas à appeler directement les clients qui vous doivent de l’argent
• Dans la ville, marchez où vous le pouvez
• Vérifiez attentivement les frais de vos employés
• Si vous devez être en retard, appelez le responsable chez votre fournisseur pour le prévenir. Donnez une date et tenez-vous-y.
• Payez toujours les salaires.
• Ne donnez pas de cartes de crédit, voiture de fonction à vos salariés
• Éteignez les équipements la nuit !
• Ne soyez pas gêné, n’ayez pas honte d’être près de vos sous.
• Rassurez-vous, ça pourrait être pire… Vous pourriez travailler pour eux !

Troisième type d’erreur : s’obstiner dans l’erreur.

La frontière est mince entre le succès et l’échec. On pourrait même dire que ce la différence est simplement le timing. Ce qui échouait dans le passé marche aujourd’hui et ce qui fonctionnait dans le passé ne fonctionne plus aujourd’hui.

Efforcez-vous de ne pas tomber amoureux du projet ou du concept dont vous voulez le succès. En dernière analyse, si les clients n’en veulent pas, le reste n’a pas d’importance.

Quatrième type d’erreur : le succès mène au succès

Après une série de succès, on peut être tenté de croire qu’on a trouvé la formule magique. Invariablement, cela conduit à prendre de plus en plus de risques et à réfléchir de moins en moins.

La bonne approche est de faire des essais et de constamment chercher à améliorer votre entreprise. Restez modeste.

Cinquième type d’erreur : ne pas payer pour obtenir les meilleurs talents

Pour devenir riche, vous n’avez besoin que d’un talent, celui de l’identifier chez les autres.

Le secret pour faire fortune est de croître et pour croître il faut des talents.

Les talents ne sont pas juste intéressés par l’argent. Le plus souvent, ils cherchent des occasions d’exceller et de prouver leur valeur. Cependant, même le talent n’est pas irremplaçable. 

Vertus cardinales

Pugnacité

Qu’est-ce qui empêche la plupart des gens de devenir riches ? La majorité des gens est trop gentille, trop casanière et trop raisonnable.

Devenir riche implique de mettre en danger ses relations présentes et futures. 

D’un autre côté, il ne faut pas confondre pugnacité avec obstination. S’il ne faut pas abandonner à la première difficulté, et s’il faut aller une étape plus loin que ce qui est raisonnable, il est stupide de s’obstiner lorsqu’on est manifestement dans l’erreur.

Confiance en soi

La confiance en soi est plus importante que la pugnacité. En fait, s’il n’y a qu’une seule idée à retenir de ce livre, ce serait celle-ci.

Pensez-y un instant. Si vous ne croyez pas en vous, pourquoi les autres devraient-ils y croire ?

La peur et le doute font aussi partie de l’équation. À vous de les apprivoiser et de les canaliser pour qu’ils ne prennent pas le dessus.

Si vous avez survécu à une terrible expérience, deux réactions sont possibles. Vous devenez prudent à l’extrême, ou bien vous relativisez vos peurs.

Faites confiance à votre instinct

Lorsque votre instinct vous dit de foncer, vous devriez l’écouter. Vous ne pouvez pas juste vous baser sur les chiffres.

Diversifiez-vous

Pour bâtir votre fortune, vous devrez vous concentrer et prendre des risques.

Mais dès que votre fortune est faite, et pas avant, vous devrez vous diversifier.

Dès que vous avez les moyens de le faire, lancez-vous dans un autre projet. Parfois, ce second projet cannibalisera votre première source de revenus. Mais mieux vaut cela que de voir un concurrent le faire à votre place.

Richard Branson est l’exemple à suivre en matière de diversification.

Faites attention de ne pas traiter votre création comme votre bébé. Ce n’est pas votre bébé, mais votre outil pour devenir riche. C’est une raison de plus pour se diversifier. Cela facilite la décision de vendre.

Ouvrez grand vos oreilles

Après la confiance et la pugnacité, rien ne vous aidera autant que d’écouter les autres.

Cela est beaucoup moins facile que ça en a l’air. Écouter vos directeurs est essentiel, mais vous devriez surtout écouter les gens que vous ne connaissez pas qui viennent de recoins obscurs de votre industrie.

Soyez préparé à perdre la plus grande partie de votre temps à écouter toutes sortes d’hurluberlus.

La courtoisie et les bonnes manières ne sont pas des qualités nécessaires pour réussir, mais elles sont bienvenues surtout aux États-Unis.

En règle générale, les rencontres devraient être courtes, sauf si vous tombez sur un ticket gagnant. Organisez une rencontre de 20 minutes. Arrangez-vous pour être interrompu après 25 minutes pour vous donner l’occasion de vous débarrasser du mandant.

Si vous n’êtes pas intéressé, que cela soit clair aussi pour votre interlocuteur. Expliquez-lui que si vous êtes intéressé, c’est vous qui allez le contacter.

Si votre employé vous apporte sur un plateau une idée, cette idée vous appartient ! Voilà pourquoi vous recherchez des talents. Lorsqu’il s’agit d’un inconnu, et même si en principe il n’y a pas de brevet pour les idées, vous devriez toutefois être prudent. Tout dépend jusqu’où la personne s’est rendue pour exécuter son idée…

La chance

Comme l’a écrit Sénèque : « La chance est ce qui arrive quand la préparation rencontre l’opportunité. »

Sans préparation, l’opportunité est mal exploitée. Si vous êtes préparé, mais que vous êtes trop occupé, l’opportunité vous passera sous le nez.

Il y a une autre raison pour laquelle certains sont plus malchanceux que les autres alors même qu’ils ont plus de talent. Ils ne persévèrent pas suffisamment et changent d’idées comme des girouettes. Derrière leur inconséquence, on peut déceler un manque de courage ou peut être un excès d’intelligence qui fait entrevoir trop clairement la possibilité d’un échec. Il est plus « rationnel » pour ces personnes de minimiser leur risque en recherchant les nouvelles tendances et les nouvelles niches où il y a moins de compétition.

L’art de la négociation

Celui qui a le plus de faiblesses perd

Être un bon négociateur peut vous aider à gagner de l’argent. Mais peu de gens ont les qualités requises.

La plupart des gens sont de piètres négociateurs et beaucoup de négociations sont inutiles.

L’autre partie est aussi intelligente que vous.

En général, les négociations tournent à l’avantage de celui qui a le moins de faiblesses. Par exemple, on donnera des conditions favorables seulement à quelqu’un qui n’a pas vraiment besoin d’un prêt. 

Vous devriez cesser de penser que la recherche d’un arrangement est une vraie négociation. Une vraie négociation, c’est un peu comme de tomber amoureux. Vous le saurez quand ça vous arrivera et cela n’arrive pas souvent.

Négociations sérieuses et gestionnaires

Vous ne voulez pas être un gestionnaire ou pas très longtemps pour devenir riche. Vous n’avez pas le temps pour ça. En revanche, le monde est rempli de gens qui veulent devenir des lieutenants. Leur motivation première n’est pas l’argent, mais la sécurité de l’emploi, l’ambiance de travail et le pouvoir sur les autres.

Pour les négociations vraiment sérieuses ou une fortune se fait ou se défait, vous ne voulez pas user des qualités fondamentales des meilleurs gestionnaires qui font que votre entreprise fonctionne bien : loyauté, sens de la mesure, humeur égale, capacité aux compromis.

Non, il s’agit d’identifier les faiblesses immédiates de chaque partie. Ces faiblesses peuvent être très différentes des faiblesses à long terme, mais c’est néanmoins sur leur base que les choses vont se décider. 

L’éléphant et la puce

Votre firme est une puce au milieu des éléphants, les grandes entreprises. Cependant, les éléphants sont prêts à payer cher pour vous voir partir. Vous grossissez, tandis qu’ils stagnent. Votre allier le plus précieux est l’investisseur institutionnel auquel les grandes entreprises doivent rendre des comptes.

Ainsi, soyez conscient que la peur de l’investisseur est ce qui a fait venir la grande entreprise jusqu’à votre porte. Elle aurait préféré continuer ses affaires et ronronner tranquillement. C’est votre chance, saisissez-la.

L’erreur de calcul de l’éléphant

Lorsque vous négociez avec l’éléphant, ayez en tête ce qui suit :

• Confirmez l’urgence du besoin de l’éléphant
• Ignorez la flatterie
• N’oubliez pas que l’éléphant n’est pas et ne peut pas être votre ami
• Vous n’êtes pas un bon négociateur
• Faites comme si vous vous fichiez de l’issue des négociations
• Compensez vos faibles talents de négociateurs en donnant un montant et en vous y tenant
• Soyez prêt à quitter la table des négociations si ce prix n’est pas accepté
• Comparez votre rapacité avec le besoin de l’éléphant
• Réduisez au maximum les clauses de non-concurrence, elles sont là pour vous neutraliser.

Autres conseils de négociation

• Faites attention aux détails
• Faites-vous aider par des professionnels, mais gardez le contrôle.
• Les vrais gagnants et les vrais perdants sont décidés lors des négociations sérieuses
• Vous ne devez rien à l’autre partie, en dehors de la courtoisie élémentaire
• Ne tombez pas amoureux du « deal », il y en aura d’autres
• Utilisez le silence pour faire parler les autres à tort et à travers
• Faites rentrer un membre déchaîné dans votre équipe dans la dernière phase de négociation
• Divisez pour régner
• Pour éviter ce qui précède chez vous, impliquez peu de vos directeurs
• Si les choses ne se passent pas bien, faites-vous remplacer par un pro
• Faites ce que vous avez promis, peu importe ce qui se passe.

Propriété

Objectif 100%

Détenir des droits de propriété n’est pas juste important, il n’y a rien d’autre qui compte.

En fait, vous devriez consacrer toute votre énergie à détenir aussi près de 100% d’une compagnie que vous le pouvez. Ne donnez jamais la moindre part sociale de votre plein gré sauf si vous y êtes contraint.

Rien d’autre ne compte, ni les salaires, ni les fonds de pension, ni les remerciements des actionnaires, ni les stock-options qui une fois sur deux ne valent rien, ni la considération de vos anciens collègues. Tout cela ne vaut rien, ou si peu, en comparaison avec vos droits de propriété.

Les partenariats

Les questions à se poser pour la répartition des parts sociales dans les partenariats sont :

• Qui met combien de capital dans l’affaire ?
• Qui met combien de travail dans l’affaire ?

Vous ne devriez considérer les partenariats que si vous avez déjà votre propre affaire. Si les choses tournent mal avec vos associés, vous tournez les talons et vous occupez de votre entreprise, fin de l’histoire. Ce devrait être la même chose pour vos partenaires. Cela simplifie les choses.

Si jamais vous avez la malchance d’être à 50/50 avec votre associé, considérez une clause à l’établissement de la compagnie qui permet aux parties prenantes de racheter l’autre ou vice versa, le « gagnant » étant celui qui offre le plus.

Les introductions en bourse

Les compagnies publiques sont très différentes des compagnies privées à cause du niveau de surveillance qu’elles supposent. Après tout, il s’agit de l’épargne publique. Si vous êtes directeur dans une compagnie publique, vous devez faire très attention à ce que vous dites et à ce que vous faites. Le principe est que l’information, quelle qu’elle soit, doit être rendue publique pour tous en même temps.

Déléguer

Il n’est pas toujours possible de déléguer. Par exemple, une star de cinéma ne peut pas déléguer sa prestation. Cependant, vous devriez déléguer chaque fois que c’est possible. Arrangez-vous pour que le crédit, la gloire et les honneurs leur reviennent tant que vous gardez l’argent.

Beaucoup de gestionnaires ont du mal à déléguer, car ils aiment dire aux autres quoi faire, sans parler du risque de se faire prendre la place. Parfois ils prennent du plaisir à faire faire n’importe quoi à leurs subordonnés. L’intérêt de devenir riche est justement d’éviter de travailler pour de telles personnes !

Lorsqu’une entreprise en est à ses débuts, il est particulièrement bénéfique de déléguer à des personnes capables, travaillantes et autonomes.

La plupart des gens veulent simplement être respectés. La promotion est la clé du respect et la délégation de tâches la clé d’une promotion.

Il faut éviter de sélectionner des personnes parce qu’elles vous ressemblent. Vous voudrez plutôt compenser vos faiblesses.

Rien de tel que des absences plus ou moins prolongées, plus ou moins imprévues pour habituer vos lieutenants à se prendre en charge et expédier les affaires courantes.

Votre objectif devrait être de créer un système où votre compagnie se gère toute seule et où vous êtes celui qui a un droit de véto, en particulier sur ces sujets (prévenez-les d’avance !) :

• Entrée et éjection d’un membre dans le Conseil d’Administration
• Changement de siège social
• Achat, vente, mise à l’arrêt d’un actif important
• Achat, lancement ou d’un nouveau produit ou d’une nouvelle ligne d’affaire de taille
• Rémunération, bonus et augmentation de salaire.

Repérez l’excellence et ne tarissez pas d’éloges pour elle. Écrivez une note personnelle pour souligner le travail particulièrement bien fait.

Invitez vos employés dans votre bureau privé. Faites des visites inopinées.

Déléguer signifie principalement de laisser vos gestionnaires faire des erreurs. C’est ce qu’ils veulent. Ne les blâmez pas si les choses tournent mal !

Une part du gâteau

S’il ne faut partager le moins possible la propriété de votre entreprise, il convient de savoir redistribuer les profits annuels de celle-ci. Réfléchissez bien à quels bonus payer et à qui en fonction de leur contribution à la croissance de votre affaire. Ce n’est pas anormal de payer certains collaborateurs plus que vous-même.

Cette approche a l’immense avantage de ne pas enrichir ceux qui ont peu contribué au développement de votre entreprise.

Comment déterminer la contribution de vos lieutenants ? Ça ne peut pas être sur la base de la réduction des coûts seuls. Car, à terme, cela peut avoir des effets désastreux. Il s’agit d’un équilibre difficile à calculer entre réduction des coûts et investissements pour générer la croissance future.

Considérez également que beaucoup de gestionnaires ne sont même pas très motivés par l’argent et ne demande qu’un salaire décent. Donnez-leur ce qu’ils veulent, respect, pouvoir, reconnaissance, et gardez l’argent ! Ne le gaspillez surtout pas sur ces braves gens.

Protéger le bout de gras

Un jour, si ce que vous produisez a quelque valeur, alors une entreprise, peut-être même une multinationale voudra faire la même chose et vous éliminer du marché.

Que faire face à la compétition ?

Premièrement, il faut être déterminé à lutter. Deuxièmement, si la compétition veut vous acheter, peut-être vous devriez accepter, pour le bon prix.

Augmenter la taille du gâteau

Voici quelques conseils :

• Soyez généreux pour ce qui concerne les bonus annuels
• Traitez séparément les dépenses d’investissement des affaires courantes. Cela permet d’encourager à continuer de tirer profit des opérations bien établies.
• Gardez le contrôle sur les coûts. Les coûts salariaux se développent comme de la mauvaise herbe. Réorganisez l’entreprise régulièrement.
• Ne jamais, jamais déléguer la politique de bonus.
• Au niveau des directeurs, insistez sur une responsabilité partagée pour les objectifs (et les bonus associés). Si un de vos directeurs n’en fait pas assez, vous le saurez rapidement.
• Louez l’excellence dans le travail.
• Virez les incompétents, petits chefs toxiques et autres psychopathes. L’atmosphère de travail n’en sera que meilleure.
• Limitez les avantages d’entreprise.
• Évitez les vacances déguisées en séminaires.
• Faites profiter vos employés méritants d’avantages payés sur votre propre argent : accès à vos propriétés, vos voitures, cadeaux pour les enfants…
• Montrez l’exemple. Payez votre mobilier de bureau avec vos deniers !
• Discutez en tête à tête avec chaque directeur sur les résultats annuels. Vous en apprendrez ainsi bien plus sur ce qui se passe dans l’entreprise et réciproquement.
• Soutenez vos gestionnaires en toutes circonstances. Ne les faites pas mal paraître. Expliquez-vous avec eux à l’abri des regards.
• Recherchez et valorisez le talent.
• Parlez aux employés de vos rivaux. Personne ne refusera de prendre un verre ou un café discrètement avec vous. C’est un très bon moyen de savoir ce qui se passe chez la concurrence !
• Ne faites pas de rétention d’information avec vos gestionnaires. Ils travailleront d’autant plus fort et vous respecteront davantage. En effet, votre objectif n’est pas d’obtenir du pouvoir en contrôlant l’information, mais de faire fortune.
• Gardez un peu de rab pour les fournisseurs. Divertissez-les, invitez-les. Ils ont souvent de l’information intéressante à partager.
• Ne jamais dire du mal de ses rivaux. Vos commentaires bons ou mauvais se rendront chez eux on ne sait comment. Alors, pourquoi les antagoniser ?
• Vendez vos actifs un peu trop que trop tard.
• Si vous n’aimez pas faire fortune, faites autre chose.

S’appliquer pour réussir

Comme il est facile après un premier succès de perdre de vue l’objectif initial : devenir riche.

Non, après ce premier succès, on rêve de devenir célèbre, de se faire un nom dans le domaine qui nous a vu réussir, peut-être par pur hasard. 

Ce faisant, on perd un temps précieux et irremplaçable.

Mieux vaut plutôt observer les industries autour desquelles le capital semble graviter. Allez là où se trouve l’argent !

Timing

Le timing est essentiel. Comme la chance, c’est aussi une question de préparation. Il s’agit de suivre son instinct et d’agir de manière décisive lorsque l’opportunité se présente.

Créer le bon environnement

Vous ne pouvez pas devenir riche tout seul. Vous devez créer et travailler à l’intérieur du bon environnement.

Le plus important va être de recruter le capital humain, c’est-à-dire les collègues et professionnels qui vont vous aider à concrétiser votre projet. En particulier, dans la phase initiale, vous aurez besoin de gens intelligents, malins et habiles.

Pourquoi viendraient-ils travailler pour vous ? 

Parce qu’ils ont peur de prendre des risques aussi intelligents qu’ils soient, ce qui n’est pas votre cas puisque vous voulez devenir riche.

Toute la difficulté est de trier le bon grain de l’ivraie. Voici quelques astuces :

• Ne choisissez pas un employé ou un fournisseur important tout seul
• Faites ami-ami avec quelqu’un de l’entreprise de votre candidat pour en savoir plus sur lui
• Prenez des notes, parlez peu. Préparez des questions pour susciter des réactions du candidat et noter vos impressions. L’objectif est de vous donner le loisir d’écouter votre instinct vis-à-vis du candidat.
• N’hésitez pas à challenger les factures de votre fournisseur après vérification. Prenez l’habitude de demander des devis à ses concurrents. S’il fait une erreur, demandez des remboursements sur la base de vos impacts et non du coût des produits et services en cause. Le fournisseur n’est pas votre partenaire, encore moins votre ami.
• Payez bien vos employés par rapport à la concurrence. C’est encore plus vrai pour les bonus. C’est cela qui va vraiment motiver vos employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
• Si un employé ne convient pas pour un poste, peut-être conviendra-t-il dans un autre poste (même s’il est occupé présentement…) ? Pensez à recontacter le candidat si le poste idéal pour lui se libère. Il acceptera surement s’il y gagne au change.
• L’environnement que vous voulez créer est tel que tout le monde pense à faire de l’argent la plupart du temps. Renvoyez les râleurs et chialeurs. Ils souffrent d’une maladie contagieuse.
• Ignorez vos préjugés et vos préférences. Ce qui compte : loyauté, efficacité, honnêteté, intégrité, énergie. L’intelligence et la ruse peuvent être utiles. L’envie de briller aussi.
• Préférez les promotions internes. Si vous devez recruter à l’extérieur, le candidat devrait être au moins 30% supérieur à vos candidats internes. Contrairement aux candidats que vous connaissez, vous n’avez aucune idée des faiblesses et des erreurs du candidat externe.
• Ne laissez pas trop longtemps un directeur à la même place. Ils donneront le meilleur d’eux même la première, voire la deuxième année. Par la suite, ils se sentiront un peu trop confortables.

Viser l’excellence

Nous avons déjà vu que les droits de propriété sont essentiels pour devenir riches. L’autre partie de l’équation est que l’excellence est tout aussi nécessaire.

Vous devriez vous efforcer de devenir aussi bon que possible dans ce que vous faites. Recrutez les meilleurs et apprenez d’eux. Améliorez-vous constamment. Soyez le meilleur dans votre domaine.

Lorsque vous êtes le meilleur, un cercle vertueux s’établit :

• Les meilleurs vous rejoignent
• Vous faites moins d’erreurs que les autres grâce à la qualité de votre gestion
• Cela crée une prime sur votre actif
• C’est plus amusant

Les erreurs

Quand il faut savoir s’arrêter

Certaines compagnies perdent de l’argent. Pourtant ils continuent d’opérer année après année. Que se cache-t-il derrière ce mystère ?

Il se cache les coûts de liquidation.

Si ces entreprises fermaient sur le champ, elles devraient régler des montants substantiels de remboursements et surtout plans sociaux. Il est plus avisé de laisser les clients et les salariés partir de leur propre chef sans avoir à les indemniser ! 

Il y a aussi un autre élément qui entre en ligne de compte : le règne du court terme. Les coûts de fermeture sont, tout bien considéré, probablement plus faibles que de maintenir une entreprise sous respiration artificielle des années durant. L’avantage est que les coûts sont absorbés sur une longue période, ce qui permet à la direction de ne pas choquer les marchés et de continuer d’engranger leurs juteux bonus ! 

Vous ne pouvez jamais être certain de ce qui va se passer. Cependant, pour peu que vous acceptiez de voir la réalité en face, vous saurez avant tout le monde si ça sent le roussi. Appuyez-vous sur vos comptables qui savent reconnaître les signes. Ils ont déjà vu mourir d’autres entreprises.

Dans tous les cas, avant de jeter l’éponge, essayez de vendre. Il suffit de trouver deux preneurs potentiels pour faire monter les enchères.

Quand la fête est finie

Vous n’avez pas réussi à vendre. Soyez honnête avec vos fournisseurs. Cela leur permettra de comptabiliser vos créances dans la « bonne » catégorie ! Préparez le terrain avec le fisc. Payez les plus petits partenaires, ils seront beaucoup plus impactés que les gros. Surtout, payez votre comptable !

Pensez au futur. Le mieux vous traitez les gens, le plus il y a de chances qu’ils reviennent travailler pour ou avec vous. Les gens ont la mémoire longue.

Dans la légalité

Votre entreprise est une personne morale distincte de vous. Ne confondez pas votre argent et celui de l’entreprise.

Si vous faites acheter une maison, un bateau, une voiture par votre usage par votre compagnie, vous êtes un délinquant.

`

Payez le minimum d’impôt que vous devez payer, mais pas moins.

Conclusion

Attention à votre santé

L’amour de l’argent corrompra votre intégrité si vous n’y prenez pas garde.

Vous pouvez passer votre vie pour amasser une fortune. Mais à la fin de cette vie, vous serez prêt à tout donner pour retrouver votre jeunesse. Réfléchissez bien avant de consacrer l’essentiel de votre vie éveillée à l’argent.

Votre tas d’or vous coûtera cher. D’abord pour l’amasser. Ensuite pour le protéger.

Décollage

La première étape est de ne plus dépendre de ses parents.

La seconde étape est de dire adieu aux pleureuses et autres personnes négatives. Souvent, ce sont vos proches. D’une part, ils ont peur qu’il vous arrive un malheur. D’autre part, ils craignent que votre succès ne jette une lumière crue sur leur nullité. Ils n’aiment pas trop non plus trop l’idée du changement et préfèrent la fausse sécurité d’un environnement stable.

Rassurez-les ou bien cachez-leur vos projets aussi longtemps que possible. Si ça ne fonctionne pas, ignorez-les et passez à l’action.

Le principal obstacle à surmonter est la peur de l’échec.

Cela suppose un changement d’attitude radical. Votre quotidien risque de changer du tout au tout. Par exemple, très peu d’hommes qui sont devenus riches n’ont pas divorcé ou quitté leur épouse.

Dans votre quête, considérez que la famille, les amours et les amis sont des distractions.

Naturellement, cela signifie aussi de ne pas travailler pour quelqu’un d’autre.

Choisissez la bonne montagne

La bonne question à se poser est : où est ma montagne d’or et d’argent ?

Probablement, au même endroit que pour les autres ! Demandez-vous dans quels domaines les fortunes se bâtissent actuellement.

Les ruées vers l’or ne se font pas vers les vieilles mines. De plus, ceux qui y besognent ne seront pas pressés de vous y faire une place. Préférez les nouvelles mines ou les anciennes avec un angle d’attaque complètement nouveau.

Vous devez aussi choisir quelque chose qui vous attire et vous convient. Vous voulez utiliser vos forces à leur plein potentiel.

Soyez sans peur

Réalisez que vous allez mourir. Non, mieux, imaginez que vous savez que vous allez mourir dans très peu de temps, par exemple dans un cataclysme cosmique. Dans un tel scénario, vous n’auriez sans doute plus peur de rien. C’est l’état d’esprit à avoir.

Vous devez faire un pacte avec vous-même pour mater systématiquement vos peurs.

Ce sont nos peurs qui gouvernent l’essentiel de nos actions.

Sautez le pas

Le bon moment est maintenant. Si vous n’êtes pas déjà en train de faire vos plans, vous ne le ferez jamais. En la matière, pas de demi-mesures. Ne cherchez pas de statistiques, cela vous découragerait. 

En général, aucune objection ne devrait vous retenir. Il y a trois exceptions :

• Lorsque vous ne voulez pas être riche
• Vous voulez être riche, mais avez d’autres priorités
• Vous êtes trop bête pour devenir riche

Comment rester riche

Quelques conseils pour bien gérer votre argent et éviter les problèmes :

• Distribuez généreusement votre argent, car plus vous le donnez moins vous perdez votre temps à le défendre. Investissez dans des entreprises privées.
• Lorsque vous dépensez, donnez, prêtez, ou investissez, n’y pensez plus.
• Ne jamais prêter à des amis, car vous perdez et l’argent et l’ami. Faites des dons plutôt.
• Essayez d’en finir au plus vite avec la phase de fringale lorsque vous devenez riche : les grandes demeures, les jeux, les escorts, les vêtements de luxe, etc.
• Vos plus vieux amis sont vos seuls amis. Vous devrez travailler pour conserver ces amitiés.
• Habituez-vous à la solitude. Si vous êtes facilement accessible, vous serez inondé de demandes qui vous rendront fou ou malade.
• Ne vous isolez pas non plus. Recherchez le contact avec les autres et même de parfaits étrangers : passer à l’improviste dans vos entreprises, allez dans des restaurants simples, etc.
• Ayez une autre passion qui ne tourne pas autour de l’argent. C’est une occupation bien plus saine que de faire des orgies ou consommer des drogues.
• Choisissez les meilleurs professionnels pour votre entreprise et encore plus pour votre fortune privée : avocats, comptables, fiscalistes, auditeurs, régisseurs et conseillers. Faites-le plus tôt que vous ne pensez nécessaire.
• Faites attention à la fraude à vos débuts, car vous n’aurez pas encore les systèmes en place pour la détecter. Par exemple, méfiez-vous d’un comptable qui ne part jamais en vacances (de peur d’être démasqué).
• N’essayez pas d’être ami avec vos employés encore moins amant.
• Choisissez bien vos assistants, chauffeurs, etc. Ils travaillent pour vous, pas pour votre compagnie. Leurs contrats doivent être différents. Gardez un minimum de distance.
• Soyez correct avec les employés. Ils ne sont pas payés pour se faire crier dessus.
• Lorsque vous devenez riche, vous devrez vous préoccuper de votre sécurité et de celle de votre famille.
• Continuez de chercher et de récompenser le talent.
• Rien ne vous oblige à trouver un deal. Vous pouvez juste leur tourner le dos.
• Montrez la voie. Si vous voyez une opportunité, faites-en part à vos lieutenants. Si ça ne les intéresse pas, faites une rencontre. Si rien ne se passe, commencez à travailler dessus personnellement. Mais ne laissez pas les autres saboter l’idée.
• Essayez de rester en aussi bonne santé que possible.
• Lorsqu’une activité vous assomme, vendez-là. Les autres peuvent sentir quand votre enthousiasme s’étiole avec des conséquences prévisibles.
• Vendez avant le plus haut. Les investisseurs ont besoin de voir le potentiel de croissance.
• Se retirer des affaires est comme un arrêt de mort pour ceux dont l’objectif est de devenir riche.
• Employez des gens plus malins que vous. Être plus riche ne veut pas dire plus être intelligent, rentrez-le-vous bien dans la tête.

8 secrets pour devenir riche

1. Sondez votre besoin : le désir est insuffisant, l’envie irrépressible est nécessaire
2. Ne jamais abandonner.
3. Ignorez les grandes idées et concentrez-vous sur l’exécution
4. Appliquez-vous et gardez les yeux sur la balle avec écrit dessus « L’argent est là ! »
5. Recrutez des gens plus doués que vous. Déléguez et partagez le gâteau.
6. La propriété est ce qui compte.
7. Vendez plus tôt que tard.
8. N’ayez peur de rien ni de personne.

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Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…

Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.

Points clés à retenir

Origines

L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.

Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.

Se concentrer sur le long terme

Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.

Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :

Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.

Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.

Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.

Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.

Être obsédé par le client

Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.

Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :

Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat

Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.

Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.

Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.

Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.

[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.

Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.

Éviter de devenir une entreprise comme les autres

Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.

Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.  

À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :

L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.

Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.

Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.

Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :

• De meilleurs produits et services
• Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
• Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe

Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.

Se concentrer sur les grandes décisions

En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.

Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).

Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.

Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :

Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…

Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.

À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :

[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».

Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.

[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.

Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :

[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »

Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.

Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]

Engager les bonnes personnes

Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.

Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.

À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :

1. Est-ce que j’admirerai cette personne ?
2. Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
3. Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?

Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :

Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.

Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.

Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.

[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.

Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :

Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?

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Jim Rogers, le célèbre investisseur, raconte son deuxième voyage autour du monde, entre 1999 et 2001, dans son livre Adventure Capitalist.

Jim Rogers ne se fie pas sur ce que racontent les médias. Il préfère se faire sa propre idée sur les pays qu’il visite pour le plaisir, pour l’aventure, pour faire de nouvelles expériences et pour investir.

Points clés à retenir

Préparatifs

Pour son second voyage au tour du monde, en 1999, Jim Rogers a d’abord essayé de trouver le véhicule idéal, avant d’opter pour un véhicule modifié : convertible, avec capote rigide (résistantes aux déchirures) rétractable, transmission tout-terrain, large espace sous le châssis, diesel (on ne trouve pas de l’essence partout sur la planète, mais le diesel oui).

Finalement, avec l’aide de Prisma Design, il s’est décidé pour la carrosserie et l’intérieur d’une voiture de sport Mercedes SLK couplée au châssis et au moteur diesel d’une G-Wagen. Le coffre étant utilisé par la capote rétractable, Jim Rogers a fait ajouter une remorque sur mesure pour ses bagages.

Un réservoir additionnel fut aussi ajouté ainsi qu’un compartiment secret pour y cacher de l’argent.

En optant pour Mercedes, Jim Rogers savait pertinemment qu’il trouverait toujours partout un concessionnaire ou garage Mercedes dans le monde en cas de problème. En effet, les dictateurs, chef de Cartels, officiels des organisations humanitaires et autres seigneurs de guerre semblent avoir une prédilection pour cette marque automobile.

L’apparence très bizarre de son véhicule ainsi que le choix d’une couleur jaune poussin présentaient l’avantage vital d’étonner et d’amuser les badauds et les prédateurs.

Après avoir consulté deux ou trois médecins, Jim et sa compagne ont préparé une trousse de premiers soins très fournie (antibiotiques, pilules anti-malaria), mais pas si grande qu’elle ne pouvait pas être emportée dans la cabine d’un avion.

Jim Roger eut aussi l’idée de se faire faire un second portefeuille et de le remplir avec des cartes de crédit périmées et des devises à faible valeur (pesos, lire).

Pour ce qui est de la communication, en plus de téléphones GSM, Jim Rogers a fait l’acquisition de téléphones satellitaires Iridium.

Réflexions générales

• Depuis trois siècles environ, la technologie a favorisé l’émergence d’empires. Aujourd’hui, la tendance s’est inversée. Il existe environ 200 pays aujourd’hui. Dans un siècle ou deux, il y en aura peut-être trois ou quatre cents. Ce phénomène est visible en Europe, en Afrique et en Asie. Le processus peut être à l’origine de nouvelles guerres, mais ce n’est pas non plus une fatalité.
• Pour faire un investissement réussi dans un pays donné, il faut arriver à un moment où la situation semble désespérée.
• La devise d’un pays est comme un thermomètre. Lorsque les employés gouvernementaux n’acceptent pas leur propre devise comme forme de paiement, il y a quelque chose de grave qui se trame.
• Les problèmes d’un pays sont souvent associés – à tort – à la religion ou à la race. En fait, il s’agit presque toujours d’un problème dans l’économie. D’ailleurs, tant que les affaires vont bien, il n’y a jamais de problème d’immigration. Mais lorsque l’économie souffre, il faut trouver un coupable, le juif, le musulman, le Blanc, le Noir.
• À Rome, parle avec les Romains.
• Les droits de douane sont passés de 55% en 1945 à moins de 5% aujourd’hui (en 2000). C’est l’une des raisons pour lesquelles notre monde est plus riche aujourd’hui.
• Il est toujours instructif lorsqu’on visite un pays de faire un tour au marché noir. Celui-ci se trouve habituellement non loin de la banque. Si la prime demandée par les marchands au noir est faible par rapport au taux affiché à la banque, c’est bon signe.
• Changez toujours une petite partie de votre argent à la banque. Vous aurez alors un point de comparaison lorsqu’on vous tendra de la fausse monnaie.
• Aucune devise indexée sur une autre n’a réussi. Jamais.
• L’impact d’une guerre, même victorieuse, est équivalent à brûler une large part de la richesse nationale.
• Lorsque vous faites un investissement et que vous en parlez autour de vous, l’hostilité que les autres manifestent est un très bon signe.
• Les révolutions ne sont pas tant le résultat de l’oppression politique que d’attentes entretenues puis déçues.
• Lorsque le dirigeant à forte poigne d’un pays, d’une compagnie ou d’une famille qui a régné sur une longue période disparaît, la succession peut être très mouvementée.
• L’investisseur astucieux est celui qui ne fait rien, du moins tant qu’il ne voit pas un tas d’argent dans un coin, où il n’a qu’à faire un pas et se baisser pour le ramasser.
• Ceux qui s’opposent à l’immigration ont toujours les mêmes arguments : « Ces immigrants-là sont différents des précédents ! »
• Les bureaucrates préfèrent mentir plutôt que de dire qu’ils ne savent pas. Pour cette raison, croiser vos sources gouvernementales.
• Les famines ne sont pas tant créées par le manque de nourriture que par l’incompétence des gouvernements.
• Le moyen le plus sûr pour devenir riche est de se rendre dans un pays après une guerre dévastatrice.
• Lorsque vous traversez une frontière, faites-le vite, quelqu’un pourrait changer d’avis.
• Un endroit où la vie est chère est un endroit où les affaires coûtent cher.
• Si la devise de votre pays subit une dislocation, changez vite votre argent au marché noir, peu importe le taux et sortez-le du pays, et vous-même par la même occasion.
• L’histoire est remplie d’exemples où les dirigeants agissent comme des fous furieux et où les vrais patriotes sont ceux qui se sont opposés au gouvernement.
• Lorsque vous investissez à l’étranger, choisissez votre courtier dans la plus grande banque du pays. Ainsi, même s’il devait arriver un problème à cette banque, le gouvernement interviendrait et vos avoirs seraient protégés au moins en partie. Il faut toujours commencer par de petites sommes juste pour vous assurer que la mécanique fonctionne, que l’argent va sur le bon compte et que la banque sait quoi faire avec cet argent et vos instructions.
• Les trafiquants de drogue achètent les meilleurs chiens renifleurs qu’ils utilisent pour tester leurs paquets. Si les chiens détectent quelque chose, ils refont l’emballage.

Europe

• La fin du communisme a ouvert les marchés d’Asie Centrale à la Turquie. Ces pays partagent la même religion, la même culture, la même histoire et parfois la même langue que les Turcs.
• Avant d’investir en Europe, il faut considérer la bombe à retardement démographique. À cause du vieillissement de la population, ouvrir une usine en Allemagne ou en Espagne signifie s’exposer à des coûts de financement des retraites et de la sécurité sociale prohibitifs.
• Un pays avec une population jeune est plus ouvert au changement qu’un pays dominé par le 3^e âge. Pour cette raison, un pays comme l’Iran est prometteur en dépit des stéréotypes.

• L’Union européenne aurait été mieux avisée d’inclure la Turquie dans l’Union que les petits pays baltiques et surtout les pays d’Europe Centrale qui sont tourmentés par des préoccupations d’ethnies, de frontières et par de vieilles rancunes.
• L’euro a été une bonne chose, mais il est peu probable que la monnaie unique survive sur le long terme. L’euro ne peut fonctionner que si tous les pays gèrent leur économie de façon raisonnable. C’est bien sûr un vœu pieux. Au bout du compte, voici ce qui va se passer. Un gouvernement populiste va blâmer Bruxelles et l’euro et la sortie de l’euro sera un désastre. 

Asie Centrale

• La Géorgie, sous la férule du criminel soviétique Shevardnadze, n’a pas réellement fait de progrès depuis une décennie. La situation risque d’empirer encore et encore avant de s’améliorer…
• Après la chute de l’Union soviétique, les responsables sur place se sont approprié les usines, les hôtels, etc.. Par la suite, la mafia est venue à leur rencontre pour leur offrir sa protection… Tout cela a incité les responsables à essayer d’extraire le maximum de leur propriété en un minimum de temps. Le résultat : un état de délabrement avancé des propriétés.
• Même si le communisme a disparu, la mentalité de certains policiers est restée la même. Une rencontre avec eux pourrait se comparer avec un interrogatoire par le KGB.
• Lors de l’effondrement de l’Union soviétique, certains entrepreneurs intrépides ont obtenu des permis d’exportation (en échange de pots-de-vin). Par exemple, ils pouvaient acheter des produits chimiques à l’usine locale au prix soviétique défiant toute concurrence pour le revendre à des entreprises de l’Ouest au prix du marché et surtout payer en devises sur des comptes en Suisse. L’opportunité a duré un ou deux ans avant que d’autres ne réalisent ce qui se passait.
• En Azerbaïdjan, le capitalisme des oligarques, s’il s’agit de capitalisme, est un capitalisme de prédation. Seul le plus fort survit. Tout le système fonctionne sur ce type d’interactions avec les représentants du gouvernement : « de quoi as-tu besoin ? Voici ce dont j’ai besoin. Comment je l’obtiens ? »
• L’Iran est un pays avec un très grand potentiel. Les changements se produiront seulement très graduellement. Il faut par exemple savoir que n’importe que le dernier mot dans un processus administratif (comme l’octroi d’un visa) revient toujours à un membre du Clergé.
• Le Turkménistan est un pays totalitaire de 5 millions d’habitants avec les signes habituels de ce type d’État : affiches géantes du portrait du leader, misère générale sauf pour les apparatchiks. Le pays dispose de ressources gazières gigantesques.
• L’Asie centrale est l’objet de disputes au sujet des frontières, des ressources naturelles, de l’eau. Si un conflit éclate, la Russie n’y pourra rien… Elle n’arrive même pas à mater la rébellion en Tchétchénie, un pays d’à peine 1,5 million d’habitants.

Chine

• La Chine a une longue histoire entrepreneuriale. Le communisme pur et dur n’a affecté la Chine que de 1949 à 1979. De nombreux Chinois qui avaient connu le capitalisme avant cette période étaient encore en vie à l’arrivée au pouvoir de Deng Xiao Ping. De plus, la mère patrie pouvait compter sur une importante diaspora chinoise et tout particulièrement celle de Hong Kong.
• En Chine, personne n’est oisif, personne ne fait la sieste.
• Les Chinois épargnent environ 30% de leurs revenus versus 1% pour les Américains.
• Shanghai est à la Chine du début du 21^e siècle ce que New York était aux États-Unis en 1900.
• La société chinoise est sophistiquée. Les Chinois comprennent la finance, le capitalisme, l’épargne, l’investissement et l’éducation.
• La politique de l’enfant unique a eu pour résultat de créer une génération d’enfants gâtés. Si vous voulez devenir riche en Chine, ouvrez une école privée ! Le fait d’avoir un seul enfant par famille devrait par ailleurs limiter les velléités d’agression de la Chine.
• La seule étape qu’il reste à accomplir à la Chine avant de consacrer sa domination est de laisser flotter sa monnaie.

Corée du Sud et Japon

• La Corée du Sud est moins libre que la Chine sous plusieurs rapports. Ce n’est pas un endroit recommandé pour y vivre, y faire des affaires ou y investir.
• La prospérité coréenne vient des milliards de dollars injectés par l’Oncle Sam.
• La Corée du Sud et d’autres pays ont indexé leur devise sur le dollar US à un moment où il était déprécié. Par la suite, avec la remontée du dollar, leurs entreprises ont perdu en compétitivité sur les marchés internationaux.
• Le Japon est un pays extraordinairement riche, mais il a un problème majeur : sa démographie vieillissante.
• Le racisme est tellement ancré au Japon que les citoyens préfèrent le déclin plutôt que d’accepter des immigrés.
• L’une des raisons pour laquelle l’immobilier est si cher au Japon tient aux subventions pour la culture du riz. Le fermier n’est donc pas incité à céder ses terrains pour de nouvelles constructions.
• Les Japonais sont passés maîtres dans l’art de dire non. Essayez donc d’ouvrir un compte de courtage là-bas.

Asie du Sud-Est

• La Birmanie : en 1962, c’était l’un des pays les plus riches d’Asie. Aujourd’hui, c’est l’un des pays les plus pauvres du monde.
• La population, bouddhiste, est très croyante.
• La Birmanie est en proie à de nombreux séparatismes et ses frontières ne sont pas stables.
• Singapour est un exemple de succès du despotisme éclairé. En à peine 40 ans, il est devenu l’un des pays les plus prospères, les plus sûrs et les mieux éduqués au monde.
• Comme d’autres nations qui ont réussi, Singapour est victime d’une forme d’autosatisfaction. Pour cette raison, Singapour ne deviendra peut-être jamais un grand centre financier comme Hong Kong.
• Singapour a réalisé récemment que si la discipline peut se décréter, ce n’est pas le cas de la créativité.
• L’Indonésie : la corruption y est un mode de vie. Le groupe ethnique de Minangabau représente quelques millions d’individus seulement, mais domine un pays de 200 millions d’habitants. L’Indonésie est une société matriarcale. Elle compte 14000 îles, dont 6000 inhabitées. Les conflits politiques et interethniques sont récurrents. Comme l’Espagne du 16^e siècle avec l’or et l’argent du Nouveau Monde, l’Indonésie survit grâce à ses réserves de pétrole. Le conflit au Timor oriental n’a rien à avoir avec une guerre de religion, mais plutôt avec des réserves d’hydrocarbures découvertes au large de l’île. Cette partie du monde qui compte 1 million d’habitants pourrait bien devenir le nouveau Koweït.

Océanie

• L’Australie est un pays de contrastes. L’Australie est protectionniste, mais a toujours un esprit pionnier et ressemble au Far West dans ses immenses ranchs ou ses « villes » minières.
• Darwin se développe beaucoup du fait des ressources naturelles, de la proximité avec l’Asie et de la construction d’une base militaire.
• Il existe en Australie un sentiment anti-immigration très présent.
• La Nouvelle-Zélande : voilà un autre exemple d’un pays qui se referme sur lui-même et s’endette bien au-delà du raisonnable.

Russie

• Sibérie : le vide économique laissé par la chute de l’empire soviétique a été rempli par le capital japonais et la main-d’œuvre chinoise. Cette zone qui regorge de matières premières est destinée à connaître un énorme développement au 21^e siècle.
• À terme, la Sibérie redeviendra chinoise, ce qu’elle a toujours été avant le 19^e siècle.
• En Russie, il y a une queue pour tout. La différence avec l’ère communiste est qu’on peut couper la file avec des devises.
• Les parrains de la mafia russe ont tous la même dégaine : costume noir avec une coupe européenne, crâne rasé.
• La Russie est un pays du tiers monde, doté de vastes ressources naturelles, d’une population éduquée et d’une base industrielle diversifiée. Son principal problème est l’absence d’une culture entrepreneuriale.
• Contrairement aux autres empires de l’histoire, l’empire soviétique n’a pas attiré les talents du reste du monde et il n’a rien laissé de valable derrière lui. Les choses ne sont pas près de s’améliorer aujourd’hui. Contrairement à la Chine, par exemple, la diaspora n’est pas du tout intéressée à revenir ou à investir en Russie !

Scandinavie

• Un symptôme des problèmes des pays comme la Suède ou le Danemark est le changement d’attitude vis-à-vis de l’immigration.
• Dans les pays scandinaves, les jeunes sont peu intéressés aux bienfaits de la démocratie sociale. Tout ce qu’ils voient est qu’ils paient beaucoup d’impôts et que la dette nationale est très élevée. Les plus capables parmi eux votent avec leurs pieds.

Afrique

• Parmi les pays d’Afrique, les anciennes colonies françaises, comme la Côte d’Ivoire, qui font partie de la zone Franc CFA s’en sortent mieux que les anciennes colonies britanniques comme le Ghana. La zone du Franc CFA impose une discipline dans ces pays qui empêche leurs dirigeants d’imprimer de la monnaie à tout va et de détruire leur économie.
• Nigéria : son principal produit d’exportation est le crime organisé. Le pays dispose de ressources pétrolières, mais tout l’argent est volé et le pays est en proie à toutes sortes de conflits. Le pays a été créé de toutes pièces par les Européens et il y a peu de chances qu’il survive comme un État-nation.
• Cameroun : un pays riche en ressources agricoles avec des terrains peu chers… car interdit de vente aux étrangers.
• Namibie : un pays qui est heureux d’accueillir les investisseurs.
• Afrique du Sud : la fin de l’Apartheid n’a pas apporté les changements espérés. En fait, la seule chose qui empêche l’Afrique du Sud de sombrer est Nelson Mandela. Il y a onze groupes ethniques différents. Les autorités sont corrompues. On y vend des permis pour devenir barbier, avocat, infirmier et même pilote !
• Madagascar : un magnifique pays à visiter, mais qui malheureusement souffre d’instabilité politique.
• Mozambique : un pays ravagé par la guerre civile, avec un gouvernement qui avait le bon discours, des biens bradés à vil prix. Le Mozambique aurait pu être le paradis pour des investisseurs avisés si les ONG n’avaient pas tout gâché. L’argent des dons a été accaparé par les bureaucrates et politiciens, ce qui a favorisé un développement incontrôlable de la corruption. Au moins, les colonisateurs avaient à répondre devant quelqu’un. Les humanitaires n’avaient aucun compte à rendre.
• Tanzanie : le meilleur pays en Afrique pour y faire du tourisme. C’est aussi un pays qui après une longue période d’isolement socialiste s’est ouvert au capitalisme dans les années 1980. Aujourd’hui, la Tanzanie a le meilleur système éducatif en Afrique et dispose de beaucoup de ressources naturelles. Le pays devrait probablement être coupé en deux entités comme par le passé, le Zanzibar arabe d’un côté, la Tanzanie africaine de l’autre.
• Kenya : son attrait touristique est moindre que la Tanzanie, mais surtout la société est gangrénée par le crime et le niveau de corruption y est très élevé. Pour couronner le tout, le pays a des infrastructures en piteux état.
• Éthiopie : le deuxième pays le plus pauvre au monde. Il y a eu une famine dans ce pays qui a touché 3 millions de personnes. Ce qui est moins connu est que les 60 millions restants n’ont eu aucun problème à se nourrir dans une zone fertile où naît le Nil. Les aides humanitaires ont simplement détruit le savoir-faire agricole, car rien ne peut concurrencer du blé gratuit. Il en va de même avec les vêtements donnés par des organismes de charité. Dès qu’ils arrivent en Afrique, ils sont vendus à l’encan à des grossistes qui font la vente de détail dans les villages.

Monde arabe

• Égypte : Le pays le plus bureaucratique qui soit, même davantage que l’Inde. Le régime de Moubarak est haï dans la population. Il y a des espions partout et la moindre velléité contre le pouvoir est tuée dans l’œuf. Le dictateur ne reste en place que grâce au soutien américain. L’eau qui arrive en Égypte provient de pays qui vont exploiter de plus en plus cette ressource, ce qui ne manquera pas de créer des tensions.
• Arabie Saoudite : Les Saoudiens ne travaillent pas. Ce sont les immigrants qui font tourner l’économie. Malgré sa richesse, l’Arabie est endettée à l’excès. Si le prix du pétrole venait à baisser durablement, le gouvernement serait menacé.

Sous-continent indien

• Pakistan : personne ne vous demandera un bakchich, mais en donner un accélérera les choses. Depuis son indépendance en 1947, le Pakistan est en état de guerre froide ou chaude avec l’Inde. Les habitants de ce pays destiné à disparaître n’ont rien à voir les uns avec les autres : paysans pour les uns, guerriers tribaux pour les autres. Comme l’Égypte, l’existence du Pakistan dépend du barrage Sukur qui fournit l’eau nécessaire à l’irrigation des cultures.
• Inde : ce pays se caractérise par son instabilité et sa violence politique. Après des années de socialisme, l’économie s’est quelque peu libéralisée, mais la mentalité n’est pas encourageante : bureaucratie, chauvinisme et protectionnisme. Il existe une large classe moyenne de 200 millions de personnes, mais 800 millions n’en font pas partie. Sur 165 millions d’enfants en âge d’aller au primaire, seuls 35 millions compléteront le cursus élémentaire. L’infrastructure est celle d’un pays du tiers monde.
• Bangladesh : Le pays le plus densément peuplé. La capitale Dhaka est la ville la plus polluée du monde.

Amérique du Sud

• Polynésie française : de belles plages, mais rien de très spécial sauf que les prix sont les mêmes qu’à Paris.
• Chili : sous la férule de Pinochet, le pays a été beaucoup mieux géré que ses voisins, mais au prix de milliers de morts chez ses opposants. Le pays est vraiment juste une route du Nord au Sud. Ses excellentes infrastructures ont favorisé son développement économique.  
• Argentine : les routes mal entretenues et les barrages de police, tous les quelques kilomètres n’étaient pas bons signes en 2001. La devise argentine était indexée sur le dollar dont la valeur avait augmenté ces dernières années. Comme il n’était pas question d’imprimer de la monnaie, le pays s’est endetté lourdement… pour acheter les votes. Peu après, le Pesos a été dévalué.
• Uruguay : L’équivalent de Monaco pour le secret bancaire en Amérique Latine. Punta del Este est un endroit magnifique.
• Brésil : un pays qui risque fort bien de se séparer en deux, le Nord et le Sud.
• Paraguay : ce pays ne devrait pas exister. C’est une succession de catastrophes depuis le départ des jésuites en 1767. Le Paraguay ne fonctionne pas comme un pays, mais comme un gigantesque marché noir. C’est un repère de gangsters et de voyous du monde entier. Curieusement, des milliers d’Amish des États-Unis et du Canada ont acheté de larges terrains à Chaco pour fuir l’oppression gouvernementale en Amérique du Nord. Effectivement, le pays est très tolérant puisqu’il a même accueilli Josef Mengele.
• Bolivie et Équateur : républiques bananières. Les choses se sont malgré tout améliorées pour ces deux pays en proie aux coups d’État et aux insurrections depuis une vingtaine d’années. L’Équateur dispose quant à lui de ressources pétrolières.
• Colombie : Pays magnifique avec des habitants charmants et très bien éduqués, mais malheureusement dirigé par un fou. Seuls les riches et les politiciens vivent sous la menace d’être tués ou enlevés.
• Costa Rica : le pays veut donner une impression d’hospitalité, notamment vis-à-vis des retraités américains.  Pour les investisseurs, c’est une autre histoire. Il faut se présenter en personne pour recevoir des dividendes !
• Belize : le pays vend ses passeports.

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Le livre Les principes du succès de Ray Dalio décrit son approche de la prise de décision qui a fait le succès de sa société Bridgewater dans le domaine de la gestion d’actifs.

Pour Ray Dalio, il n’y a qu’une seule réalité qu’il faut découvrir et puis accepter. Le moyen d’atteindre ses objectifs est de comprendre cette réalité au travers d’une ouverture d’esprit radicale et de prendre de bonnes décisions grâce à un processus basé sur les faits et la raison.

Points clés à retenir

Mise en contexte

Vous devriez établir des principes qui vous correspondent. Ces principes vous permettront de prendre de meilleures décisions plus rapidement et d’améliorer votre vie par la même occasion. Sans ces principes, vous devrez réagir à chaque situation comme si vous la rencontriez pour la première fois.

Il est important de clarifier ses propres principes. Par exemple, certains de nos principes sont hérités et il est risqué de les accepter sans les questionner. De même, nos principes vont déterminer comment nous allons interagir avec les autres.

Une façon de dégager progressivement nos principes est de noter systématiquement nos critères de décision lorsqu’un choix doit être fait.

L’attrait de l’aventure : 1949-1967

Gagner de l’argent, c’est bien. Mais avoir un travail qui a du sens et qui absorbe toute votre attention c’est mieux. De même, les relations avec des personnes que vous aimez et qui vous aiment sont plus importantes que l’argent.

Traversée du désert : 1979-1982

En étudiant attentivement les évolutions des principales économies sur de très longues périodes, il est possible d’arriver à des principes testés, intemporels et universels pour la prise de décision.  

Imaginez que vous ayez à traverser une jungle. Vous pouvez rester où vous êtes et vivre une vie sans risque et ordinaire. Mais vous pouvez aussi prendre le risque de traverser la jungle et avoir une vie extraordinaire. Comment approcheriez-vous ce choix ? Pour Ray Dalio, pour affronter les dangers des marchés, il ne pouvait pas se contenter de son intime conviction, il lui fallait trouver le moyen de répondre à cette question : « Comment est-ce que je peux savoir si j’ai raison ? ».

Pour ce faire, Ray Dalio s’est entouré d’individus indépendants avec la même mission mais des perspectives différentes afin de mettre à l’épreuve les idées des uns et des autres et sélectionner les meilleures.

Chemin de croix : 1983-1994

Une grande partie du succès de Bridgewater, la compagnie fondée par Ray Dalio, repose sur l’utilisation des ordinateurs. Les micro-ordinateurs étaient devenus accessibles à la fin des années 1970 et Dalio les a utilisés pour tester ses hypothèses et faire des régressions économétriques. Après de multiples déconvenues, Dalio finit par réaliser qu’il n’avait pas besoin de prédire le futur, mais seulement de savoir comment réagir en fonction des données disponibles à l’instant t.

Plus précisément, l’approche de Dalio a été d’améliorer son processus de décision en écrivant ses principes d’investissement sous la forme d’algorithmes à traiter par l’ordinateur, en les testant sur une longue période, et en les utilisant en temps réel en parallèle à son processus normal de décision. La plupart du temps, l’ordinateur a raison, mais parfois (moins de 2% des cas aujourd’hui), le système se trompe car le contexte est très particulier et l’humain est mieux à même d’imaginer ce qui va se passer. Les algorithmes sont ensuite mis à jour pour tenir compte des nouveaux cas de figure rencontrés.

Une des principales leçons que Ray Dalio a retenu de son expérience des marchés est que pour gagner sur les marchés, il faut uniquement faire des paris où vous avez une forte conviction et, de plus, il faut bien diversifier ces paris.

Au début des années 90, un trader avait oublié de placer une transaction pour un client ce qui a causé une perte de plusieurs centaines de milliers de dollars. Plutôt que de renvoyer le fautif, Dalio raisonna que cela ne ferait qu’encourager les autres à cacher leurs erreurs. Il créa plutôt un « journal des erreurs » plus tard rebaptisé en « journal des problèmes » qui permettrait de comprendre l’origine des problèmes et de prendre action pour améliorer l’exécution. Personne ne pouvait vous reprocher une erreur, si et seulement si vous étiez celui qui l’avait rapportée ! Progressivement, les erreurs opérationnelles ont été éliminées grâce à ce système.

La gestion de Ray Dalio n’allait pas sans créer un malaise dans l’entreprise qui se transforma en crise en 1993. Dalio était à la croisée des chemins et il devait choisir entre deux alternatives apparemment incompatibles : (1) instaurer une transparence radicale avec ce que cela implique comme remises en cause et inconfort et (2) avoir des employés heureux. De manière caractéristique, Ray Dalio prit le temps de réfléchir pour obtenir un compromis qui produise autant que possible des bénéfices des deux choix. C’est ainsi que sont nés les principes de travail de Bridgewater.

L’apothéose : 1995-2010

Il n’y a vraiment que deux forces économiques dont il faut se préoccuper : l’inflation et la croissance. Pour cette raison, il y a quatre types d’environnement économique possible selon les combinaisons possibles de la hausse/baisse de l’inflation et de la croissance. Pour chaque environnement économique possible, il existe une stratégie appropriée. Il est ainsi possible de créer un Portefeuille Tout Terrain, ou « All Weather Portfolio », qui se comportera bien quelles que soient les circonstances en mixant adéquatement les quatre stratégies.

En 2003, Dalio a dû choisir entre faire grandir Bridgewater ou conserver sa taille actuelle. Typiquement, Dalio choisit de faire grandir Bridgewater sans diluer ses principes de fonctionnement. Avec davantage d’employés, il n’était plus possible que tout le monde se connaisse intimement et cela allait générer des frictions compte tenu de l’approche radicalement transparente de la compagnie. Pour pallier ces problèmes, Dalio a explicité les principes de prise de décision, a partagé les enregistrements des rencontres de direction avec toute l’entreprise et a généralisé l’utilisation de tests psychométriques comme le test de Myers-Briggs pour que chacun se connaisse mieux et connaisse mieux le mode de pensée des autres.

Passage de témoin : 2011-2015

Le 1^er janvier 2011, Dalio annonça son départ progressif de Bridgewater. Il profita de cette occasion pour rechercher ce qui caractérisait un profil de visionnaire comme le sien, ou ceux de Steve Jobs, Bill Gates, Isaac Newton, ou Dang Xio Ping. Il soumit certains de ses visionnaires à un test et identifia plusieurs caractéristiques communes :

• Penseurs indépendants qui ne reculent devant rien pour atteindre leurs objectifs
• Ils utilisent des modèles mentaux sur le fonctionnement du monde qu’ils testent et améliorent, et sont disposés à changer leurs façons de faire.
• Ils sont très résilients car le besoin de réussir est plus fort que la souffrance qu’ils ressentent dans leurs efforts pour y parvenir.
• Plus intéressant encore, ils ont une palette de visions plus riche que les gens ordinaires, soit qu’ils la possèdent intrinsèquement, soit qu’ils savent comme l’obtenir de quelqu’un d’autre qui perçoit ce qu’ils ne perçoivent pas.
• Ils ont capables de voir les choses à la fois à haut niveau, mais aussi de façon granulaire et à tous les niveaux intermédiaires.
• Ils sont créatifs, systématiques, et pragmatiques.
• Ils sont assertifs et ouverts d’esprit à la fois.
• Par-dessus tout, ils sont passionnés par ce qu’ils font et ne tolèrent pas la médiocrité chez ceux qui travaillent pour eux.
• Ils ont peu de considérations pour les opinions des autres. Plus précisément, s’il y a un choix à faire entre atteindre leur objectif et ne pas blesser les autres, ils choisissent toujours d’atteindre leur objectif.

Il existe toutefois quelques nuances dans ce groupe d’individus exceptionnels. Certains sont des visionnaires pour inventer, d’autres pour manager. Une minorité comme Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, et Jeff Bezos se retrouvent dans les deux catégories.

A partir de ces observations, Dalio a entreprit de créer un système supérieur de prise de décision qui n’a plus besoin de compter sur le talent de ceux qui sont dans l’entreprise, y compris Ray Dalio, et de leur mode de fonctionnement. Le système de gestion est directement inspiré du système d’investissement de Bridgewater : des principes mis en action sous forme d’algorithme. Seul l’objet de ce système diffère : au lieu des marchés, il s’agit d’évaluer la nature des personnes, leurs points forts et leurs faiblesses.

Rétrospective

La philosophie de Ray Dalio est basée sur le fait que les mêmes causes produisent les mêmes effets. Les mêmes types d’événements se reproduisent encore et encore. Avec un peu de recul, nous pouvons réaliser qu’il est avantageux de comprendre comment la réalité fonctionne pour pouvoir réagir adéquatement. Au lieu d’en être frustrés, les expériences douloureuses de la vie sont des opportunités de découvrir quelque chose d’important.

Ray Dalio qui est d’origine modeste a gravi tous les échelons et accumulé des succès éclatants. Voici ce qu’il en retient. Les gens surestiment les avantages qu’il y a à être riche. Une fois couverts le principal : un bon lit, de bons amis, la bonne chère, une bonne intimité, le reste n’apporte pas grand-chose de plus. En fait, plus l’on possède de choses et plus cela va demander d’énergie pour s’en occuper. En tout état de cause, il vaut aussi mieux être anonyme que célèbre. D’autre part, les gens ne sont pas plus ou pas moins intéressants au sommet qu’en bas de la pyramide. Au bout du compte, les gens les plus heureux sont ceux qui découvrent leur vraie nature et construisent la vie qui va avec.

Accepter la réalité et y faire face

Dalio voit la vie comme un jeu où chaque problème est un casse-tête dont la résolution permet de faire face non seulement à la situation présente mais à toutes les situations futures similaires.

Les émotions peuvent rentrer en conflit avec l’intellect. Mais s’il y a un moyen de les réconcilier, alors les décisions sont de meilleure qualité.

Les personnes qui réussissent comprennent la réalité. Pour simplifier, l’équation du succès est :

Succès = Rêve + Réalité + Détermination

Bien sûr, le succès peut signifier une chose ou une autre selon la personne. Demandez-vous ce qui vous importe le plus, c’est-à-dire ce pourquoi vous êtes prêt à faire les plus grands sacrifices : profiter de la vie ou avoir un impact ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.

La vérité ou, plus précisément, une compréhension aigüe de la réalité est la fondation de tout progrès. La plupart des gens vont rejeter la vérité lorsqu’elle ne leur plaît pas. A l’inverse, en étant radicalement ouvert et transparent, le processus d’apprentissage est accéléré même s’il est aussi plus abrasif. Si vous vous protégez trop, vous n’apprendrez rien.

Le processus est très similaire à la prise de parole en public. Initialement, vous êtes mal à l’aise, mais avec la pratique, vos appréhensions disparaissent. En bonus, vous serez davantage vous-même et vous aurez moins de malentendus avec les autres. Ici, il ne s’agit pas d’exposer vos secrets ou vos pensées intimes, mais simplement de partager avec les autres (1) ce que vous pensez d’eux et (2) comment vous pensez que le monde fonctionne.

Cela prend typiquement 18 mois pour s’adapter à cette façon de faire, ce qui est cohérent avec n’importe quel autre changement d’habitude. Il est ensuite très difficile de revenir en arrière.

Il est facile de se prendre pour le centre du monde en tant qu’espèce, mais une meilleure approche est probablement de réaliser que la nature est plus intelligente dans son ensemble que nous ne le serons jamais. Si vous observez quelque chose dans la nature qui vous semble mauvais, il vaut mieux partir du principe que c’est vous qui avez tort.

Pour juger de ce qui est bon, vous ne devez pas seulement identifier ce qui est bon pour vous ou pour votre groupe immédiatement mais ce qui est bon pour tout l’écosystème au bout du compte.

Rien ne dure en ce bas monde, seul le changement est permanent. Aussi, la principale force de l’univers est-elle l’évolution. Ce processus touche toute chose, les pays, les entreprises, les individus. Ceux qui s’adaptent en apprenant rapidement de leurs échecs réussissent et les autres déclinent.

L’évolution s’appuie sur trois principes, (1) les individus ont des incitations qui les conduisent à faire progresser l’ensemble, (2) la sélection naturelle et (3) des expérimentations rapides. Le dernier point est celui que nous pouvons contrôler le mieux à notre niveau.

Pour devenir plus fort, il n’y a pas d’autre choix que de tester continuellement ses limites, ce qui est douloureux. Toute l’astuce consiste à percevoir la souffrance comme une opportunité d’apprendre. Si ce n’est pas possible de réfléchir lorsque nous souffrons, nous pouvons le faire après coup. En choisissant d’aller aux devants de la peine, vous aurez les bénéfices suivants :

• Identifier, accepter et apprendre à gérer ses faiblesses
• Avoir des relations honnêtes et franches avec les autres
• Être vous-même et ne pas avoir à faire semblant d’être fort là où vous êtes faible

Un autre signe distinctif des personnes qui réussissent par rapport à celles qui échouent est leur capacité à anticiper les effets au deuxième et troisième ordre. Par exemple, faire de l’exercice peut être rébarbatif ou pénible à première vue, mais apporte des bénéfices inestimables à plus long terme : meilleure santé, meilleure apparence etc. De la même manière, ceux qui sont capables d’éviter les tentations et de supporter une certaine dose de frustration pour atteindre leurs objectifs ont tendance à mieux réussir leur vie.

L’attitude face aux événements est également fondamentale. Des études montrent que ceux qui croient que ce qui leur arrive est sous leur contrôle ont plus de succès que ceux qui pensent être le jouet de la fatalité. Peu importe ce qui vous arrive, identifiez ce que vous voulez puis, trouver ce dont vous avez besoin pour y arriver et ayez le courage de faire le nécessaire.

Il existe une façon de voir qui est très féconde. Voyez-vous comme à la fois un architecte et un ouvrier de votre vie. Vous avez des objectifs que vous essayez d’atteindre. A partir de votre connaissance du monde, l’architecte conçoit un plan ou une approche. Ensuite, l’ouvrier met en œuvre le plan ou l’approche et vous observez votre résultat. En principe, la rétroaction du monde extérieur va vous inciter à faire deux choses : améliorer le plan et/ou améliorer l’exécution. La plupart des gens se concentre sur l’exécution et ne réfléchissent pas suffisamment sur la conception.

Dans le même ordre d’idée, ce sont les gens qui sont capables de regarder les choses avec du recul et objectivement qui réussissent. Contrairement à ceux qui sont prisonniers de leur subjectivité, ils sont capables d’intégrer les points de vue des autres. De plus, ils peuvent voir les forces et les faiblesses des autres et ainsi décider qui est le mieux à même d’exécuter telle ou telle tâche.

Lorsque vous découvrez une de vos faiblesses, vous devriez vous réjouir. Il y a quatre façons de réagir face à une faiblesse :

• Être dans le déni : c’est ce qui se passe le plus souvent. Le problème est que cela vous condamne à revivre encore et encore les problèmes causés par cette faiblesse.
• Convertir la faiblesse en force : c’est la meilleure solution si vous y arrivez ! Changez demande beaucoup d’effort et de temps. Engagez vous dans cette voie si elle correspond à une inclination naturelle chez vous.
• Trouver un moyen de contournement : c’est typiquement la voie la plus facile et paradoxalement la moins suivie.
• Changer vos objectifs : cela demande une très grande flexibilité.

Toutes les personnes qui ont du succès sont adeptes à trouver la bonne personne qui est forte là où elles ont une faiblesse. C’est une qualité essentielle à développer.

Utiliser la méthode en cinq étapes pour obtenir ce que vous voulez dans la vie

Si vous êtes capables de faire ces cinq étapes comme il faut, vous pourrez réussir à peu près n’importe quoi :

1. Définissez des objectifs clairs.
2. Identifiez et ne tolérez pas que les problèmes vous barrent la route.
3. Diagnostiquez précisément les problèmes pour arriver à la cause primordiale.
4. Concevez des plans pour surmonter ou contourner les problèmes.
5. Faîtes le nécessaire pour exécuter vos plans et les traduire en résultats.

Il est très important de faire une étape à la fois et d’être le plus rationnel possible dans vos réflexions. Si cela peut vous aider à prendre du recul, efforcez-vous d’imaginer être dans un jeu dont vous êtes le héros. D’autre part, notez que les trois premières tâches sont des tâches de synthèse, tandis que les deux dernières sont des tâches d’implémentation.

Il faut accepter que si vous pouvez obtenir ce que vous voulez, vous ne pourrez pas obtenir tout ce que vous voulez. Il faut faire un choix faute de quoi vous n’arriverez nulle part. Par ailleurs, ne confondez pas un objectif, c’est-à-dire ce que vous avez besoin de réussir, avec un désir, c’est-à-dire quelque chose que vous voulez qui risque de vous empêcher d’atteindre votre objectif. L’idéal est en fait de réconcilier vos objectifs avec vos désirs car vous pourrez ainsi exploiter vos passions pour arriver à vos fins.

Ne craignez pas non plus de placer la barre trop haut pour vos objectifs. Ce sera à vous de faire preuve de flexibilité et de créativité pour les atteindre. Il faudra aussi vous préparer à faire face à des déconvenues en comprenant bien que la suite dépendra de la qualité de votre réaction.

Chaque problème que vous rencontrez constitue une opportunité de vous améliorer. Faîtes en sorte de faire remontrer les problèmes à surface, même si ce n’est pas naturel. Si vos difficultés sont dues à un manque de talent, n’en ayez pas honte et acceptez le fait. Ne confondez pas le problème, qui génère une souffrance, et ses causes potentielles : habitudes, entourage, etc. Une fois qu’un problème est identifié, appliquez une tolérance zéro face à celui-ci.

Vient ensuite l’analyse des causes du problème. Il y a typiquement les causes immédiates « j’ai raté le train parce que je n’ai pas vérifié les horaires » et les causes primordiales « je n’ai pas regardé les horaires car je suis négligent ». Ce sont les causes primordiales que vous devez considérer pour résoudre votre problème. Prenez aussi l’habitude d’évaluer les autres en plus de vous-même pour identifier leurs forces et leurs faiblesses.

Rejouer le film de ce qui a précédé le problème. Essayez de visualiser ce que vous et d’autres acteurs devez faire pour atteindre vos objectifs. Par exemple, représentez-vous le problème comme le résultat d’une machine et réfléchissez à ce qui peut être fait pour obtenir de meilleurs résultats. Dressez un plan général puis complétez les détails : tâches, responsables, dates butoirs qui vous servira pour l’exécution.

De saines habitudes de travail sont essentielles pour mettre en œuvre votre plan d’action. Vous devriez avec une liste d’actions à prendre et les traiter selon leur priorité. Établissez aussi des métriques pour mesurer votre progrès dans la réalisation de votre objectif.

Personne ne peut réaliser parfaitement les cinq tâches précédentes. Essayez d’identifier à quelle étape, vous échouez et pourquoi. Vous aurez alors deux issues :

• Vous trouverez en vous les ressources nécessaires pour changer cet état de fait
• Vous trouvez de l’aide auprès des autres

Dans ce dernier cas, cela exigera de vous de l’humilité. Idéalement, vous devriez chercher à développer à la fois votre humilité et vos ressources internes.

Soyez radicalement ouvert

Il y a deux barrières à franchir pour améliorer la qualité de vos décisions : votre égo et vos points aveugles. En fait, ce sont probablement uniquement ces deux barrières qui empêchent les personnes travaillantes et intelligentes de réussir.

Votre égo est l’ensemble des mécanismes de défense qui rend difficile d’accepter vos faiblesses et vos erreurs. Par exemple, si quelqu’un demande d’expliquer votre comportement, votre moi émotionnel se sentira provoqué et pourra prendre le dessus sur votre moi rationnel. Dans ce type de situation, ou lorsque vous êtes trop fier, ou que vous vous croyez meilleur que les autres, vous apprendrez moins et prendrez de moins bonnes décisions.

Vos points aveugles sont des zones où votre façon de penser vous empêche de comprendre les choses précisément. C’est un peu similaire au daltonisme. Cependant, là où les daltoniens finissent par réaliser qu’ils ne voient pas comme les autres, ce n’est pas du tout le cas pour les façons de penser.

La fermeture d’esprit qu’engendre ces deux barrières a un coup énorme : des désaccords, des opportunités manquées et des signaux de danger ignorés. Les personnes qui s’adaptent le mieux le font :

• En développant des habitudes mentales non naturelles pour eux
• En utilisant des béquilles : rappels…
• En sollicitant l’aide d’autres personnes complémentaires

L’ouverture radicale n’est pas simplement une attitude ou une habitude. Il s’agit plutôt de se préoccuper constamment de ne pas voir correctement vos options. Il s’agit aussi de remplacer votre volonté d’avoir toujours raison par le plaisir de découvrir ce qui est vrai.

Commencez par reconnaître que ce que vous savez est moins important que votre attitude face à ce que vous ne savez pas. Toute bonne décision suppose de naviguer un certain temps dans l’obscurité, de poser les bonnes questions aux bonnes personnes.

Lorsque vous avez un débat dépassionné avec une personne qui a une vue opposée à la vôtre, n’essayez pas de la convaincre, mais plutôt de déterminer qui des deux a tort – ça peut être vous. Dans de tels échanges, chaque intervenant s’efforce de voir les choses comme les voit l’adversaire. Approchez la discussion comme si vous essayiez juste de comprendre. Posez des questions plutôt que de faire des affirmations. Reformulez la thèse de l’autre personne pour vous assurer que vous avez bien compris. Ce type d’exercice prend du temps et demande des efforts. Vous devriez donc bien choisir vos interlocuteurs (ceux qui savent de quoi ils parlent) pour éviter de perdre votre temps.

Deux personnes intelligentes qui ont un débat contradictoire sont de bien meilleurs professeurs que celui qui fait un cours magistral devant son tableau. Sollicitez plusieurs personnes crédibles et au fait de leur discipline pour vous faire une opinion. Puis, si c’est possible faites-les débattre entre elles.   

Pour avoir une ouverture d’esprit plus grande, vous devriez vous pratiquer :

• Apprenez à identifier les signes de mal à l’aise en vous lorsque quelqu’un met en cause une idée chère.
• Développez l’habitude d’être ouvert.
• Identifiez les domaines où vous avez systématiquement pris de mauvaises décisions car vous n’avez pas vu ce que d’autres voyaient. Plaquez-les sur le mur pour ne pas oublier de vous faire assister si vous devez prendre une décision dans un tel domaine.
• Si plusieurs personnes crédibles sont d’un avis contraire au vôtre, vous devriez au minimum poser des questions.
• Méditez. Cela aide à garder le calme au cœur même du chaos.
• Basez-vous sur les faits.
• Aidez les autres à devenir plus ouverts. En étant plus ouvert, les autres chercheront moins à vous fuir, ni à s’opposer à vous.
• Utilisez des outils d’aide à la prise de décision qui non seulement empêchent les interférences de vos émotions mais permettent aussi de démultiplier vos capacités.
• Sachez arrêter les frais et ayez confiance dans votre système de prise de décision. La pensée critique a du bon, mais il est parfois plus avisé d’accepter ce que des personnes mieux informées pensent être vrai.

Réalisez que les gens sont câblés très différemment

De nombreux désaccords trouvent leur source dans les différences qui existent dans nos façons de percevoir et de penser. A l’intérieur des entreprises, ce type de problématique est résolu en donnant le dernier mot aux personnes qui ont le plus d’autorité. Mais cela est sous-optimal.

Le précepte « Connais-toi toi-même » est vieux comme le monde, mais comment répondre à cette question ?

La question est importante car si nous sommes en mesure de mieux nous connaître, alors nous serons capables de déterminer ce qui peut être changé et comment, ainsi que ce qui ne peut pas être changé et ce qu’on peut y faire.

Les tests psychométriques tels que Myers-Briggs peuvent beaucoup aider à déterminer notre style de pensée. Notre style de pensée semble en effet une donnée. Nous ne pouvons pas le changer de même que nous ne pouvons pas modifier notre squelette en faisant de la musculation.

Si l’on accepte que les différences dans les façons de penser sont d’ordre physiologique, cela veut dire que pouvons diminuer les frustrations dans nos interactions avec les autres et maximiser notre efficacité.

Ray Dalio a construit chez Bridgewater un système d’évaluation des forces et faiblesses de chaque employé un peu à la manière des profils de sportifs contenant leurs caractéristiques. Ces données ont été compilées en faisant évaluer par les collègues les points forts et les points faibles de chaque employé.

Notre cerveau est préprogrammé pour apprécier et aimer les relations interpersonnelles. Nous sommes plus heureux, plus sains, et plus productifs lorsque nous coopérons avec d’autres individus. Cela est un héritage de notre évolution qui est le résultat d’une sélection des individus mais aussi des groupes. Aujourd’hui encore, ces deux forces, l’intérêt individuel et l’intérêt collectif s’opposent, mais il est clair que l’intérêt collectif est ce qui est le plus important et ultimement ce qui est aussi le mieux pour l’individu.

Il y a deux versions de vous-même, la partie subconsciente que nous avons en commun avec les autres animaux, et la partie consciente. Il est important de comprendre comment ces deux versions de vous-même interagissent. Beaucoup de gens sous-estiment le pouvoir du subconscient. Par exemple, de façon contre-intuitive, vider votre esprit est un des meilleurs moyens de faire des progrès car cela permet d’accéder à l’inspiration du subconscient.

Voici une autre illustration de la coopération entre conscient et subconscient. Apprenez à écouter les suggestions de votre subconscient, mais sans prendre action immédiatement. Prenez le temps de les examiner avec votre esprit logique.

Nos plus grands conflits intérieurs sont entre nos sentiments (subconscient) et nos pensées. L’amygdale, une glande à la base du cerveau, déclenche des réactions émotives intenses. Apprenez à les reconnaître et réalisez que malgré l’intensité, ces réactions sont de courtes durées. Ne réagissez pas à l’impulsion et reprenez consciemment le contrôle en réalisant ce qui se passe. La plus grande différence entre ceux qui réussissent et les autres est qu’ils prêtent une grande attention à ce qui fait réagir leur amygdale.

Une autre partie du cerveau, appelée noyaux gris centraux, contrôlent nos habitudes. Ce qu’on appelle de bonnes habitudes sont les habitudes qui vous amènent à réaliser ce que votre moi conscient veut. Les mauvaises habitudes sont celles voulues par votre subconscient et qui font obstacle à ce que votre moi conscient souhaite. Les études montrent que si vous êtes capables de maintenir une habitude durant dix-huit mois, alors cette habitude sera ancrée indéfiniment. Si vous souhaitez réellement changer, vous devriez vous demander quelles habitudes prendre et quelles autres abandonner. Pour Ray Dalio, l’habitude qu’il a mise en place et qui a eu le plus d’impact dans sa vie a consisté à utiliser la douleur comme un signal pour avoir une réflexion approfondie.

Vous ne devriez pas traiter votre subconscient ni comme un ennemi, ni comme un subalterne mais plutôt comme votre enfant, avec gentillesse et patience.

Vous avez sans doute entendu parler de cerveau droit et cerveau gauche. Des recherches récentes tendent à montrer que cette distinction est réelle. Les personnes chez qui l’hémisphère gauche prédomine ont tendance à être plus analytiques, logiques et rationnelles tandis que celles chez qui l’hémisphère droit a le dessus ont tendance à être plus créatives, imaginatives et émotionnelles.

Le cerveau est adaptable et peut faire preuve d’une extraordinaire plasticité. Néanmoins, il est peu probable que nous puissions modifier les préférences de fonctionnement de notre cerveau. Plutôt que s’efforcer d’être parfait ou de vouloir changer les autres, il est plus productif d’accepter nos faiblesses et celles des autres même si ce n’est pas naturel.

Chez Bridgewater, quatre types de tests psychométriques sont utilisés pour évaluer le mode de pensée des employés : Myers-Briggs Type Indicator, Workplace Personality Inventory, Teams Dimensions Profile, et Stratified Systems Theory. Les dichotomies intéressantes entre les individus sont celles-ci :

• Introverti/extraverti
• Intuitif/perceptif (ou vision d’ensemble/orienté détails)
• Intellectuel/empathique
• Planificateur/flexible
• Créateur/Promoteur/Standardisateur/Implémentateur/Généraliste
• Axé objectifs/axé tâches (recouvre souvent la dichotomie intuitif/perceptif)
• Valeurs du candidat (et adéquation au poste)

Ces types de tests permettent de définir 25 ou 50 caractéristiques qui donnent un portrait assez fidèle de l’employé. Comme dans la vraie vie, cela donne lieu à des stéréotypes de personnes : l’artiste, le visionnaire, le démolisseur, le colporteur de ragots, le juge sage, etc.

L’idéal dans une équipe est d’avoir le bon mélange de personnalités et qu’elles soient assorties à leurs tâches respectives. Le principal défi sera de gérer votre moi émotionnel. En la matière, la bonne approche consistera à développer les habitudes bénéfiques. Un des aspects les plus ingrats dans l’organisation d’une équipe est de se débarrasser de ceux qui ne performent pas individuellement ou avec les autres. Pour prendre une image, la mise en place et la gestion d’une équipe pour implémenter une vision ressemble au travail d’un chef d’orchestre.

Apprenez à prendre des décisions efficacement

Le défi pour la prise de décision est de décrire clairement et précisément les processus qui mène à la conclusion. L’objectif doit être de mettre sur pied un système reproductible qui permette de donner les mêmes bonnes décisions dans les mêmes circonstances.

Le principal problème lors de la prise de décision vient de l’interférence des émotions. Avant de décider, prenez le temps de collecter l’information. Demandez-vous : « est-ce que je suis en train d’apprendre ? », puis « Est-ce que j’ai suffisamment de données pour prendre une décision ? »

Lorsque vous rassemblez les faits, ne vous arrêtez pas tant que vous n’avez pas une image riche et complète des éléments qui peuvent affecter votre décision. Vous êtes près du but lorsque vous êtes capable de faire une synthèse précise. Recherchez ensuite l’avis des autres en particulier ceux qui sont doués pour faire des synthèses et qui sont crédibles dans le domaine concerné.

Pour décider, vous devrez sélectionner les faits pertinents puis à partir de votre compréhension des relations de cause à effet, vous devez déterminer votre plan d’action. En général, cela suppose d’imaginer différents scénarios et réfléchir à comment obtenir le résultat voulu. Comme il existe des conséquences au premier, au second et au troisième ordre, il est important de toutes les considérer pour prendre une décision éclairée.

Il est difficile de ne pas se noyer dans les détails, mais afin de garder une certaine hauteur de vue, vous pouvez prendre les dispositions suivantes :

• Choisissez bien à qui vous posez des questions. Ces personnes doivent être bien informées et crédibles.
• Ne croyez pas tout ce qu’on vous raconte et ne confondez pas des opinions avec des faits.
• Prenez du recul. Les choses paraissent plus dramatiques dans l’instant, alors il peut être parfois bon d’attendre un peu avant de décider.
• Privilégier la valeur sure à la nouveauté.
• Ne surinterprétez pas les éléments d’information que vous avez.

Lorsque vous analysez les données sur une certaine période de temps, vous voulez en extraire une information exploitable. Par exemple, vous voulez identifier des tendances, observer le taux de changement et mais aussi comparer par rapport à des seuils. Ces comparaisons vous aident à déterminer si les choses se passent plutôt bien ou plutôt mal.

Préférez voir à peu près juste que précisément faux. Si vous pensez que quelque chose est vrai et quelqu’un rétorque que ce n’est pas totalement vrai, vous pourrez vous dire que c’est quand même grosso modo vrai. Et cela suffit.

Utilisez la règle du 80/20. Autrement dit, avec 20% de l’effort, vous obtenez 80% de la valeur. Alors, il n’est peut-être pas avisé de faire 80% de l’effort pour les 20% de valeur restante.

Ne soyez pas perfectionniste. Il n’y a en général que 5 à 10 facteurs vraiment importants et vous devriez faire le maximum pour les comprendre à fond. Les autres facteurs vous feront perdre du temps.

Dans votre analyse des données, il est fondamental de déterminer le bon niveau auquel vous vous placez. Il s’agit en quelque sorte de sélectionner le bon zoom pour avoir une idée claire de la situation. Les décisions doivent être prises en sélectionnant le bon niveau pour la vue d’ensemble, mais vous devez aussi vous assurez qu’elles sont cohérentes entre la vue d’ensemble et les différents niveaux d’analyse subalternes.

Le processus de décision devrait reposer sur la logique, la raison et le bon sens plutôt que sur les émotions ou le subconscient. En groupe, c’est encore plus vrai. Sans un processus qui donne la primauté aux contributions informées et crédibles, les décisions seront prises par les personnes qui ont le plus d’autorité ou de pouvoir, ce qui est injuste et sous-optimal.

Voyez chaque décision comme un pari. Comme pour n’importe quel pari, la bonne façon de s’y prendre est de calculer l’espérance de gain. Pour faire simple, il s’agit d’évaluer la probabilité d’avoir raison et le gain associé, et la probabilité d’avoir tort et la perte associée.

Remarquez que vous avez un certain contrôle sur la probabilité d’avoir raison, puisque plus vous avez d’information, plus vos chances s’améliorent. C’est pourquoi il est payant de revérifier et revalider vos idées.

Dans le même ordre d’idée, vous aurez de meilleurs résultats si vous ne participez qu’aux paris dans lesquels vous avez le plus confiance d’avoir raison.

Les meilleures décisions sont celles qui impliquent plus de « pour » que de « contre ». Il est tout à fait normal d’avoir des objections, mais tout est question de les mettre en balance avec le reste.

En même temps que vous séparez l’essentiel de l’accessoire pour prendre une décision, vous devez évaluer constamment le bénéfice d’aller chercher un peu plus d’information versus le coût de ne pas décider sur le champ. Les bonnes pratiques consistent à traiter vos « must » (requis obligatoires) avant de considérer vos « nice to have » (requis souhaitables)… si vous avez le temps. De plus, ne mettez pas sur le même plan un chose probable et une chose possible. Comme presque tout est possible, vous risquez de perdre du temps à étudier des scénarios qui n’ont pratiquement aucune chance de se produire.

Dans la mesure où nous rencontrons toujours et encore les mêmes situations, nous pouvons économiser beaucoup d’énergie en ayant une approche basée sur des principes. Au moment de prendre une décision :

1. Ralentissez et faîtes de l’introspection. Identifiez le critère que vous utilisez pour prendre votre décision.
2. Écrivez ce critère. C’est un de vos principes.
3. Lorsque le résultat de votre décision se manifeste, analysez-le puis raffinez en conséquence vos critères avant la prochaine occurrence.

La qualité de la prise de décision est par ailleurs améliorée lorsque nous pondérons l’avis des personnes que nous interrogeons en fonction de leur crédibilité. En effet, les erreurs parmi les plus courantes consistent à (1) surévaluer votre propre crédibilité et (2) ne pas distinguer les avis entre ceux qui sont crédibles et les autres. Dans vos échanges, en cas de désaccord, essayez de voir si vous vous entendez au moins sur les principes qui serviront de base à la prise de décision.

L’étape d’après est de transcrire sous forme algorithmique le processus de décision. Outre la puissance de calcul de l’ordinateur, sa fiabilité, son objectivité, le principal bénéfice est de disposer d’un partenaire qui va permettre de vérifier vos conclusions.

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Le livre « At The Speed of Thought » de Bill Gates a été publié en 1999 au début de l’ère Internet.

Cet ouvrage est riche en leçons sur les affaires et contient de nombreux exemples dans les secteurs des services et de l’industrie.

De plus, chose remarquable, le livre décrit – avec 20 ans d’avance – le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Points clés à retenir

Gérer avec la force des faits

Le moyen le plus sûr de vous différencier de la concurrence est de collecter et d’utiliser l’information mieux que les autres. Les gagnants de la compétition mondiale seront ceux qui sauront se doter d’un système d’information (SI) qui permet un apprentissage maximal.

Votre SI doit être capable de répondre à ces questions :

• Que pensent vos clients de vos produits ? Quels problèmes veulent-ils voir réglés ? Quelles nouvelles fonctionnalités souhaitent-ils ?
• Quels sont les problèmes rencontrés par vos distributeurs lorsqu’ils vendent vos produits ou font affaire avec vous ?
• Où vos compétiteurs vous prennent des parts de marché et pourquoi ?
• Est-ce que l’évolution de la demande risque de vous obliger à développer de nouvelles capacités ?
• Dans quels nouveaux marchés en développement devriez-vous vous investir ?

Le SI permet de différencier une offre. Par exemple, les constructeurs automobiles utilisent le même acier et les mêmes procédés de fabrication. La différence va se faire sur l’excellence du design, l’usage opportun des rétroactions des clients pour améliorer leurs produits et services, la rapidité avec laquelle ils peuvent refondre leur processus de production, l’intelligence qu’ils mettent pour commercialiser leurs produits, et l’efficacité avec laquelle ils gèrent leur réseau de distribution et leurs stocks.

Chaque entreprise doit déterminer qui a accès à quelle donnée. Chez Microsoft, l’information circule librement comme elle le doit. L’encadrement moyen doit avoir une bonne vue sur la situation et les tendances pour prendre action – c’est leur rôle. D’autre part, lorsque l’information est accessible, les gestionnaires et les employés s’enthousiasment et développent des idées qui débouchent sur des améliorations.

Est-ce que votre SI peut faire ça ?

Le SI est utilisé par différents acteurs pour différents objectifs :

• Les commerciaux veulent savoir s’il y a du stock, ou s’ils peuvent obtenir les produits rapidement avant une grosse commande
• La production veut savoir quel produit se vend comme des petits pains pour s’ajuster
• Les gestionnaires ont besoin de ces mêmes informations et bien plus

Voici un exemple concret d’utilisation des données du SI pour prendre des décisions stratégiques. Microsoft devait décider où mettre des efforts marketings : dans les grandes villes ou dans des villes secondaires. Pour décider, il a fallu créer un indice de la densité de PC par code postal et un indice de l’efficacité marketing (revenue/coût marketing) par PC pour chaque code postal.

La principale information révélée était que pour un certain nombre de villes, le chiffre d’affaires (de Microsoft) par employé (de l’entreprise cliente) était très au-dessous de la moyenne. Si on se contentait de faire converger ce profit vers la valeur moyenne, le gain estimé pour Microsoft serait de l’ordre de 30 millions de dollars par an. Finalement, un manager fit aussi remarquer qu’il fallait éliminer les villes dont le potentiel en dollars était au-dessous d’un certain montant.

Une stratégie marketing fut mise en place dans 38 villes secondaires : deux grands événements durant l’année avec l’aide de partenaires locaux. Un groupe de contrôle de 19 villes secondaire fut utilisé pour comparer les résultats : +57% de chiffre d’affaires pour le premier groupe et seulement +16% pour le groupe de contrôle. La stratégie était donc validée sans parler de l’intangible que représente le renforcement des liens avec les partenaires et revendeurs.

Pour créer le système nerveux de votre entreprise, vous devriez vous efforcer de visualiser l’information dont vous aurez besoin pour gérer votre activité, comprendre votre marché et vos concurrents. Créez une liste des questions dont la réponse est susceptible d’affecter vos actions.

Inflexion exponentielle

Lors d’une rencontre avec les directeurs d’une banque allemande, Gates découvrit que son le directeur de compte n’avait pas répondu aux craintes du client qui tournaient autour de la vision Microsoft de la technologie.

Gates intervint de cette manière : « Je vais vous présenter 10 points d’inflexion qui, je le crois, vont fondamentalement affecter tous les secteurs. Je vais vous demander si vous croyez que chacun va se produire. […] Si vous pensez qu’ils vont se produire, et qu’il s’agit juste d’une question de temps, alors vous devriez commencer à vous préparer pour le changement dès maintenant. »

Voici les questions de Gates, à propos du futur:

• Les gens vont-ils travailler sur ordinateur tous les jours dans la plupart des emplois ?
• Le papier va-t-il être remplacé par des processus administratifs électroniques plus efficients ?
• Les ménages seront-ils équipés d’ordinateurs dans leur très grande majorité ?
• Les ordinateurs deviendront-ils aussi communs dans les foyers que les téléphones ou les télévisions ?
• Les entreprises et les ménages auront-ils un jour un accès à très haute vitesse au Web ?
• Le courriel deviendra-t-il une méthode de communication aussi courante que le téléphone ou le courrier ?
• Est-ce que ceux qui utilisent un ordinateur aujourd’hui mais pas le courriel finiront par utiliser le courriel ?
• Si la plupart des gens utilisent les ordinateurs sur une base quotidienne, est-ce que l’essentiel de leur information va leur arriver sous forme numérique ?
• Les factures arriveront-elles au format numérique ?
• La réservation des voyages se fera-t-elle sur l’internet ?
• Etc.

La vision de Bill Gates : fournir le logiciel qui relie ensemble les différentes composantes électroniques et permet aux gens de créer des solutions numériques calquées sur le fonctionnement du Web.

L’intermédiaire doit ajouter de la valeur

Le premier problème de n’importe quel marché est de trouver une contrepartie intéressée. Le second problème est de comprendre la nature et la qualité des produits ou services offerts. Internet permet de répondre facilement à ces deux problèmes.

L’intermédiaire est une espèce en voie de disparition avec l’arrivée d’Internet, tout particulièrement pour ce qui est des produits. Pour ce qui concerne les services, il y a deux possibilités :

• Fournir beaucoup d’information aux consommateurs pour susciter un trafic internet élevé et de nombreuses transactions au meilleur prix.
• L’autre approche, en réaction à la concurrence créée par la première est illustrée par l’exemple de Merrill Lynch au sujet de ses analystes financiers. Elle consiste à équiper les travailleurs intellectuels avec la technologie adaptée pour accéder à toute l’information du SI ou de fournisseurs de données pour aider leurs clients à prendre des bonnes décisions.

Adoptez le style web

Si vous demandiez à vos amis s’ils ont adopté le « mode de vie électrique », ils vous regarderaient avec des yeux ronds. L’électricité a pris une telle place dans notre société qu’on ne remarque plus à quel point elle a modelé notre façon de vivre.

Demain, il en sera de même pour le « mode de vie du web ». Le web offre une nouvelle façon d’apprendre et d’acheter. Il permettra aussi de créer toutes sortes de communautés.

La plupart des gens utilise le web pour trouver le meilleur prix ou les dernières nouvelles. Auparavant, il était beaucoup plus coûteux d’obtenir cette information. En somme, l’Internet permet aux gens d’approfondir leurs centres d’intérêt d’une meilleure façon.

Déplacez les frontières de l’entreprise

L’Internet a renforcé la spécialisation des entreprises. Chez Microsoft, nos spécialisations principales sont la production de logiciels grand public, les partenariats avec d’autre développeurs de logiciels, le service à la clientèle. Nous sous-traitons les autres activités comme le support technique.

Le mode Web permet de mieux gérer une demande imprévisible et son corollaire des besoins en personnel très fluctuants. Il autorise en effet une collaboration intense autour d’un projet de ressources éparpillées et spécialisées, qui une fois le projet terminé iront travailler chacune sur d’autre projets.

Soyez le premier sur le marché

Dans les années 1980, les constructeurs japonais ont supplanté leurs concurrents américains car ils étaient capables de passer du concept à la production de masse en trois ans quand les constructeurs américains avaient besoin de quatre à six ans pour un coût supérieur.

Parfois, le problème n’est pas tant d’avoir un cycle de production le plus rapide possible mais d’être capable de maintenir le même cycle pour des produits d’une complexité exponentielle. C’est le cas d’Intel qui s’assure que les meilleures pratiques se diffusent dans toute l’organisation. Par exemple, Intel estime que 60% des problèmes rencontrés par les concepteurs ont déjà été résolus par une autre équipe !

Dans la compétition pour mettre en marché de nouveaux produits, le système d’information ne doit pas être un bloquant. L’entreprise a un problème s’il lui faut 45 jours pour consolider l’information nécessaire pour la planification de produits alors que le cycle de production n’est que de 4 mois. La modernisation du système d’information peut être réalisée par l’acquisition d’un ERP ou « Enterprise Resource Planning ». Une façon complémentaire de relever ce défi consiste à développer l’EDI ou « Electronic Data Interchange » qui permet à l’entreprise d’échanger de l’information avec fournisseurs et clients en utilisant les protocoles nés de l’Internet.

Les mauvaises nouvelles doivent voyager vite

Une qualité essentielle d’un bon gestionnaire est de rechercher et faire face aux mauvaises nouvelles. Le plus tôt le gestionnaire est au courant, le plus de temps il aura pour y répondre.

Vous pouvez évaluer une compagnie par la vitesse à laquelle elle mobilise son capital intellectuel pour traiter un problème sérieux. Un bon système d’information est aussi un outil qui permet de fournir des alertes avancées.

Le tournant Internet chez Microsoft n’était pas le fait ni de Bill Gates ni d’autres directeurs mais d’un petit groupe d’employés passionnés. Au travers du réseau électronique de Microsoft, ils ont été en mesure de rallier tout le monde à leur cause.

Transformer les mauvaises nouvelles en bonnes nouvelles

Il faut se demander comment les échecs peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes de demain. Par exemple, l’échec du tableur Multiplan face à Lotus 1-2-3 a été le point de départ de la création d’Excel. L’échec du système d’exploitation OS/2 avec IBM a permis de développer Windows NT. Le projet abandonné de la base de données Omega s’est transformé en Microsoft Access.

En particulier, il est fondamental d’écouter ce que les consommateurs ont à dire et ce qu’ils pensent de vos produits. L’approche proposée par Bill Gates est :

1. Concentrez-vous sur vos clients les plus mécontents
2. Utilisez la technologie pour récupérer le détail de leurs mauvaises expériences et découvrir ce qu’ils souhaiteraient que vous ajoutiez.
3. Utilisez la technologie pour transmettre l’information aux bonnes personnes (conception produit) en urgence.

Microsoft fait travailler ses ingénieurs sur les problèmes qui causent le plus d’insatisfaction chez les clients et non ceux qui sont les plus « intéressants » techniquement.

Connaissez vos chiffres

Il est essentiel de collecter des données sur tous les aspects de vos affaires et lors de chacune des interactions avec vos clients ou vos partenaires. L’objectif est de connaître objectivement vos affaires sous tous les angles. Ainsi, si vous devez faire un arbitrage entre des profits à courts termes et des gains à long terme, cela aidera à prendre une décision éclairée.

Les chiffres vous disent ce que les consommateurs aiment et ce qu’ils n’aiment pas. Vous devriez connaître vos chiffres et comprendre la réalité derrière ces chiffres.

Un système d’information bien conçu apporte plusieurs bénéfices :

• Réduction des coûts (par exemple d’inventaire)
• Réduction du temps de réaction
• Meilleure connaissance des clients
• Amélioration de la qualité (Les défauts des articles produits par les fournisseurs sont plus rapidement remontés à ces derniers pour qu’ils prennent action).

Augmenter la part de travail intellectuel

Le système d’information permet de décharger les travailleurs intellectuels des tâches routinières pour se concentrer sur les exceptions. Des outils existent pour répondre aux questions des financiers, des commerciaux ou des directeurs produits.

Il peut s’agit de cubes OLAP, d’entrepôts de données, de tableaux croisés dynamiques. Naturellement, ce type d’outils ne répondra pas à des questions fondamentales telles que :

• Pourquoi le client préfère le produit A au produit B ?
• Qu’est-ce qui distingue un client satisfait d’un client insatisfait ?
• Quels clients dans la base de données sont similaires ?

Mais le minage de données ou « data mining » peut aider. Cet outil va même devenir indispensable pour les interactions en ligne pour personnaliser l’expérience utilisateur, y compris les publicités ciblées qu’il recevra. Le minage de données permettra de déterminer où acquérir de nouveaux clients, pour qui faire des campagnes marketing, comment personnaliser et tarifer les produits, et quels leviers actionner pour influencer un client donné.

Augmenter le QI de votre organisation

La gestion des connaissances commence avec la réalisation qu’il est nécessaire de partager l’information. Le principe est de mettre à disposition de la bonne personne la bonne information pour qu’elle puisse agir rapidement.

L’autoformation et l’inter-pollinisation entre des idées différentes contribuent à augmenter le QI de l’organisation, autrement dit l’intelligence institutionnelle. Dans une telle organisation, les équipes travaillent comme un seul homme. Le système d’information peut être décisif pour atteindre cet objectif.

Il y a quatre domaines où la gestion des connaissances apporte un bénéfice important : la planification, le service client, la formation et les projets.

Miser le tout pour le tout

De nombreux capitaines d’industrie ont hésité à miser sur de nouvelles technologies de peur de cannibaliser leur technologie existante. Ils l’ont regretté.

Un système d’information adapté permet de lancer les dés plus souvent et d’augmenter les chances d’une percée. En éliminant les pistes peu prometteuses et en améliorant la qualité du filtre de sélection, les outils numériques augmentent significativement les succès potentiels.

Développer des processus qui aident les gens

Les données associées au processus de production doivent être transmises aux employés de première ligne afin qu’ils puissent améliorer la qualité du produit. A partir de cette information, les employés seront en mesure de juger si une réparation est nécessaire pour éviter un arrêt de la ligne de production ou s’il convient de ramener les paramètres dans la zone optimale.

Dans une chaîne d’assemblage, si un problème survient, le système d’information peut par exemple réassigner à la volée des composantes prévues pour d’autres fins au produit en cours de fabrication.

Le système d’information peut aussi être employé pour mesurer la performance quotidiennement et déterminer la juste compensation des travailleurs.

Les technologies de l’information rendent possible la refonte des processus

Une organisation a besoin de prendre du recul de temps à autre pour observer ses processus et les simplifier. L’objectif devrait systématiquement de limiter le nombre de « passages de témoin », puisque c’est souvent au moment où une autre personne prend le relai que se produisent les erreurs.

Pour réussir la mise en place d’un nouveau processus, il convient d’avoir toujours en tête la manière dont le client va utiliser ou être impacté par le nouveau processus.

Une règle du pouce est que les processus mal conçus vont consommer dix fois plus de temps que nécessaire. Un processus bien conçu va éliminer le temps perdu tandis que la technologie va contribuer à accélérer le vrai travail.

Les projets courts sont à privilégier car ils vous obligent à faire des arbitrages importants qui vont favoriser la simplicité et le recentrage. Ils évitent également le surinvestissement émotionnel des équipes.

Réflexe : une question de vie ou de mort

Depuis la guerre du Golfe, l’armée américaine opère une transition numérique. D’une part, le processus de préparation des missions de vol a été grandement amélioré en passant de 7h à 20 minutes grâce au système FlaconView basé sur PC. D’autre part, les cartes disponibles offre une meilleure résolution (5m au lieu de 10m auparavant). Il est de plus désormais possible de planifier le bombardement de plusieurs cibles au cours d’une seule mission d’un bombardier.

Un autre aspect de cette modernisation est la capacité accélérée à apprendre. En effet, les militaires tirent des enseignements rapidement à partir des enregistrements de premières missions. Ils n’ont plus à se baser sur les récits approximatifs des pilotes pour reconstruire le cours des événements. Les pilotes, quant à eux, peuvent identifier leurs erreurs très tôt et se pratiquer sur un simulateur pour les corriger avant de reprendre leurs missions.

Aujourd’hui, les Marines utilise un système qui s’apparente à un intranet de combat qui présente la position du soldat, celle de ses coéquipiers et des ennemis ainsi que les avions ou hélicoptères amis aux alentours. De plus, le système assure une liaison permanente avec le centre de commande.

Préparez-vous au futur numérique

Si le système d’information est capable de transmettre rapidement l’information sur d’éventuels problèmes de production, sur des cas d’insatisfaction client ou sur des opportunités, et si les bonnes personnes travaillent sur ces sujets immédiatement sans attendre plusieurs jours que l’information circule, l’entreprise dispose alors d’un énorme avantage.

Dans une grande organisation, il est impossible de tout contrôler depuis le centre. C’est pourquoi il est critique de donner les outils nécessaires aux employés sur le terrain pour s’adapter aux circonstances.

De même que les outils de la révolution industrielle ont démultiplié notre force physique, les outils numériques étendent nos capacités intellectuelles aujourd’hui.

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Le livre « Africa’s Billionnaires » du journaliste Chris Bishop dresse le portrait de célèbres milliardaires africains.

Points clés à retenir

1. Aliko Dangote et ses connexions – Nigéria

Aliko Dangote est né dans une riche et influente famille commerçante dans la ville de Kano au nord du Nigéria. La légende veut que sa première entreprise commerciale a été de vendre des bonbons dans la rue. En réalité, il achetait les bonbons et ses serviteurs les vendaient.

A 20 ans, en 1977, il obtint un prêt de 500 000 nairas de son oncle pour se lançait dans le commerce de matières premières et autres denrées essentielles : riz, pâtes, sel, coton, millet, cacao, textiles et huiles végétales.

Il mit en place un important réseau de distribution à travers le pays afin de fournir les marchandises plus rapidement et efficacement que ses concurrents. Cela lui permit par la même occasion de développer ses talents de négociation et de vente.

Aliko Dangote réalisa l’importance du ciment dans le développement de l’infrastructure. Il utilisa ses relations pour obtenir un permis d’importation. La demande était insatiable et le succès fut instantané. Il prit alors la décision d’investir dans la production et l’exportation du ciment dans les autres pays africains.

En 2002, il fit construire sa propre usine de ciment au nord du Nigéria à l’aide de subventions gouvernementales…

Malgré cela le projet ne fut pas une sinécure. Aliko ne souhaitait pas attirer l’attention de ses concurrents en faisant une étude de faisabilité.  Au milieu du projet, des difficultés avec le terrain sélectionné causèrent une révision complète des plans. D’autre part, la faiblesse capitalisation du système bancaire rendait difficile le financement de 480 millions de dollars du projet. De plus, les prêts bancaires étaient généralement limités à 90 jours. Finalement, il réussit à obtenir un prêt de 478 millions de l’IFC une filiale de la Banque Mondiale.

Mais le problème principal concernait l’énergie. Il fallait construire un pipeline de 92 km pour acheminer le gaz ainsi que toutes sortes d’infrastructures inexistantes à l’époque. En 2003, malgré quelques problèmes, l’usine fut opérationnelle.

Le Groupe Dangote fut introduit en bourse en 2012 au Nigéria puis à Londres quelques semaines plus tard avec une capitalisation boursière de 11 milliards de dollars.

Dangote prévoit de développer ses exportations en Afrique du fait des incitations gouvernementales à l’exportation et de la franchise de droits de douanes. D’autres usines sont en construction en Afrique de l’Ouest. Ses prochains projets sont dans le domaine du pétrole, notamment dans la construction de raffineries. En effet, une grande partie du pétrole produit en Afrique doit être transformé à l’extérieur du continent avant d’être importée à grands frais.

2. Mohamed Dewji, l’héritier – Tanzanie

A l’inverse de la plupart des autres milliardaires africains, Mohamed Dewji n’a pas fait sa fortune dans la production ou le commerce des matières premières mais dans la production de biens de première nécessité comme la nourriture et l’habillement.

Les grands-parents de Dewji ont fui la misère du Gujarat en Inde pour s’installer à Singida en Tanzanie. Ils survécurent en achetant des produits de base au prix du gros et en les revendant au détail.

Dans les années 1970, Gulam Dewji, le père de Mohamed, créa un commerce d’import-export qui deviendra le géant MeTL. Au total, la fortune amassée par le père représentait environ 560 millions de dollars.

Le fils, bien qu’éduqué aux États-Unis, apprit les ficelles du métier avec son père lors des congés d’hiver et d’été. Par exemple, il accompagna son père à 11 ans lors d’une visite d’affaires en Chine pour y rencontrer des entrepreneurs et hommes d’affaires.

Après un diplôme de Georgetown, à Washington D.C., il devint brièvement trader à Wall Street. Comme sa carrière ne semblait le mener nulle part, son père lui demanda de revenir en 1999. Il devint rapidement le PDG du groupe à 29 ans.

Mohamed développa le groupe en créant des opérations en Ouganda, au Malawi, en Zambie et au Mozambique. Il fit l’acquisition d’entreprises publiques décrépites dans le textile et la transformation d’aliments pour les rendre profitables.

En plus de la production, Dewji a développé un réseau de distribution à travers le pays avec plus d’une centaine de points de vente et un millier de camions. C’est cela qui lui a permis de battre la compétition d’Unilever et d’autres multinationales.

Dewji reconnaît que son principal avantage a été de disposer du capital accumulé par son père à partir de rien. Même ainsi, ses projets se sont heurtés à la difficulté de trouver un financement bancaire en Tanzanie. Il dut même rechercher du capital en Afrique du Sud dans certaines occasions.

Mohamed Dewji a aussi engagé son conglomérat dans une série d’activités spéculatives : production de fibre d’agave, terres arables, terrains immobiliers à Dar es Salaam. Celles-ci ont été profitables jusqu’à présent. En revanche, d’autres aventures telles que l’achat d’un club de football et le projet de concurrencer Coca-Cola ont été des échecs retentissants.

Dewji prétend travailler 100 heures par semaine. La majorité de son temps de son temps est occupée à lire et répondre à des courriels et assister à des rencontres. Certains détracteurs estiment que Mohamed Dewji perd du temps et de l’argent dans des activités frivoles comme ses activités caritatives dans sa ville natale.

Par ailleurs, son goût ostentatoire pour le luxe et sa double carrière en politique et dans les affaires entre 2005 et 2015 lui ont créé de nombreux ennemis.

3. Sudhir Rupaleria, le self-made man – Ouganda

Ruparelia a bâti une fortune estimée à 1,1 milliard de dollars en 30 ans à partir d’un capital de seulement 25 000$. Il n’est pas né dans une famille riche, n’a pas hérité d’une entreprise familiale et n’avait personne pour le guider.

La famille de Ruparelia s’était installée en Ouganda en 1903 où elle gérait une station-service dans le Parc National Queen Elisabeth.

En 1972, Les parents du jeune Sudhir fuirent l’Ouganda après que le nouveau président Idi Amin déclara indésirables les 60 000 Indiens présents au pays. Comme beaucoup d’autres, il se réfugièrent à Londres et Sudhir ne tarda pas partir lui aussi.

Il arriva dans un camp de réfugié, mais refusa d’y passer plus qu’une journée. Après avoir rejoint des amis dans un deux-pièces surpeuplé, il s’arrangea pour obtenir un emploi dans un supermarché payé 30$ par semaine. Il occupa toutes sortes de petits boulots pendant les deux années suivantes, cumulant parfois trois emplois en même temps pour subvenir à ses besoins.

D’après Rupaleria : « lorsque vous avez occupé ces emplois subalternes, vous savez ce qu’est la vie. »

Il rencontra sa future épouse Jyotsna dans un bus. Jyotsna devint banquière et le couple acheta et rénova des propriétés pendant le boom des années 1980. Avec ses profits immobiliers, Rupaleria repartit s’installer en Ouganda en 1985. Malgré deux coups d’état successifs, Rupaleria prit le temps d’étudier son environnement et les opportunités.

Il en identifia deux. D’abord, il y avait une pénurie de devises étrangères. Ensuite, la guerre civile ayant détruit les brasseries, Rupaleria raisonna que les gens trouveraient toujours de l’argent pour acheter de la bière.

En 1986, Rupaleria ouvrit un magasin de vente de bière, de vin et de sel et se positionna comme l’intermédiaire entre les importateurs et les distributeurs à Kampala. Son expérience à Londres lui avait appris à être discipliné et il gagna ainsi la confiance des importateurs, confiance qui se traduisit par des facilités de crédit.

Rupaleria fit ensuite le nécessaire pour devenir lui-même un importateur. Afin d’acquérir les devises indispensables au commerce international, il mit en place un service de change où la concurrence était pratiquement inexistante. La forte demande pour des devises étrangères propulsa son entreprise. Avec les profits, Rupaleria investit dans l’immobilier en sélectionnant les meilleurs quartiers de la ville.

En 1995, son service de change générait plus de profits que les banques commerciales. Rupaleria décida alors de créer sa propre banque Crane Bank avec 1 million de dollars. Il offrait des services peu onéreux, simplifiés, avec des horaires étendus et une ouverture le samedi. Ce fut à nouveau un succès populaire.

Meera Investments, la branche immobilière de son groupe, possède à ce jour plus de 300 propriétés résidentielles et commerciales dont un complexe hôtelier estimé à 165 millions de dollars. Une des clés du succès de Rupaleria a été d’investir 90% de ses profits dans l’acquisition de biens immobiliers.

Plus récemment, Rupaleria s’est lancé dans la production de roses à destination du marché européen, ce qui lui rapporte 5 millions de dollars annuellement. Ses projets d’expansion ont été contrariés à cause d’ accusations de pollution. Mais en 2013, les autorités ont finalement blanchi Rupaleria.

4. Herman Mashaba, le meilleur vendeur – Afrique du Sud

Hermann Mashaba est né dans la campagne sud-africaine au nord de Pretoria en 1959. Son père est décédé alors qu’il n’avait que deux ans, laissant sa mère seule pour élever cinq enfants.

L’adolescent Mashaba n’était pas intéressé à travailler pour une riche famille blanche comme sa mère ou ses amis du quartier. Il préférait organiser des jeux de hasard dans la rue même si cela pouvait s’avérer dangereux.

Après un bref passage à l’université, Mashaba retourna chez lui pour éviter les affrontements entre étudiants et forces de l’ordre au plus fort de l’apartheid.

Herman Mashaba consommait et vendait du cannabis. C’était de plus un voleur notoire.

Après quelques emplois alimentaires, il décida de devenir vendeur en porte à porte dans une banlieue blanche. Malgré les risques de se faire contrôler par la police, les insultes racistes, il découvrit qu’il était capable de vendre à peu près n’importe quoi pour peu qu’on le laisse rentrer.

Au début des années 1980, la coupe Afro devint très populaire. Mashaba eut l’idée de vendre des produits capillaires adaptés. Ainsi, il empochait 4000 rands par mois lorsque les autres gagnaient quelques centaines de rands, tout au plus.

En 1984, il s’associa avec Joseph Molwantwa un autre vendeur et Johan Kriel un Afrikaner qui avait une expertise dans les produits de soin pour les cheveux. Pour le financement, il fit appel à Walter Dube un entrepreneur du bidonville qui lui prêta 30 000 rands contre 10% d’intérêts et 25% des parts sociales de « Black Like Me ». En à peine sept mois, le prêt fut remboursé. Les produits se vendaient extrêmement bien et commençaient à avoir du succès au-delà de l’Afrique du Sud.

En 1993, à cause des lois d’apartheid qui l’empêchaient de s’installer en zone industrielle, Mashaba fit construire une usine dans le bidonville. Ce fut une autre réussite jusqu’à ce qu’un incendie criminel la détruise.

En 1997, Mashaba vendit l’entreprise à Colgate-Palmolive avec profit. Deux années plus tard, il la racheta à prix modique et changea le nom de la marque !

Après la fin de l’apartheid, Mashaba participa au programme gouvernemental « Black Economic Empowerment » dont l’objectif était d’aider à l’émergence d’élites économiques noires. Ainsi, il put investir 40 millions de rands dans Samancor, la plus grande compagnie minière de chrome du monde. Quelques années plus tard, sa participation était valorisée à 2 milliards de rands. Il fit un profit comparable avec son investissement dans Stocks Building Africa.

5. Tim Tebeila n’abandonne jamais – Afrique du Sud

Tim Tebeila a grandi dans le plus grand dénuement. Ses parents devaient travailler à Johannesburg tandis que lui et ses six frères et sœurs devaient survivre dans Sekhukhune, un village isolé au Nord.

Ses parents pouvaient s’absenter durant deux mois. Il fallait bien apprendre à se débrouiller seul et faire le maximum avec le peu qu’il avait. Par exemple, Tim achetait un cageot de pommes et les vendait à la pièce. Il eut aussi l’idée de faire une entente avec des chauffeurs de bus pour obtenir des pommes plus fraîches d’un marché mieux achalandé mais lointain.

Il devint un leader de l’organisation South African Youth Congress qui fut réprimée par les autorités. Pour se mettre à l’abri, il pouvait passer plusieurs jours cachés dans les montagnes en endurant le froid et la faim sans broncher.

Après ses études, il devint enseignant mais ses activités politiques lui coutèrent son poste. Sans argent, il dut survivre quatre mois durant avec une demie-miche de pain chaque jour. Il obtint finalement un poste d’enseignant dans une autre province pour un salaire de misère.

Pour arrondir les fins de mois, il se mit à vendre des polices d’assurance à ses collègues. Après quelques mois, son activité lui rapportait douze fois son salaire d’enseignant.

En 1994, le marché de l’assurance vie fut transformé comme tout le reste par la fin de l’apartheid. Le salaire des professeurs noirs fut revalorisé et un nouveau marché s’offrait à Tim. Le courtier qu’il créa, Morethi Insurance Brokers, connut malgré tout des difficultés et Tim choisit de nouvelles voies.

Constatant l’énorme besoin en infrastructure de sa province d’origine Limpopo, Tim Tebeila créa une compagnie de construction avant de se lancer dans l’industrie minière.

Tim Tebeila essuya dix refus lorsqu’il chercha à obtenir des droits d’extraction. En 2004, il trouva une mine de charbon avec un grand potentiel et en 2005 le gouvernement lui octroya une licence d’exploitation. Il lui restait à trouver 1,5 million de rands pour l’exploration mais il n’avait plus d’argent et aucune banque ne voulait lui prêter les fonds.

Tim Tebeila se retourna vers les gens de la région qui le connaissaient et avaient confiance en lui pour obtenir un financement. Après avoir réuni l’argent nécessaire, il engagea une firme de géologues pour l’exploration du site. Malheureusement la firme fut dissolue et le géologue en chef s’enfuit en Australie avec les résultats de l’exploration.

Plutôt que d’avouer la vérité aux villageois, Tim essaya de trouver une solution. Après quelques recherches, Tim découvrit que le laboratoire avait conservé les résultats d’exploration et un expert monta un rapport à partir de ces données.

Après des mois d’efforts infructueux pour trouver une compagnie minière capable de développer le site, Tim fut contacté par Coal Africa qui lui racheta les droits pour 90 millions de rands.

6. Pascal Dozie, le vieux sage – Nigéria

Pascal Dozie est né en 1939 à Oweri en pays Imo dans l’est du Nigéria dans une famille aisée. Il fut envoyé étudier à la London School of Economics. Après ses études, il occupa un emploi au « National Economic Development Office », un organisme de planification économique.

Entre 1967 et 1970, la guerre civile faisait rage au Biafra et Dozie préféra rester hors de danger. De retour au Nigéria en 1971, il créa une société de conseil : « African Development Consulting Group ». Il obtint presque aussitôt des contrats juteux avec Pfizer et Nestlé.

Dans son temps libre, Dozie écrivait des articles dans Business International.

Dans les années 1980, Dozie observa que les marchands qui voyageaient entre l’est du Nigéria et Lagos transportaient souvent beaucoup d’espèces avec tous les risques que cela comportait. Il eut l’idée de proposer un service de paiement électronique.

La tâche ne fut pas aisée. Les clients potentiels ne voulaient pas faire affaire avec une nouvelle banque qui pourrait disparaître du jour au lendemain. Il fallut donc envoyer ses employés convaincre les marchands de déposer leur argent chez lui. Après quelques années, en 1991, la Diamond Bank vit le jour.

En 1998, Dozie reçut une proposition exceptionnelle. La compagnie de Télécommunications sud-africaine MTN proposa d’investir massivement dans une nouvelle filiale nigériane MTN Nigéria où les Nigérians devraient participer à hauteur de 40%. Dozie fit un « road show » à Londres et aux États-Unis pour obtenir des financements des riches expatriés Nigérians, mais avec un succès limité. Seul 20% du financement fut réuni mais MTN alla quand même de l’avant avec le projet.

Depuis, les investisseurs nigérians ont multiplié leur mise par 20.

Pascal Dozie est désormais à la tête d’un fonds d’investissement Kunoch dont la capitalisation est estimée à 50 millions de dollars.

7. Reginald Mengi, le touche-à-tout – Tanzanie

Reginald Mengi est aujourd’hui un magnat des médias africains avec une fortune estimée à 500 millions de dollars. Mengi a grandi dans une famille très pauvre au nord de la Tanzanie près du Kilimandjaro.

Alors qu’il n’avait pas encore terminé le lycée, il déposa sa candidature pour une bourse afin d’étudier à Glasgow en comptabilité. De façon inattendue, sa demande fut acceptée et il quitta l’école sans plus de formalité en dépit de tous ceux qui voulaient le convaincre de rester en Tanzanie.

Une fois en écosse, il décida que la comptabilité ne l’intéressait pas. Il put rester sur place en faisant des petits boulots. Il fit aussi l’école du soir pour finir ses études secondaires.

Par la suite il fut engagé chez PriceWaterHouseCoopers où il grimpa les échelons un à un. Neuf ans plus tard, il profita d’une mobilité interne pour aller au Kenya. Il démissionna quelques heures après son arrivée pour retourner dans la Tanzanie voisine.

Dans les années 1980s, la Tanzanie socialiste souffrait de pénuries continuelles de biens de consommation courants. Après une journée passée à chercher en vain un simple stylo, Mengi contacta un fournisseur au Kenya et commença à vendre des stylos. Il élargit son offre progressivement : du savon, du papier toilette, du détergent, des lits, des chaussures, du dentifrice.

Réalisant que le contrôle d’un média offrait une grande influence à son propriétaire, Mengi créa IPP Group. En 1994, il fit l’acquisition du Guardian en Tanzanie puis à peine un an plus tard de la chaîne de télévision ITV.

Plus récemment, son groupe IPP s’est diversifié dans l’industrie minière.

8. Stephen Saad, l’ambitieux chanceux – Afrique du Sud

Stephen Saad est devenu millionnaire à 29 ans et milliardaire à 50. Il possède aujourd’hui un conglomérat valorisé à 200 milliards de rands.

Saad semble avoir un talent pour identifier les opportunités sur le marché et les exploiter. Ainsi sa compagnie couvre des secteurs divers : produits pharmaceutiques, éducation etc.

Tout a commencé par un incroyable coup de chance. Le propriétaire de la compagnie QuickMed lui offrit un poste de représentant en produits pharmaceutiques alors qu’il était encore dans la vingtaine. Cela l’a conduit à aller dans les bidonvilles où la violence était endémique dans les années 1980.

Aucun blanc n’osait aller là-bas. Pourtant ce furent les années les plus formatrices de Stephen Saad. De plus, il réalisa qu’il existait des opportunités énormes. Les gens des bidonvilles étaient sensibles au prix mais étaient prêts à payer le prix fort pour leur santé.

Par la suite Saad fit l’acquisition de 50% de QuickMed. Du fait de sa croissance, QuickMed apparut sur le radar des grandes compagnies pharmaceutiques qui lui rachetèrent sa filiale Covan Zurich.

Saad lança sa propre affaire, cette fois dans le domaine de l’éducation en rachetant et restructurant une institution d’enseignement privé : Varsity College. Surtout, Saad et son associé Michael Attridge lançèrent une campagne marketing agressive promettant un remboursement si l’élève ne réussissait pas ses examens.

En à peine 3 ans, ils convertirent un investissement de 185,000$ en un profit de 12 millions de dollars lors de la vente à LeisureNet.

Avec Michael Attridge et Steve Sturlese, ils fondèrent Aspen Healthcare. L’objectif de la compagnie était parfaitement clair : acheter des licences de distribution aux multinationales pour leurs produits moins connus pour les offrir à des clients désireux de payer pour la qualité.

Quelques années plus tard, malgré le scepticisme de la communauté financière, Aspen (200 employés) racheta une autre compagnie pharmaceutique bien plus grande : SAD (3000 employés).

Aujourd’hui, l’argent investi dans les usines de production au Cap-Oriental sont parmi les plus avancées au monde et exportent leurs produits dans plus de 100 pays.

9. Nicky Oppenheimer et sa vieille fortune – Afrique du Sud

Nicky Oppenheimer vient d’une vieille famille juive qui est derrière la création des géants miniers De Beers et Anglo American. Aujourd’hui, la famille se tourne vers le placement privé avec une fortune estimée à 7 milliards de dollars.

Selon Oppenheimer : « Vous devez apprendre à vous entendre avec les autres. Vous devez apprendre à faire la part entre le baratin et les choses sérieuses. Ensuite, il vous faut avoir du bon sens et une idée d’où vous voulez aller. »

Harry Oppenheimer, le père de Nicky a pris soin de l’initier aux affaires comme son père Ernest avant lui. Il apprit à Nicky que les affaires sont avant tout une évaluation des risques et que pour avoir du succès il n’y a pas d’autres choix que de prendre des risques.

A 7 ans, il fut envoyé en Angleterre dans Harrow, la même école élitiste que Churchill. Il étudia à Oxford les sciences politiques, la philosophie et l’économie, mais sans trop se forcer et en profitant de ses jeunes années.

En 2011, après la vente de De Beers qui ne s’est jamais vraiment remis de la crise de 2008, Oppenheimer et Temasek ont créé Tana Africa, un fonds d’investissement avec une participation à parts égales de 150 millions de dollars.

Le fonds investit dans pratiquement tous les secteurs : l’alimentation, des biens de consommation, le commerce de détail, l’éducation, la santé, les médias, la logistique, l’agriculture et les services financiers.

10. Narendra Raval, le gourou des puissants – Kenya

Narendra est arrivé au Kenya en 1978 à 16 ans pour officier en tant que prêtre hindou. En prévision de son mariage, il dut finalement quitter le temple et se trouver une nouvelle occupation.

Raval et son épouse ouvrirent une boutique avec l’aide d’un ancien ministre des finances qui avait apprécié ses conseils alors qu’il était gourou.

Raval et sa femme se répartirent les rôles pour tenir la boutique et faire les livraisons. En 1986, le revenu mensuel de leur affaire s’élevait à 24,000$.

Narendra décida de s’embarquer dans une entreprise d’une autre ampleur en construisant une usine sidérurgique. Il fit à nouveau jouer ses relations en s’attachant les services de l’ancien président kenyan Daniel arap Moi. En 1989, il obtint 30 acres (environ 12 hectares) de terrains industriels pour la somme dérisoire de 4,000$.

De plus, la Kenya Commercial Bank, une institution gouvernementale, lui prêta l’équivalent de 700,000$ pour construire l’usine.

Les compétiteurs de Raval furent moins tendres avec lui et l’accueillir avec une guerre des prix. La situation devint si critique que Raval exigea de ses salariés qu’ils ne soient pas payés pendant trois mois, hormis une allocation pour se nourrir…

Alors que tout semblait perdu, en 1992 les prix de l’acier doublèrent pratiquement du jour au lendemain et Devki Steel engrangea d’énormes profits. Le conglomérat a continué à se développer depuis et à se diversifier.

Le groupe produit désormais 200,000 tonnes de métaux chaque année. Depuis 2010, Raval investit également dans le ciment. En 2014, il reçut un prêt de 70 millions de la Banque Mondiale pour augmenter sa production de ciment.

Raval a par ailleurs refusé une offre de Aliko Dangote pour ses activités dans le ciment. Dangote a par la suite essayé de s’implanter directement au Kenya, pour l’instant sans succès.

Aujourd’hui, la fortune de Raval est estimée à 400 millions de dollars.

11. Christo Wiese, le Sam Walton africain – Afrique du Sud

Christo Wiese a fait fortune dans l’habillement à partir d’une idée simple : même les pauvres veulent avoir l’air chic.

Wiese a grandi dans la petite ville de Upington en Afrique du Sud. Le fils d’un couple de fermiers entrepreneurs, il a toujours aimé l’indépendance. Pendant ses études de droit, il participa à l’entreprise familiale « PEP Stores » fondée en 1965, une chaîne de magasins de vêtements bon marché.

Après son diplôme en 1967, il rejoignit l’entreprise comme administrateur. Entre 1973 et 1979, il choisit de s’éloigner en devenant avocat au barreau du Cap. A cette même époque, il acheta une mine de diamant non loin de Upington pour 20 millions de dollars. Il la vendit cinq ans plus tard avec un important profit.

En 1981, ceci lui permit de racheter les parts de PEP Stores détenues par le fondateur, son cousin pour l’équivalent de 100 millions de dollars d’aujourd’hui. A ce moment-là, la chaîne incluait environ 450 boutiques et une épicerie, Shoprite.

Pour Wiese, un entrepreneur doit accepter que dès lors qu’il dépasse la moyenne, il devient une cible. Les autres se disent : « Ce type n’est pas plus malin que moi. Pourquoi a-t-il du succès alors que moi je suis plus intelligent et que je ne réussis pas aussi bien ? »

Wiese reconnaît qu’il existe de multiples façons de s’enrichir, mais qu’il y a une constante : « la règle d’or est que faire fortune prend des décennies. »

Dès 1982, Wiese changea le nom de la chaîne en Pepkor, réduisit les coûts, fit l’acquisition de 11 usines pour fabriquer les vêtements vendus dans ses magasins. Il mit sur pied un système d’entrepôts qui lui permit de faire des économies et ouvrit une centaine de magasins par an.

En 1985, le rand perdit la moitié de sa valeur face au dollar. La compagnie connut sa première crise et Wiese réagit en la restructurant. Certains actifs furent vendus. Shoprite fut séparé de la holding.

Wiese remarque à ce propos que « se sortir d’un mauvais pas, est quelque chose qu’on n’apprend que par l’expérience. »

Selon Wiese, sa compagnie est fondée sur cinq piliers : la foi, l’optimisme, l’enthousiasme, la compassion et l’effort.

Il a su s’entourer des bonnes personnes pour créer des équipes, les motiver et les guider. D’après lui, la sélection de ces personnes est plus le fruit du hasard que de la sagesse. Néanmoins, « vous essayez de juger la personne vit sur la même planète que vous, s’ils voient les choses de la même manière que vous. Souvent, vous avez été ami avec elle depuis des décennies et il se trouve que vous vous entendez aussi bien dans les affaires que dans la vie. »

En 1994, son groupe s’installa en Zambie. En 1999, ce fut le tour de l’Europe.

En 2015, Wiese fit l’acquisition de Virgin Active, la chaîne de remise en forme de Richard Branson. Wiese précise que Virgin Active remplissait tous les critères selon lui : Direction solide, des résultats avérés, un grand potentiel de croissance et la participation des directeurs dans le capital.

12. Wendy Appelbaum, la dilettante – Afrique du Sud

Wendy Appelbaum est née dans une riche famille juive en Afrique du Sud. Son père, Donald Gordon, est un poids lourd des affaires en Afrique.

Ses ancêtres ont fui l’antisémitisme de la Lituanie dans les années 1920 pour s’installer à Johannesburg et Cape Town.

Donald Gordon, âgé de tout juste 27 ans fonda en 1957 Liberty Life une compagnie d’assurance vie avec 120,000$. En effet, dans son métier d’auditeur, il observa que certaines compagnies d’assurances réalisaient un profit alors même qu’elles étaient mal gérées. En 1999, lorsque la compagnie fut vendue à Standard Bank, elle était valorisée à 12 milliards de dollars.

Donald Gordon discutait chaque jour de ses affaires avec ses enfants et leur partageait les leçons qu’il en tirait. Il leur apprit comment identifier et exploiter la moindre opportunité.  

Après avoir occupé un siège dans divers conseils d’administration dont celui de Liberty Life, Appelbaum décida de se lancer dans l’industrie du vin bio. Cette initiative a été accueillie avec scepticisme dans la mesure où l’industrie est concurrentielle et avec des marges faibles.

La fortune de Wendy Appelbaum est estimée à 180 millions de dollars.

13. Patrice Motsepe, né pour diriger – Afrique du Sud

Patrice Motsepe est le fils d’une famille royale en Afrique du Sud. Dès six ans, il aidait son père dans son commerce dont la clientèle était constituée de mineurs. Lorsqu’il fut en âge de conduire, il faisait la livraison de caisses de bière embouteillées dans la boutique de sa mère.

Motsepe étudia le droit à l’université de Swaziland puis à l’université Witwatersrand à Johannesburg avant de devenir partenaire chez Bowman Gilfillan en 1993.

La fin de l’Apartheid en 1994 lui donna l’opportunité de faire partie de conseils d’administration à la recherche de personnalités Noires comme Motsepe. Il choisit de s’intéresser à l’industrie minière et eut ainsi accès à des informations privilégiées.

La première entreprise de Motsepe fut une compagnie de sous-traitance pour une minière aurifère. D’après Motsepe, « ce que ça signifie est d’aller dans une mine et de demander aux responsables quel est le pire travail de la mine et s’ils veulent bien vous laisser le faire. »

Pour réduire ses coûts, il choisit de ne pas avoir de bureaux. Il proposa aussi à ses salariés un salaire plus faible en échange d’une participation aux profits à une époque où la pratique était rare.

Motsepe entreprit ensuite de convaincre Anglo American de se séparer de ses mines les moins profitables. L’idée était que ses effectifs seraient mieux à même de gérer une petite mine qu’Anglo American. Malgré le soutien actif de Bobby Godsell, le PDG de la division Or et Uranium d’Anglo American, Motsepe ne trouva aucune banque pour le financer.

Cela lui prit cinq ans avant de concrétiser son projet. La première étape a été de former Future Mining, une compagnie minière offrant ses services à la mine Vaal Reefs d’Anglo American. Après trois ans, Motsepe transforma la compagnie en African Rainbow Minerals Gold (ARM Gold). Il put alors racheter les puits non profitables d’Anglo American.

Afin de rendre ses opérations profitables, il négocia avec les syndicats pour augmenter le nombre de jours ouvrables de 276 à 353 par an. Trois années plus tard, Motsepe était en mesure de rembourser les 8,2 millions de dollars empruntés pour réaliser son rêve.

Tandis qu’Anglo American voulait se diversifier hors de l’Afrique du Sud, Motsepe réalisa qu’il était systématiquement en compétition avec Harmony pour l’acquisition des actifs d’Anglo American. De plus, Harmony était une compagnie publique et avait un meilleur accès au financement que ARM Gold.

Il proposa à Bernard Swanepoel, le PDG d’Harmony une fusion des deux compagnies en une nouvelle compagnie : Freegold.

Motsepe comprit aussi que la nationalisation des mines était la principale menace qui pesait sur l’industrie minière en Afrique du Sud. C’est ce qui explique qu’en dépit des réactions négatives de ses actionnaires américains, Freegold ait financé à hauteur de 9 millions de dollar la construction d’une route dans la province Limpopo.

La fortune de Motsepe est estimée à 1,6 milliards de dollars.

14. Adrian Gore, l’intrapreneur – Afrique du Sud

Adrian Gore est né en 1964 dans une famille d’universitaires en Afrique du Sud. Il a créé Discovery Holdings, une groupe financier diversifié, il y a plus de 25 ans.

Son groupe génère un revenu de 4 milliards de dollar chaque année et est coté à la bourse. Toute sa fortune est investie dans son groupe dont il détient 9% des parts sociales. Sa fortune est évaluée à 480 millions de dollars.

Adrian Gore est un homme discret. Sa devise est « N’en parlez pas tant que vous ne l’avez pas fini. »

Discovery Holdings est célèbre à cause de son programme « Vitalité » qui récompense ses membres lorsqu’ils vont à la salle de fitness, mange équilibré et se font faire des examens médicaux régulièrement.

Gore est un Juif orthodoxe qui consacre le Chabat à sa famille et à la contemplation. Il est aussi un homme passionné de sport qui coure six kilomètres chaque matin pour se rendre à son bureau. Il se lève chaque jour à 4h30 le matin pour s’entraîner. Il profite de la moindre occasion pour monter et descendre les escaliers incendie où qu’il soit.

Adrian Gore a commencé sa carrière comme actuaire chez Liberty Life. Peu avant la trentaine, il quitta Liberty Life et proposa à FirstRand de démarrer une petite compagnie d’assurance vie à partir à l’intérieur du groupe.

La rencontre avec Laurie Dippenaar, le PDG de FirstRand, ne fut pas un succès dans la mesure où ses idées étaient trop conventionnelles. Une année plus tard, Gore raffina sa proposition pour se concentrer sur l’assurance santé. Une de ses idées était que la plupart des jeunes paient des primes sans réclamer de service de santé et qu’ils devraient être récompensés.

Gore conquit un marché après l’autre. Ce faisant, il s’est fait beaucoup d’ennemis : ses compétiteurs qui l’accusent de pratiques déloyales pour éliminer la concurrence, les médecins qui se plaignent du mode de compensation qui limite leur facturation et certains clients qui jugent que leur couverture se détériore au profit de gadgets comme le programme Vitalité.

Mais la principale menace pour Gore provient du gouvernement qui prévoit de mettre en place une couverture médicale universelle.

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Le livre « Losing My Virginity » est une autobiographie de Richard Branson.

A l’âge de quatre ans, la mère de Richard Branson qui rentrait chez elle en voiture avec son bambin lui demanda s’il serait capable de retrouver le chemin de la maison.

Elle le laissa alors en rase campagne à plusieurs kilomètres de la maison familiale. Quelques heures plus tard, le bambin rentra chez lui et trouva sa mère en train de découper les oignons. Après cette expérience, Richard Branson considéra que tout le reste fut facile.

Points clés à retenir

Une des premières entreprises de Branson fut la création à 15 ans de Student, un journal pour étudiants et lycéens. Après avoir parcouru le « who’s who » et les pages jaunes, Branson a appelé les sponsors potentiels l’un après l’autre. S’il téléphonait à Coca-Cola, il mentionnait que Pepsi avait déjà acheté une pleine page. S’il téléphonait au Daily Telegraph, il demandait s’ils préféraient être avant ou après le Daily Express. Une autre astuce était de demander : « voulez-vous recruter les meilleurs talents qui sortent de l’école ou de l’université ? … Dans ce cas, nous sommes le magazine qu’il vous faut… ». Une année plus tard, malgré des efforts assidus, le projet n’allait nulle part… jusqu’au moment où un chèque providentiel de 250£ arriva. Le premier numéro de Student parut en janvier 1968.

Petit à petit le journal gagna en notoriété. Des entrevues avec Jean-Paul Sartre, Mike Jagger ou John Lennon attirèrent davantage d’annonceurs et encouragèrent de nouveaux contributeurs. Contrairement aux journalistes professionnels, Richard et son associé Jonny laissaient leurs interlocuteurs s’exprimer sans filtres. Ils opéraient depuis le sous-sol de la maison familiale de Jonny. Il devint aussi plus facile de recruter d’anciennes connaissances pour écouler le journal. Les filles qu’ils draguaient et qui passaient la nuit avec eux étaient aussi mises à contribution. L’argent n’était pas la principale motivation, il s’agissait également d’une expérience artistique.

D’ailleurs, le magazine ne gagnait pas d’argent en dépit de son succès. Branson commença à réfléchir à comment faire évoluer Student pour le rendre rentable : conférence ? agence de voyage ? Lorsque les journalistes demandaient une entrevue avec le créateur de Student, ceux-ci étaient invités dans les locaux et assistaient médusés à une série d’appels de célébrités. En réalité, il s’agissait d’une ruse orchestrée avec l’aide de Jonny depuis une cabine téléphonique publique à l’extérieur !

Jonny quitta l’entreprise pour poursuivre ses études et Nik un ami d’enfance de Richard le remplaça. Un jour, Richard découvrit que Nik avait l’intention de transformer Student en coopérative. Même si tout le monde touchait le même salaire, jusqu’ici Richard était l’éditeur et prenait les décisions. Richard décida alors de le confronter avec un bluff. Il lui dit que beaucoup de personnes dans l’équipe n’étaient pas d’accord avec Nik et son projet… Il proposa à Nik de quitter Student, ce qu’il fit le jour même.

Richard remarqua que les jeunes autour de lui écoutaient constamment de la musique et étaient prêts à y consacrer de larges sommes. Il nota aussi que les boutiques de disques ne faisaient pas de promotions. Il eut alors l’idée de distribuer des disques à moindre coût par la poste. Virgin Mail Order était née.

En 1970, Branson essaya de vendre Student. Le seul acheteur intéressé souhaitait que Branson reste éditeur. Branson fit l’erreur de détailler ses projets futurs : une banque, une agence de voyage etc. l’entente tomba à l’eau. Branson laissa Student mourir de sa belle mort tandis que Virgin Mail Order recevait un énorme volume de commandes. Il s’entendit avec Nik pour qu’il gère la nouvelle compagnie en échange de 40% des parts sociales.

La grève de la Poste de janvier 1971 faillit mettre un terme à l’aventure de Virgin Mail Order. Nik et Richard recherchèrent un local à louer pour en faire un magasin de disques et continuer d’exister. Il s’agissait non seulement de survivre mais d’offrir une expérience différente aux adolescents mordus de musique, une expérience dans le droit fil de Student. Comme ils ne pouvaient pas compter sur la notoriété, il fallait sélectionner une zone très achalandée et y trouver un endroit libre pour installer le magasin de disques. Pour ce faire, Richard et Nik comparèrent le nombre de passants qui circulaient dans la journée dans certaines avenues prometteuses.

Mais la véritable opportunité était au niveau des maisons de disques. A cette époque, les groupes devaient prendre rendez-vous pour enregistrer au studio à des horaires parfois surprenant et transporter leur équipement à l’aller et au retour. Richard Branson pensait que le lieu idéal pour enregistrer serait une maison à la campagne où le groupe pourrait s’installer pour plusieurs semaines et enregistrer ses chansons quand il le voudrait… Il s’acheta donc un manoir avec l’aide de la banque.

Virgin Mail Records perdait de l’argent parce que certains petits malins disaient ne pas avoir reçu de disque et se faisaient envoyer une deuxième copie. A l’occasion d’une grosse commande venant de Belgique, Branson s’aperçut qu’il y avait un moyen de ne pas payer de taxes sur les disques et d’augmenter ainsi sa marge. Mais Branson n’était pas le seul à utiliser ce subterfuge et il fut arrêté par les douanes. Branson se jura de ne plus jamais compromettre ainsi sa réputation.

Avec l’aide de Nik et de son cousin Simon venu d’Afrique du Sud, Richard travailla d’arrache-pied pour payer les pénalités aux douanes et éviter la prison. Simon était un très grand connaisseur en matière de musique. Richard lui donna donc la responsabilité de sélectionner les titres du catalogue. Simon était capable de dénicher les prochains succès et petit à petit le magasin Virgin devint le repaire des amateurs de bonne musique. La musique n’était plus simplement faite pour danser mais pour être écoutée et réécoutée en s’allongeant au calme.

Nik faisait parfois venir les albums depuis les États-Unis par avion pour devancer la compétition. Virgin commença à se faire un nom dans le milieu de la musique. La vente par correspondance attirait surtout des acheteurs pointus et les perspectives de croissance semblaient avoir atteint leurs limites. Il n’y avait donc qu’une seule voie de salut : ouvrir davantage de magasins Virgin, à raison de un par mois.

Lors de chaque négociation avec les propriétaires de locaux potentiels, une fois assurés que le prix ne pourrait plus aller plus bas, Richard Branson exigeait 3 mois gratuits. Cela leur a fait perdre des opportunités, mais d’un autre côté, les ventes initiales du nouveau magasin permettaient de financer les loyers des magasins ouverts quelques mois auparavant ! Cela permettait également de se faire une idée rapidement si le magasin serait profitable ou non… en conditions réelles.

Branson en tira de nombreuses leçons : louer la partie la moins chère d’une avenue prestigieuse, choisir un endroit où les adolescents traînent, demander conseil sur la localisation idéale à ces mêmes adolescents, utiliser les résultats de vente d’un magasin pour adapter l’offre de tous les autres, 70% des ventes ont lieu les deux premières semaines de la sortie d’un disque.

Richard était tenté de vendre des succès commerciaux mais Nik l’en dissuada. D’autre part, Richard comprit l’ampleur du succès de Virgin lorsqu’il réalisa que certaines personnes venaient à Londres pour se rendre au magasin de Virgin. Parfois les magasins étaient victimes de leur succès.

Un magasin à Liverpool s’était plus ou moins transformé en discothèque avec des groupes qui y jouaient de la musique. Cela faisait fuir les éventuels acheteurs. Richard installa un vigil à l’entrée, mit des lumières plus fortes à l’intérieur pour reprendre un semblant de contrôle.

Le principal problème venait des distributeurs qui ne voulaient pas fournir des disques à Virgin. Par exemple, Polygram refusait toute entente car ses gros clients n’appréciaient pas les remises de Virgin. D’autres avaient simplement peur de ne pas être payés. La solution toute trouvée à consister à passer par un vendeur de disque indépendant moyennant une commission de 5%.

Après des mois de va-et-vient entre le vendeur indépendant et les magasins Virgin, Nik et Richard expliquèrent l’absurdité de la situation aux distributeurs. Ces derniers acceptèrent de faire affaire avec Virgin.

Finalement, en 1972, les planètes commençaient à s’aligner. Après des travaux d’aménagement, le manoir fut prêt à accueillir des musiciens. La presse s’intéressait aux artistes mis en avant par Virgin. Des maisons de disque contactait Virgin pour faire la promotion de leurs groupes. Ce fut aussi la naissance de Virgin Label. Virgin Label facturerait l’utilisation du studio du manoir, elle produirait les disques ; elle pourrait également assurer la distribution au travers de son réseau de magasins.

Le premier artiste à signer fut Mike Oldfield. Comme Richard n’avait aucune idée de ce à quoi pouvait ressembler un contrat, il demanda à son amie Sandy Denny de lui fournir celui qu’elle avait avec Island Record … et le recopia mot pour mot.

Un des principaux avantages du manoir était de pouvoir faire des enregistrements à n’importe quelle heure. Richard demanda une autorisation spéciale et son voisin s’y opposa. Pour en finir avec lui, Richard alla à sa rencontre et le voisin lui demanda 5000 £ comme dédommagement. Le lendemain le voisin reçut l’enregistrement de leur conversation et Richard n’entendit plus parler de lui.

« Tubular Bells » de Mike Oldfield fut une réussite artistique. Il fallait simplement que les gens aient l’opportunité de l’écouter pour avoir envie de l’acheter. Le morceau durait 45 minutes, ce qui rendait inimaginable une diffusion sur les ondes. Richard eut l’idée d’inviter sur sa péniche John Peel du John Peel Show et de lui faire écouter le morceau. John Peel qui était un leadeur d’opinion fit découvrir l’œuvre à son auditoire et les ventes décollèrent aussitôt.

Deux possibilités se présentaient pour commercialiser l’album de Mike Oldfield. L’option sans risque consistait à sous-traiter la promotion et la distribution des disques à une maison de disques établie et de percevoir des royalties d’environ 16%. La seconde option, plus risquée, consistait à payer une maison de disques pour manufacturer les disques, puis assurer directement la distribution aux détaillants à travers le pays ainsi que la promotion de l’album. Ainsi, si l’album faisait un flop, Virgin devrait supporter des pertes financières massives.

Virgin choisit la seconde option avec Island Records, qui résista jusqu’à ce que Virgin menace de faire affaire avec CBS. En signant, Island Records venait de donner naissance à un futur rival. Tubular Bells devint disque d’argent, d’or, de platine, double platine. Des millions de copies furent vendues, générant des profits énormes pour Virgin.

Dans l’industrie musicale, il existe un taux d’échec très important pour les nouveaux artistes. Mais en cas de succès, les albums ultérieurs se vendent de façon prévisible et en tout cas davantage que pour les films ou les livres. Il faut aussi noter que la musique anglo-saxonne franchit les frontières très facilement.

L’expérience de Tubular Bells enseigna trois leçons à Richard et Nik. Tout d’abord, il y avait l’importance des droits. Il fallait (1) détenir les droits pour aussi longtemps que possible (après un certain temps les droits retournent à l’artiste), et récupérer autant que faire se peut les droits sur des albums antérieurs, (2) offrir des sommes initiales importantes en échange de 8 albums (le 3^ème ou 4^ème d’un nouveau groupe est souvent le plus profitable), et renégocier après les premiers albums pour ne pas perdre l’artiste, (3) peu après la signature, essayer d’étendre la durée du contrat même en échange de quelques pourcents de royalties.

Deuxièmement, Richard et Nik ont positionné très rapidement Virgin Records comme une compagnie internationale et ont pris soin de négocier les droits mondiaux. L’argument était que c’était moins intéressant de faire la promotion juste pour le Royaume Uni pour que le groupe signe à l’étranger avec quelqu’un d’autre.

Troisièmement, Virgin négociait les droits pour chacun des membres du groupe en plus du groupe en tant que tel. En effet, le cas du groupe Genesis démontrait que la maison de disque pouvait se retrouver avec une coquille vide tandis que les artistes du groupe avaient chacun plus de succès que le groupe originel (Phil Collins et Peter Gabriel).

L’expérience montra aussi que si Virgin voulait vraiment signer avec un groupe, alors il fallait passer à l’action peu importe le prix final. Un des secrets de l’industrie était de créer une dynamique, de signer régulièrement avec de nouveaux artistes pour en attirer d’autres.

Du point de vue de Richard, l’équipe de Virgin était ce qui comptait le plus. En plus des fêtes qui étaient organisées régulièrement, Richard était joignable par téléphone ou en personne chez lui par ses salariés. Il préférait connaître les problèmes dès que possible et avant qu’ils ne dégénèrent. Il voulait aussi que ses salariés soient le plus heureux possible.

Entre 1974 et 1976, Virgin essaya de signer avec d’autres artistes prometteurs, mais sans succès. En certaines occasions, Virgin fut même utilisée par certains artistes pour faire monter les enchères. Pour la survie de Virgin, il fallait trouver de nouveaux artistes ou bien réduire la voilure.

En 1978, Richard Branson entendit parler des îles Vierges. Pour passer du bon temps avec sa compagne, il eut l’idée de se faire montrer des îles par des courtiers immobiliers. En effet, ils seraient logés comme des princes dans une villa somptueuse puis ils voleraient en hélicoptère au-dessus des îles. Leur choix se porta sur l’île Necker dont ils firent le tour du propriétaire. Le prix annoncé était 3M£… tandis que Richard proposait seulement £200,000 livres. Ils se firent mettre à la porte de la villa manu militari. Richard réussit à trouver le propriétaire, un Lord anglais, qui avait un besoin urgent de liquidités pour un projet. Il l’obtint finalement pour £175,000!

Virgin Atlantic est née par accident peu après la visite de l’île Necker. Voyant que son vol pour Porto Rico depuis L’île Beef était annulé, Richard contacta plusieurs compagnies Charter pour affréter un vol et négocia un avion pour $2000. Il alla ensuite recruter les autres passagers à 39$ chacun !

Virgin s’est développée dans toutes sortes de directions. En effet en 1978, il devenait clair que les vidéos de musique pop devenaient aussi importantes que la musique. Richard créa donc un studio vidéo. Richard réalisa aussi qu’il était important de pouvoir distribuer des disques à l’étranger ou inversement d’attirer des artistes étrangers. Virgin Label fut créée à New York en 1978.

Sous couvert de vouloir sous-traiter la distribution des disques en France, Richard se fit présenter Patrick Zelnick de Polygram. A la faveur d’un passage à Londres, Richard proposa à Zelnick d’ouvrir une filiale Virgin en France et d’avoir toute latitude pour le choix des artistes. Jacques Kerner, le patron de Polygram appela Richard pour lui dire en substance : « lorsqu’on est invité à dîner, on ne vole pas l’argenterie. »

En discussion avec la maison de disques Arista pour la distribution d’artistes Virgin en France, il apprit par hasard qu’Arista allait faire signer Julien Clerc très prochainement. Il en déduit que Julien Clerc était libre et s’empressa de le faire signer chez Virgin!

1979, l’année de l’élection de Thatcher, fut le début d’une récession. Pour la première fois en 20 ans, la vente des disques au Royaume-Uni diminua. Il fallut fermer le bureau de New York. Richard étudia toutes les possibilités d’économies. Il profita de la conjoncture défavorable pour racheter les 40% de parts de Nik et arrêter leur collaboration professionnelle. En effet, Nik ne comprenait pas que pour gagner de l’argent, il n’y avait pas d’autre choix que d’en dépenser.

En 1981, les choses ont commencé à s’améliorer. Cela a donné de nouvelles idées à Richard Branson. Time Out, un magazine sur les événements artistiques à Londres était en grève. Le magazine était aussi connu pour ses articles de propagande d’extrême gauche que Richard Branson jugeait sans intérêt. Il essaya de recruter Tony Elliot, l’éditeur du journal, pour publier un journal concurrent. Devant son refus, il publia seul un nouveau magazine intitulé « Event » pour profiter de la grève du journal. Tony Elliot utilisa alors la nouvelle menace pour mettre fin à la grève et se débarrasser des extrémistes qui créèrent « City Limits ». Richard arrêta rapidement les frais étant donné le niveau de concurrence.

Richard tira une leçon de la mésaventure. Les sociétés Virgin étaient jusqu’ici apparentées. Autrement dit, si une des composantes avait des problèmes alors celle-ci risquait d’entraîner toutes les autres. Il serait plus prudent de séparer les entités. Ainsi, au lieu de devoir payer ses dettes, une entité pourrait simplement faire défaut sans impliquer les autres entités du groupe.

En 1983, Virgin surfait sur les succès de Human League, Simple Minds, Boy George, Phil Collins, China Crisis et Japan. Richard cherchait où investir son argent. Peu à peu émergea l’idée de Virgin comme un détaillant spécialisé dans les médias : disques, livres, vidéos etc. L’acquisition de l’éditeur WH Allen créa des difficultés au groupe quelques années plus tard. Richard réalisa à cette occasion qu’il était plus sain de croître organiquement afin de sélectionner le bon personnel et de créer la bonne ambiance.

Virgin produisit quelques films dont 1984. Après la fin des incitations fiscales dans le cinéma, Richard cessa de produire des films. Même pour Richard Branson, ce secteur parût beaucoup trop dangereux. Dans le secteur de la musique, un contrat de 5M£ représente en réalité un investissement initial de l’ordre de 300 000£ pour un premier album. Par la suite, les ventes des autres albums deviennent plus prévisibles. Pour un film, l’investissement initial serait de 5M£ sans aucune garantie pour la suite des choses ou pour un deuxième film.

Virgin Vision qui distribuait des films sembla un meilleur modèle d’affaires. Malgré son succès financier, Richard jugea que cette compagnie immobilisait trop de capital (pour l’achat des droits). Il vendit l’entité pour l’équivalent de 83M$ à MCEG en échange de 22% de la compagnie. MCEG fit faillite six mois plus tard! Une autre leçon venait d’être apprise.

1984 fut une autre année riche en rebondissements pour Virgin. Richard reçut une proposition de racheter une ligne aérienne entre Londres et New York. Après avoir essayé d’appeler People Express sans succès, la seule ligne à bas prix transatlantique, Richard se dit que ou bien cette compagnie faisait un très mauvais travail ou bien il y avait une demande énorme. Dans les deux cas, c’était bon signe. Pour limiter le risque, Branson voulut s’aménager une porte de sortie après un an dans ses contrats. Il passa deux journées au téléphone pour contacter Boeing et trouver quelqu’un prêt à l’aider pour obtenir un bail d’un an pour un jumbo jet.

L’idée écoeura les associés de Richard Branson. Contrairement à ses associés, Richard, ne trouvait la vie intéressante que lorsqu’il se fixait des objectifs démesurés qui l’obligeaient à se dépasser.

Pour connaître les tenants et les aboutissant de ce secteur, Richard invita Sir Freddie Laker le propriétaire précédent de la ligne aérienne.

Contrairement à Virgin Music où il était question de faire la promotion de groupes, dans le cas de Virgin Atlantic, Richard faisait avant tout la promotion de la marque. Il remarqua par exemple que les journalistes étaient disposés à écrire sur la compagnie pour peu que Richard se mette en scène.

Richard Branson a toujours été passionné par les sports extrêmes et le fait de battre des records. Malgré les risques, ces activités lui permettaient de rajouter une nouvelle dimension à sa vie et de renforcer le plaisir qu’il prenait dans ses affaires.

En 1986, Virgin fit son introduction en bourse. Ce fut un grand succès populaire. Du point de vue de Virgin, l’avantage était de garnir son bilan et de rendre l’entreprise moins dépendante des banques, de pouvoir emprunter davantage et d’offrir aux employés de nouvelles incitations sous la forme d’actions. De plus, les actions Virgin pourraient à l’occasion devenir une monnaie d’échange pour l’acquisition d’autres entreprises. D’un autre côté, en devenant publique, Virgin risquait de perdre son indépendance. Même avec 55% des parts, Richard Branson devait nommer des directeurs non exécutifs et consacrer une grande partie de son temps à expliquer ses décisions aux banquiers de la City.

Le capital récupéré lors de l’introduction en Bourse devait servir deux objectifs : créer une filiale en bonne et due forme aux États-Unis, Virgin Records America Inc. et permettre l’acquisition de EMI.  En 1987, le krach du marché action était une opportunité d’acheter EMI à vil prix. Les directeurs non exécutifs de Virgin n’étaient pas du tout d’accord et l’opération n’eut pas lieu. Richard décida alors de refaire de Virgin une compagnie privée. Pour ce faire, Virgin contracta une dette colossale de 300M£.

Les magasins Virgin ne gagnaient pas d’argent. Ils servaient surtout à établir une présence et savoir ce que les consommateurs achetaient. Cela avait donc du sens de vendre cette partie du groupe pour éponger les dettes. Richard crut bon de faire la différence entre les Virgin Mégastores et les plus petites boutiques. Le succès retentissant du Mégastore de Paris lui donna raison.

Richard a toujours eu un faible pour l’intégration verticale. Il poussa un peu trop loin cette tendance en installant une presse de CD dans un de ses magasins. Simon Burke qui s’était vu confié les rênes de ce qui restait de Virgin Retail, se débarrassa de la presse de CD et se concentra sur l’activité de vente de disques avec succès. L’étape suivante a consisté à implanter des Mégastores un peu partout dans le monde.

Le problème d’un magasin comme Virgin est qu’il vend le même produit que son concurrent. C’est pourquoi il est fondamental d’avoir des visites récurrentes. Le plus sûr moyen de les obtenir est de sélectionner l’endroit avec le plus de passage. D’autre part, il était important d’éviter d’immobiliser du capital (par exemple, au Japon, avec un énorme dépôt de garantie pour la location) et de sélectionner les meilleurs fournisseurs au meilleur prix. Pour se différencier des concurrents, Virgin engagea des DJ non seulement pour créer une animation mais aussi pour déclencher des ventes.

En 1990, la Guerre du Golfe entraîna une forte hausse du prix du pétrole. Or la profitabilité d’une compagnie aérienne comme Virgin Atlantic dépend du nombre de passagers et du prix du kérozène. Virgin a moins souffert que les autres compagnies et tout particulièrement celles qui étaient considérées comme des compagnies nationales. En effet, celles-ci étaient potentiellement les futures cibles de groupes terroristes. Tandis que la crise humanitaire s’aggravait, Virgin a envoyé des couvertures par avion aux réfugiés en Jordanie. Un avion de Virgin fit aussi la une lors de l’évacuation d’une partie des otages de Saddam Hussein.

En 1991, en pleine guerre du Golfe, d’étranges rumeurs commençaient à circuler sur la faiblesse financière de Virgin Atlantic. Il s’agissait d’une action orchestrée qui se voulait une prophétie autoréalisatrice. D’abord, Richard observa de plus en plus de clients qui avaient réservé annulaient. Ensuite, les banquiers de la City s’inquiétèrent. Puis ce fut le tour des constructeurs aéronautiques. Finalement, le problème le plus sérieux concernait le conflit larvé avec British Airways et ses pratiques anti-concurrentielles.

En fait, British Airways s’attendait à récupérer des lignes aériennes suite à l’acquisition de la compagnie B-Cal. Mais ces lignes étaient la propriété du gouvernement et Virgin appliqua. British Airways réagit très mal, mais ne pouvant pas s’y opposer, ont mis en doute la pérennité de Virgin. A l’occasion d’une rencontre avec le ministre des transports, Richard comprit que le gouvernement favorisait British Airways dans « l’intérêt national ». Cependant un article dans la presse calculant les taxes supplémentaires qui pourraient être collectées de Virgin Atlantic fit pencher la balance en faveur de Virgin Atlantic.

Virgin Atlantic fut autorisée à opérer depuis Heathrow au lieu de Gatwick. Cependant, British Airways refusait de sous-louer les postes d’enregistrements. Après négociation avec la British Airport Authority, des postes d’enregistrements furent trouvés, mais Virgin devait utiliser les services des bagagistes de British Midway. Virgin avait droit à 64 plages de vols pour Los Angeles, Tokyo et New York. Mais seules 23 furent attribuées, la plupart à des horaires absurdes… Richard jugea qu’il avait suffisamment d’éléments incriminants pour dénoncer un cartel auprès des autorités. Avant de passer à l’action, il notifia les intéressés que les procédures suivies n’étaient pas conformes.

Sous la menace d’une plainte à la commission européenne et d’une possible demande d’arbitrage auprès du gouvernement britannique, l’allocateur des plages de vol choisit finalement le compromis. Il octroya quelques plages à des horaires raisonnables.

A peu près à la même époque, Virgin Music a fait signer Janet Jackson. Le succès de Virgin supposait une gestion serrée de la trésorerie. Mais de temps à autre, il fallait ignorer les règles et ne pas compter à la dépense. C’était le cas avec Janet Jackson : plus gros contrat jamais offert pour un seul album. Il fallait frapper fort à la fois pour dissuader la concurrence, mais aussi pour envoyer un signal à ceux qui doutaient du groupe.

Richard Branson remarqua que ses deux enfants passaient de plus en plus de temps à jouer aux jeux vidéo. Voyant que la licence de Nintendo était déjà prise, il fit l’acquisition en 1988 de la licence Sega (le concurrent de Nintendo) en Europe et de Mastertronic qui distribuait les consoles Sega. En 1991, les ventes de Sega atteignirent 150M£ contre 2M£ en 1988. Sega se positionnait comme la console des grands et Sonic le hérisson confirmait cette image. Lorsqu’il remarqua que ses enfants commençaient à se désintéresser des jeux vidéo au profit de la musique ou d’autres activités, Richard réalisa qu’il était temps de vendre la licence. Il obtint dix fois sa mise initiale.

Richard Branson a toujours été à court d’argent pour faire fonctionner ses affaires. Lorsqu’il rencontre des difficultés, il se refinance chez les banquiers, en vendant certains actifs, ou avec de nouveaux investisseurs. Cela fonctionne tant que sa réputation est intacte. C’est ce qu’a compris British Airways lorsque l’entreprise a mis en œuvre sa campagne pour salir la réputation de Branson et Virgin.

British Airways avait identifié plusieurs faiblesses du groupe Virgin. Il y avait d’abord le courage physique de Branson qui pourrait lui coûter la vie. Sans son aura et son charme personnel, le groupe s’effondrerait. D’autre part, Richard Branson possédait une discothèque gay « Heaven » ce qui pourrait lui poser problème à lui et son groupe suite à des allégations d’usage de stupéfiants. Enfin, comme toutes les compagnies aériennes, un jour ou l’autre un avion devait s’écraser. Cela entraînerait une investigation des opérations de Virgin Atlantic. Le public réaliserait alors alors que Virgin Atlantic n’est pas gérée de façon professionnelle.

Le tournant se produisit en février 1991 à l’occasion d’une émission de télévision sur le conflit entre British Airways et Virgin. La situation financière de Virgin Atlantic devenait de plus en plus précaire et les banquiers étaient à bout de patience. Richard considéra alors qu’il fallait tenter le tout pour le tout. D’un côté, l’émission pourrait donner à penser que Virgin allait certainement disparaître face à un monopole. D’un autre côté, le public pourrait se rallier à la cause de Virgin et peut-être que de nouvelles informations sur les pratiques anti-concurrentielles de British Airways émergeraient.

En effet, certaines personnes voyageant avec Virgin Atlantic auraient été contactés pour être transférées sur British Airways. Mais surtout d’anciens employés de British Airways ont fourni des informations compromettantes. Une équipe spéciale de British Airways était chargée de récupérer la clientèle de Virgin. En particulier, ils avaient accès au système de réservation de BABS utilisé par Virgin et maintenu par … British Airways.

Richard Branson poursuivit British Airways en diffamation et remporta son procès. Branson et Virgin Atlantic reçurent 610000£ en dédommagement, un nouveau record.

L’empire Virgin apparaît souvent au yeux du puplic comme un conglomérat d’entreprises disparates. Contrairement à l’idée reçue qu’il faut se concentrer sur une seule activité, Richard Branson trouve cette approche restrictive et dangereuse.  Avec l’avènement de l’internet et du MP3, vaut-il mieux récupérer sur votre site web les ventes perdues de votre magasin de disques ou bien les laisser à un concurrent qui utilise les nouvelles technologies ? De plus, les différentes composantes du groupe sont complémentaires. Lorsqu’une ligne aérienne en direction de l’Afrique du Sud est desservie par Virgin Atlantic, cela devient plus facile de vendre des produits Virgin dans ce pays.

Une autre idée reçue est qu’une entreprise doit servir dans l’ordre ses actionnaires, ses clients et en bout de chaîne ses employés. Pour Branson, c’est exactement l’inverse. De même, la taille n’est pas une qualité pour Branson. Chaque fois qu’une entité Virgin devenait trop grosse, celle-ci était éclatée en plus petites unités. Ainsi, les employés impliqués n’avaient pas plus de travail à faire mais de plus grandes incitations à performer et une plus grande motivation au travail.

Créer un produit de grande qualité est une chose mais il faut également faire preuve d’une vigilance continue. Chaque matin, la première chose que Richard Branson fait est de lire les lettres de ses employés et d’obtenir une revue de presse des articles concernant Virgin.

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L’autobiographie de Phil Knight retrace les débuts de Nike, sa croissance et les difficultés rencontrées jusqu’à son introduction en bourse au début des années 1980.

L’histoire de Nike est tout sauf un long fleuve tranquille. L’entreprise est souvent à deux doigts de la faillite. Mais l’équipe déjantée et passionnée dont a su s’entourer Phil Knight fera la différence.

Points clés à retenir

Le meilleur conseil qu’on puisse donner est de laisser les autres dire que votre idée est folle, mais de ne pas s’arrêter, de ne pas abandonner, et ne pas trop penser à la destination finale.

Au cours de son MBA, Phil Knight a fait une dissertation sur les chaussures de sports. Cette idée folle ne l’a plus quitté. En 1962, à 24 ans, il obtint de son père de financer un voyage au tour du monde. Une étape du périple devait se dérouler au Japon afin d’y rencontrer les dirigeants d’une usine de chaussures dont les modèles lui plaisaient.

Arrivé sur place, il prit contact avec un groupe d’américains travaillant pour la United Press Association connu du père de Phil, éditeur d’un journal de l’Oregon. Le groupe le mit en contact avec Importer, une entreprise d’import-export fondée par deux GI, qui le conseillèrent sur l’approche de négociation.

Lors de la visite à l’usine japonaise d’Onitsuka, il se présenta comme le dirigeant d’une entreprise de vente d’articles de sport. Il trouva des contreparties très intéressées à vendre aux États-Unis et demanda des échantillons.

Le deuxième moment fort de son périple au tour du monde fut la visite de l’Acropole et l’image qu’il conserva d’Athéna Nikè en train d’attacher la sangle de sa chaussure.

Lorsque les chaussures arrivèrent, près d’un an après la visite d’Onitsuka, il en envoya deux paires à Bowerman son ancien coach, et par ailleurs fils de l’ancien gouverneur de l’Oregon. Bowerman fut emballé par l’idée. Bowerman et Knight devinrent associés 51/49 et commandèrent 1000 paires.

Son père lui prêta 1000 dollars. Les chaussures arrivèrent très rapidement et Onitsuka accepta que Knight soit le distributeur exclusif dans l’ouest des États-Unis.

La réception des magasins de sport fut glaciale. En revanche, lors des meetings d’athlétisme, l’enthousiasme et les commandes était toujours au rendez-vous. Son expérience de vente de chaussures était différente de ce qu’il avait pu connaître comme vendeur d’encyclopédies ou comme vendeur de fonds d’investissements. Cette fois, il croyait vraiment en son baratin.

Le succès était tel que certaines personnes l’appelaient directement pour obtenir ses « Tigers ». C’est ainsi qu’il commença la vente par correspondance.

Lors des meetings athlétiques, il déballait sa marchandise sur le gazon central en attendant que cela produise son effet.

Alors que tout allait pour le mieux, un certain Manhasset se manifesta et indiqua qu’il était le partenaire exclusif d’Onitsuka aux États-Unis… Knight entreprit un nouveau voyage au Japon pour clarifier la situation.

Selon Knight, la compétition n’est bonne que si l’on est capable d’oublier ses limites, ses doutes, sa douleur et son passé.

Après avoir renoué avec Onitsuka, l’entreprise se mit à croître très rapidement. A tel point que la banque s’inquiéta de l’absence de liquidités (celles-ci étaient réinvesties immédiatement dans de nouvelles commandes). Pour améliorer la situation et aussi prendre un peu de recul, Knight se fit engager comme comptable par PriceWaterHouse.

En auditant ces entreprises et en les comparant les unes aux autres, Knight en appris beaucoup sur ce qui fonctionnait ou non. Et, effectivement, le manque de capitaux propres était une cause récurrente d’échec.

L’entreprise de Knight disposait d’un atout de taille avec Bowerman. Bowerman avait accompagné les coureurs américains aux Jeux Olympiques du Japon de 1964 et avait été accueilli avec honneur à l’usine Onitsuka. De retour aux États-Unis, il expérimenta avec les chaussures japonaises pour les adapter aux clients américains et transmit ses notes à Onitsuka.

Knight recrutera un ancien camarade de classe, féru de course à pied également, du nom de Johnson. Johnson inondait Knight de courriers auquel il ne répondait pas. Même si Johnson était contrarié, il réalisait qu’il avait beaucoup de latitude pour faire son travail. Johnson est ce qu’on peut appeler un fanatique. Il travaillait en continu, maintenait une correspondance avec des centaines de coureurs-clients. Il avait même été jusqu’à créer une base de données avec leur pointure et leurs goûts. Johnson n’avait pas non plus hésité à installer un studio photo pour créer des publicités originales dans des magazines dédiés au jogging… Johnson fut également à l’origine d’améliorations des Tigers.

Après un divorce, un grave accident de voiture et des revenus nets nuls, Johnson ne se découragea pas. Motivé par la promesse de Knight d’ouvrir une boutique s’il atteignait un objectif de vente extrême, Johnson tint ses engagements !

La première boutique ouvrit à Santa Monica en Californie. Un espace confortable était aménagé pour que les coureurs puissent discuter à leur aise. Des étagères étaient remplies des livres que chaque coureur se devait de lire. Des T-shirts « Tiger » étaient réservés pour les meilleurs clients et des photographies des chaussures Tiger couvraient les murs. En somme, l’endroit était conçu à la gloire des coureurs.

Pour en finir avec la concurrence, Knight fit un nouveau voyage au Japon. Il convainquit Onitsuka de lui donner l’exclusivité aux États-Unis en prétendant disposer de bureaux sur la cote Est. Johnson fut désigné volontaire pour installer les nouveaux bureaux près d’un port. Il choisit Wellesley, ville voisine de Boston où passait le célèbre Marathon.

D’autres employés furent aussi recrutés dans le réseau d’athlètes de Bowerman.

Afin de pouvoir se consacrer davantage à son entreprise, Knight quitta PriceWaterHouse et donna des cours de comptabilité à l’université. Il recruta sa meilleure et plus jolie élève, Penny Parks, pour l’aider avec la comptabilité de son entreprise. Penny devint son épouse par la suite.

Knight fut invité à participer à une retraite organisée par Onitsuka. C’est là qu’il fit la connaissance d’un employé qui parlait bien anglais et qu’il recruta comme espion.

Sa banque en a finalement eu assez de financer les activités de la compagnie lorsque Knight a demandé un prêt de 1,2M en en 1970. En désespoir de cause, il créa une holding avec un nom accrocheur Sports-Tek en espérant bénéficier de la manne du capital-risque, sans succès. Il se résigna à cogner à toutes les portes pour obtenir des fonds en échange de parts sociales, toujours sans succès.

La relation avec Onitsuka se dégrada. L’entreprise japonaise cherchait d’autres distributeurs aux États-Unis. Aussi, Knight réalisa que pour survivre, sa compagnie devrait trouver de nouvelles sources d’approvisionnement au Japon. Mais pour cela il lui fallait du temps.

Knight commença à menacer ses concurrents de représailles judiciaires s’ils ne respectaient pas le contrat signé entre Knight et Onitsuka. Puis, il se mit à la recherche d’un remplaçant. Il se tourna vers une usine au Mexique approuvée par Adidas. Il commanda des chaussures de football américain pour ne pas violer son contrat qui stipulait qu’il ne pouvait pas importer de chaussures de course d’une autre entreprise qu’Onitsuka. Malheureusement, ces chaussures se désintégraient à basse température.

La banque Nissho, une firme de commerce japonaise, lui prêtait de l’argent désormais. Knight organisa une levée de fonds plus agressive en proposant des obligations convertibles. Ce fut un succès.

Échaudé par ses déconvenues avec Onitsuka, Knight voulut en savoir plus sur les firmes de commerce japonaises. Il fut mis en relation avec Chuck Robinson, le PDG de Marcona, qui importe et exporte des matières premières à travers le monde. Ce dernier lui expliqua que ces firmes étaient d’excellents partenaires si elles comprennent ses conditions dès le premier jour. Pour Knight, ça voulait dire : jamais de participation au capital. Une entente fut donc signée avec Nissho.

Nissho l’introduisit à un consultant expert de la fabrication, l’achat et la vente des chaussures. Cela permit de découvrir quelques usines spécialisées dans la fabrication de chaussures au Japon et en particulier Nippon Rubber. En quelques jours seulement, ils ont été capables de produire des échantillons selon les spécifications de Knight.

Bowerman fit une autre avancée. En 1972, les Jeux Olympiques à Munich introduisirent la piste en polyuréthane. Il restait à inventer la chaussure qui allait avec. En observant une machine à gaufres, Bowerman eut l’idée de créneler les semelles des chaussures pour une meilleure adhérence.

Le salon des articles de sport à Chicago en 1972 fut l’occasion de vendre les premières Nike. Les chaussures étaient loin d’être parfaites, la virgule de Nike était de travers, et la semelle en polyuréthane pas vraiment une réussite. Malgré tout, elles firent sensation. Un des facteurs qui a pesé dans la balance est que la société de Knight s’était fait une réputation de sérieux au travers des années.

Onitsuka finit par découvrir le double jeu de Knight avec la production et la vente des Nike et la relation s’arrêta là. L’étape suivante a été de se concentrer sur les sélections américaines d’athlétisme pour les Jeux Olympiques. Pour ce faire, Knight offrait de l’équipement gratuit aux athlètes.

Prefontaine, un autre Orégonais, était le meilleur coureur de demi-fond vivant selon Bowerman. Même si Prefontaine préférerait courir avec ses Adidas les prochaines courses, Knight considéra qu’il serait un coureur Nike à terme. Prefontaine, outre son talent et sa propension à attirer l’attention sur lui, avait un magnétisme considérable sur les foules. Il allait bien au-delà du raisonnable pour gagner et cela suscitait l’admiration du public. C’est le même état d’esprit que Knight voulut développer pour son entreprise : se battre comme si sa vie en dépendait.

Pre devint finalement un ambassadeur pour Nike. Partout où il allait il prêchait la bonne parole. Il envoyait aussi des paires de Nike à ses concurrents pour leur suggérer de les essayer..

Avec le succès des chaussures, Nike eut un autre problème à résoudre, celui de pouvoir répondre à la demande.  Si la marchandise arrivait en retard, cela signifiait une baisse des ventes et des retards dans le remboursement des prêts à Nissho et à sa nouvelle banque, la Bank of California. Une grève des dockers fut un autre coup dur. Knight arrangea alors une livraison avec Nippon Rubber par avion avec 100,000 paires à bord!

Pour pallier le problème, Knight eut aussi l’idée d’obtenir des détaillants qu’ils passent des commandes non remboursables plus grosses en échange d’un rabais de 7%. Cela permettait d’avoir plus de visibilité, moins de commandes à gérer, et en somme de déplacer le problème de gestion des stocks chez les détaillants. L’autre avantage est que cela permettrait d’obtenir un meilleur financement. A force d’insister, et surtout grâce à des modèles très en vogue, les détaillants finirent par accepter.

Le conflit avec Onitsuka déboucha sur des poursuites judiciaires en Orégon. Knight, malgré ses agissements douteux, obtint la victoire. Il embaucha Strasser le brillant avocat qui avait préparé sa défense.

Une autre menace apparut. La parité Yen-dollar fut abolie en 1972 dans la foulée de la décision de Nixon de mettre un terme à la convertibilité du dollar en or. La réplique a été de construire et d’exploiter une usine de chaussure en Nouvelle Angleterre… mais sans le dire à Nissho.

En 1975, alors que le dollar dévissait, il était plus que temps de se tourner vers des pays à bas coût. Knight choisit Taiwan de préférence à la Corée, car il y avait plus de petites usines, ce qui convenait mieux pour son faible volume de commandes, ses spécifications exigeantes mais aussi pour avoir un meilleur levier qu’avec une grande usine. Après la visite de plusieurs dizaines d’usines, il sélectionna Feng Tay dont le jeune propriétaire vivait sur place avec sa famille. Il lui rappelait Johnson.

L’équipe assemblée par Knight était extraordinaire à tout point de vue. Il s’agissait d’un assemblage de perdants et d’écorchés vifs, mais qui sous la direction minimaliste de Knight faisait merveille :

• Woodell, chef des opérations, c’est-à-dire celui qui faisait arriver les trains à l’heure était un paraplégique ;
• Hayes le comptable hors pair, qui a mis en place les systèmes comptables de Nike, était trop gros pour devenir associé de son cabinet d’audit ;
• Johnson, le commercial fanatique, celui qui ne rechignait devant aucun sacrifice, ne pouvait supporter un emploi normal ;
• Strasser, le négociateur sans complexe, était un avocat spécialisé dans les assurances qui détestait les assurances … et les avocats.

En 1977, Knight décida de mettre un pied dans le marché des équipes de basketball universitaire, du moins dans les équipes qui n’avaient pas de contrats à long terme avec Adidas ou Converse. Knight acheta certains coachs en les intégrant à un « conseil consultatif » et en leur versant une certaine rémunération…

Nike continuait d’innover avec l’intégration d’une semelle à air. D’autres essais, comme la LD 1000 et son talon évasé ne furent pas aussi concluants. La LD 1000 fit l’objet d’un rappel à cause des risques de blessure; cependant il n’y eut aucune poursuite. Les clients de Nike appréciaient que la marque essaie de nouvelles choses, contrairement aux autres.

Nike écoulait aussi ses chaussures auprès des stars de Hollywood. Un épisode de Charlie’s angels où Farrah Fawcett portait des Senorita Cortez suffit à générer une rupture de stock le lendemain chez les distributeurs.

Les concurrents de Nike n’assistèrent pas passivement à l’essor de Nike. Ils firent du lobbying à Washington et le résultat fut une lettre des douanes américaines réclamant 25M de dollars à Nike au nom d’une ancienne loi protectionniste, le « American Selling Price Act ».

Knight impliqua alors un sénateur de l’Oregon. Mais surtout, il contre-attaqua en intentant une action anti-trust pour 25M contre ses concurrents qui s’étaient entendus pour le faire couler. Finalement, la note de Nike fut révisée à la baisse à 9M de dollars.

Le dernier obstacle était ainsi levé pour l’introduction en bourse. Après celle-ci, Knight détenait l’équivalent de 178M de dollars en actions.

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Le livre « Zero To One » du milliardaire Peter Thiel a été écrit en réaction à la vogue du Lean Startup. Peter Thiel qui a cofondé Pay Pal et a été un des premiers investisseurs de Facebook sait de quoi il parle lorsqu’il évoque les conditions de succès d’une startup ou la réussite d’un investissement de capital risque.

Points clés à retenir

0 à 1 versus 1 à n ?

Sur quelle vérité importante très peu de gens sont-ils d’accord avec vous? Par exemple, ce pourrait être :

• Les prix de l’immobilier peuvent baisser
• Le succès est plus une question de chance que de talent

Il est beaucoup plus difficile de passer de 0 à 1 (innovation) que de 1 à n (copie). L’exemple typique d’un passage de 0 à 1 est celui de la technologie: une façon nouvelle ou meilleure de faire les choses. L’exemple typique du passage de 1 à n est la mondialisation.

Notre environnement a étrangement assez peu évolué depuis des décennies. En fait, seuls les ordinateurs et les communications se sont considérablement améliorés depuis le milieu du siècle dernier.

Les nouvelles technologies ont tendance à provenir de nouvelles entreprises – les startups. Les grandes organisations évoluent lentement et les intérêts bien établis évitent les risques. D’un autre côté, un génie solitaire ne peut pas créer une toute nouvelle industrie. A une échelle intermédiaire, une startup dispose de suffisamment de ressources pour faire avancer les choses, mais elle reste suffisamment petite pour pouvoir le faire.

Contre l’approche « Lean »

Quelle est la mission d’une startup ?

Réponse : Remettre en question les idées reçues et repenser l’entreprise à partir de zéro.

L’une des raisons pour lesquelles la bulle Internet qui a commencé en 1998 a pris une telle ampleur était que rien d’autre au monde ne semblait prometteur.

L’éclatement de la bulle a eu une profonde influence sur la réflexion de l’entreprise par la suite (Lean Startup):

1. Faites des progrès incrémentaux. C’est la seule voie sûre à suivre. Méfiez-vous de ceux qui veulent changer le monde.
2. Restez sobre et flexible. Lean est un nom de code pour « non planifié ». Vous devriez essayer des choses, « itérer » et traiter l’entrepreneuriat comme une expérimentation agnostique.
3. Améliorez ce que fait la concurrence. N’essayez pas de créer un nouveau marché. Commencez avec un client déjà existant et développez votre entreprise en améliorant le produit d’un concurrent performant.
4. Concentrez-vous sur le produit, pas sur les ventes. Si votre produit nécessite du marketing, c’est que le produit n’est pas assez bon. La seule croissance durable est la croissance virale.

Pourtant, ce qui suit est probablement plus correct:

1. Il vaut mieux risquer l’audace que risquer la trivialité
2. Un mauvais plan vaut mieux que pas de plan du tout
3. Les marchés concurrentiels détruisent les produits
4. La vente compte autant que le produit

Monopoles

Voici la variante entrepreneuriale de la question du début: quelle entreprise de valeur personne ne construit actuellement?

Vous devez récupérer une partie de la valeur que vous créez avec votre nouvelle entreprise. Cela se fait plus facilement s’il n’y a pas de concurrence. Si vous souhaitez créer et capturer une valeur durable, alors créez une entreprise dont les produits se démarquent.

Une entreprise est plus proche qu’on ne le pense généralement de l’une de ces deux situations :

• un monopole,
• un participant en une concurrence parfaite.

La confusion tire son origine du fait que les monopoles et les autres mentent.

Le monopole consiste à éviter des conséquences défavorables telles qu’un audit et une amende. Google, par exemple, domine le marché des moteurs de recherche mais se présente sous un autre aspect: une société de publicité ou une société de technologie, car alors cette société n’a plus l’air aussi menaçant. Cependant, 95% de ses revenus proviennent de la publicité via son moteur de recherche.

Les non-monopoles disent le mensonge opposé: « Nous sommes dans une ligue à part ». Ils le font en décrivant leur marché de manière très étroite. Ils exagèrent leur distinction en définissant leur marché comme l’intersection de divers petits marchés: Restaurant, Anglais, à Palo Alto par exemple. En revanche, un monopole déguisera son monopole comme l’union de plusieurs grands marchés: Moteur de recherche ou téléphones portables ou constructeurs d’ordinateurs ou voitures autonomes.

La concurrence est destructrice

En affaires, l’argent est soit une chose importante, soit tout ce qui compte. Les monopoles peuvent se permettre de penser à autre chose que de gagner de l’argent, tandis que les non-monopoles doivent devenir impitoyables ou mourir.

Le monopole est la condition de toute entreprise prospère. Toutes les entreprises heureuses sont différentes: chacune s’attribue un monopole en résolvant un problème unique. Toutes les entreprises qui ont échoué sont les mêmes: elles n’ont pas réussi à échapper à la concurrence.

Si vous pouvez reconnaître la concurrence pour la force destructrice qu’elle est au lieu d’un signe de valeur, vous êtes déjà plus sain d’esprit que la plupart des gens.

Pour qu’une entreprise ait de la valeur, elle doit croître et durer. La croissance est facile à mesurer, mais la durabilité ne l’est pas. La question la plus importante que vous devriez vous poser est la suivante: cette entreprise existera-t-elle encore dans une décennie?

Caractéristiques d’un monopole

• Technologie propriétaire. La technologie doit être au moins 10 fois meilleure que son substitut le plus proche, sur au moins un aspect, pour conduire à un avantage monopolistique (ex: Google.com, Amazon pour livraison des livres en 1995, Paypal sur l’achat et la revente entre particuliers). Le moyen le plus simple d’obtenir ce genre d’avantage est de créer quelque chose de nouveau.
• Effets de réseaux. Cela rend le produit plus utile à mesure que de plus en plus de personnes l’utilisent. Les entreprises de réseaux qui réussissent se lancent rarement avec des profils MBA : les marchés initiaux sont trop petits.
• Économies d’échelle. Le coût fixe de création d’un produit peut être réparti sur des volumes de ventes toujours plus importants.
• L’image de marque. Apple est la marque la plus forte en matière de technologie. Mais la perception de sa qualité est confirmée par l’expérience de leurs produits.

Niche

Le marché cible idéal pour une startup est un petit groupe de personnes particulières concentrées ensemble et servies par peu ou pas de concurrents. Il vaut mieux se tromper en visant un groupe trop petit que trop gros.

Une fois que vous créez et dominez un marché de niche, vous devez progressivement vous développer dans des marchés connexes et légèrement plus larges.

Lorsque vous élaborez un plan pour vous étendre sur les marchés adjacents, n’attirez pas l’attention sur vous: évitez autant que possible la concurrence.

Vous devez étudier la phase finale avant toute autre chose. Il vaut mieux être celui qui réalise l’ultime saut qualitatif sur un marché spécifique que d’être le premier (ex : Google vs Altavista).

Loi de puissance

C’est la loi de puissance, et non la loi normale, qui s’applique au capital-risque ou « Venture Capital ». Cela implique les deux règles suivantes pour un fonds de capital-risque:

• N’investissez que dans des entreprises qui ont le potentiel de rendre la valeur de l’ensemble du fonds
• La règle 1 étant si restrictive, il ne peut y avoir d’autre règle

En fait, cette règle s’applique à tout le monde puisque tout le monde est un investisseur. Les investisseurs qui comprennent la loi de puissance font le moins possible d’investissements. Un individu ne peut pas diversifier sa propre vie en gardant en réserve des dizaines de carrières également possibles. Vous devez vous concentrer sans relâche sur quelque chose pour laquelle vous êtes doué, mais avant cela, vous devez réfléchir sérieusement à sa valeur dans le futur.

Si vous choisissez de démarrer votre entreprise plutôt que de rejoindre une entreprise à croissance rapide (ce qui est probablement une stratégie plus payante), vous devez vous rappeler la loi de puissance:

• Un marché sera meilleur que tous les autres
• Une stratégie de distribution domine généralement toutes les autres
• Certains moments comptent beaucoup plus que d’autres
• Parce que ce monde nie la loi puissance, ce qui est vraiment important est rarement évident
• Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas réfléchir sérieusement à l’endroit où vos actions se situeront sur la courbe de la loi de puissance (impact majeur ou négligeable)

Secrets

Dans le monde, il existe des vérités communément admises. Mais à d’autres moments de l’histoire, il y avait des secrets (la terre n’est pas plate). Connaître les vérités communément admises est important, mais cela ne vous donnera pas un avantage, mais un secret oui. Il existe deux types de secrets, des secrets sur le monde physique et des secrets sur les gens. Les secrets sur les gens peuvent être des choses qu’ils ne savent pas sur eux-mêmes, ou des choses qu’ils cachent parce qu’ils ne veulent pas que les autres sachent: de quoi n’ont-ils pas le droit de parler? Qu’est-ce qui est interdit ou tabou?

Le meilleur endroit pour chercher des secrets est là où personne d’autre ne regarde: quel domaine d’étude important n’a pas été normalisé et institutionnalisé (majeure à l’université)? Exemple: nutrition.

Si vous trouvez un secret, il est rarement judicieux de le partager avec d’autres. A qui le direz-vous? Celui qui a besoin de savoir, et c’est tout. En pratique, ce serait au sein d’une entreprise, autrement connu sous le nom de « conspiration pour changer le monde ».

Startup

Une startup qui a des problèmes au niveau de ses fondations est irrécupérable. Il est impératif que tout le monde travaille bien avec tout le monde dans l’entreprise. Les fondateurs doivent avoir une « préhistoire » ensemble avant l’entreprise.

Lors de l’organisation de l’entreprise, vous devez réfléchir à la meilleure façon d’aligner les intérêts des parties prenantes.

Si vous voulez un conseil d’administration efficace (qui représente l’intérêt des fondateurs ET des investisseurs), limitez sa taille, 3 personnes est l’idéal.

Normalement, tout le monde devrait s’impliquer à plein temps (sauf peut-être les avocats ou les comptables). Sinon, les « touristes » tels que les consultants ou les employés à temps partiel auront tendance à rechercher une rémunération à court terme au lieu de travailler sur le bien-être à long terme de l’entreprise. Même le travail à distance doit être évité.

Les gens devraient être compensés comme il faut. Cependant, moins le salaire du PDG est élevé, mieux c’est. La faible rémunération du PDG permet ainsi fixer une base pour tout le monde. D’autre part, les rémunérations en espèces sont ancrées dans le présent au lieu de l’avenir. Ainsi, quiconque préfère des parts sociales aux liquidités révèle une préférence pour le long terme.

Des parts égales dans l’entreprise pourraient être considérées comme injustes, mais il en sera de même pour les parts inégales entre les employés. Dans ces domaines, il est probablement préférable de garder les détails secrets entre les fondateurs.

L’équipe

Les entreprises qui ont le plus de valeur sont celles qui maintiennent une ouverture à l’invention.

Une entreprise est une équipe de personnes investie d’une mission. Il est essentiel que l’équipe soit étroitement soudée au lieu d’être peu engagée comme dans une grande entreprise. Le recrutement ne doit jamais être externalisé. Lors du recrutement de votre 20e ingénieur, vous devriez vous demander: pourquoi cet ingénieur devrait-il travailler avec moi au lieu d’aller chez Google pour un travail plus prestigieux et plus rémunéré? Il y a deux bonnes réponses: une sur votre équipe et une sur votre mission.

Max Levchin, co-fondateur de Paypal, est convaincu que les premiers membres de l’équipe doivent être aussi similaires que possible dans leur compréhension du monde.

La meilleure chose que Peter Thiel ait faite en tant que directeur de Paypal était de rendre chaque employé responsable d’une seule chose. L’employé serait évalué sur cette seule chose. La définition des rôles réduit les conflits. La paix interne est ce qui permet aux startups de survivre.

Les meilleures startups ressemblent à une secte – elles ont fanatiquement raison sur quelque chose que le reste de l’humanité n’a pas compris – alors que les consultants penchent vers le nihilisme – ils ne se soucient pas de l’avenir de votre entreprise.

Marketing

Le marketing est sous-estimé, en particulier dans la Silicon Valley. Mais les clients ne viendront pas seulement parce que vous avez construit un produit « cool ». Vous devez faire un effort pour réaliser vos ventes, et c’est plus difficile qu’il n’y paraît.

La publicité compte parce qu’elle fonctionne. Cela fonctionne même sur vous. La publicité n’existe pas pour vous inciter à acheter un produit tout de suite. Cela fonctionne en suscitant en vous des impressions subtiles par petites touches qui stimuleront les ventes plus tard. Dans les domaines de l’ingénierie, vous pouvez évaluer le travail de quelqu’un avec une certaine facilité: les apparences de surface n’ont pas d’importance. La vente est tout à fait l’inverse: c’est une campagne orchestrée pour changer les apparences de surface sans changer les réalités sous-jacentes.

Tous les vendeurs sont des acteurs. Leur priorité est la persuasion, pas la sincérité. Tout comme le jeu d’acteur, les ventes fonctionnent mieux lorsqu’elles sont cachées. C’est pourquoi les personnes travaillant dans la vente, la distribution ou le marketing ont des titres de poste tels que « directeur de compte », « développement des affaires ». Les personnes qui vendent des entreprises sont appelées des « banquiers d’investissement ».

Quelle que soit la carrière, la capacité de vente distingue les superstars des perdants. La raison la plus fondamentale pour laquelle même les hommes d’affaires sous-estiment l’importance du marketing est l’effort systématique pour le cacher à tous les niveaux et dans tous les domaines alors qu’ils sont subrepticement influencés par lui.

Des ventes et une distribution supérieures peuvent en elles-mêmes créer un monopole même sans différenciation des produits. L’inverse est pas vrai. Vous devez avoir un plan de distribution solide même si votre produit est le meilleur.

Deux métriques sont utilisées: la valeur à vie du client (bénéfice net total que vous gagnez en moyenne au cours de votre relation avec le client) et le coût d’acquisition client (montant dépensé en moyenne pour acquérir un nouveau client).

Modes de distribution

Il existe un continuum de modes de distribution en fonction du montant de vente unitaire:

• Ventes complexes (~ 10 millions de dollars): traite avec les grandes entreprises ou le gouvernement. Nécessite une attention personnelle étroite. La politique compte beaucoup dans ces accords. Au prix de ces offres, les gens veulent traiter avec le PDG et non avec le vice-président des ventes. Ce modèle commercial réussit si vous atteignez une croissance annuelle de 50% à 100%. Vous devez commencer petit. Un client peut accepter de devenir votre plus gros client, mais certainement pas d’avoir une transaction hors de l’échelle de ce que vous avez vendu auparavant. Une fois que vous avez un pool de clients de référence qui utilisent avec succès votre produit, vous pouvez commencer à vous lancer dans des affaires plus importantes.
• Ventes relationnelles (~ 100k): ici, le défi est de savoir comment établir un processus par lequel une équipe de vente de taille modeste peut diffuser le produit vers un public plus large.
• Le ventre mou de la distribution (~ 1k): à ce niveau de prix, il n’est pas efficace d’embaucher des vendeurs. Il n’est pas efficace de distribuer via d’autres canaux (TV, journaux) car le public cible ne représentera qu’une fraction de l’audience totale et de toute façon votre public cible ne sera pas suffisamment convaincu par une publicité télévisée de se séparer de 1000 $ pour votre produit.
• Marketing et publicité (~ 100 $): cela fonctionne bien pour les entreprises de produits emballés. Cela comprend les publicités télévisées, les coupons dans les journaux et la conception de ses boîtes de produits pour attirer l’attention.
• Marketing viral (~ 10 $): un produit est viral si sa fonctionnalité de base encourage les utilisateurs à inviter leurs amis à devenir également des utilisateurs. Paypal, en payant directement les gens pour qu’ils s’inscrivent puis en les payant plus pour parrainer des amis, réalise une croissance quotidienne de 7% (coût de 20 $ par client). Paypal a commencé d’abord par acquérir les utilisateurs les plus précieux: les 20 000 « Power Sellers ». Une fois que Paypal a dominé ce segment et est devenu la plate-forme de paiement pour ebay, il n’y avait plus de retour en arrière possible.

Présence

Votre entreprise doit se vendre aux employés et aux investisseurs. Vendre votre entreprise aux médias est nécessaire aussi. Par exemple, tout employé potentiel vous recherchera sur Google. Ce qu’il trouve ou ne trouve pas sera essentiel au succès de votre entreprise.

Entreprises du futur

Les entreprises qui ont le plus de valeur se demanderont: « Comment les ordinateurs peuvent-ils aider les humains à résoudre des problèmes difficiles? »

Étude de cas: technologies propres

1. Question technique : « Pouvez-vous créer une technologie révolutionnaire au lieu d’améliorations incrémentales ? » Il n’y avait pas d’amélioration nette 10x sur laquelle s’appuyer, juste des améliorations mineures qui ont même suscité du scepticisme.
2. Question du timing : « Est-ce le bon moment pour démarrer votre entreprise en particulier ? » Il y a eu peu de développements techniques au milieu des années 2000 pour suggérer un décollage. En soi, cela pourrait être une bonne chose d’entrer sur un marché à évolution lente, mais seulement si vous avez une percée.
3. Question sur le monopole : « Commencez-vous avec une grande part d’un petit marché ? » Le marché de l’énergie est en milliards de dollars. Et voilà le problème. Cela signifie une compétition acharnée.
4. Question sur l’équipe : « Avez-vous les bonnes personnes ? » Les problèmes d’énergie sont des problèmes d’ingénierie. Vous vous attendriez à ce que les entreprises de technologies propres soient dirigées par des matheux et non par des vendeurs-PDG en costume.
5. La question de la distribution : « Avez-vous un moyen non seulement de créer mais de livrer votre produit ? » Certaines des entreprises de technologies propres ont appris à leurs dépens qu’il est aussi important de livrer au client que de créer un bon produit.
6. La question de la durabilité : « votre position sur le marché sera-t-elle défendable dans 10 ou 20 ans ? » De nombreuses entreprises de cellules solaires ont accusé la Chine de la baisse des prix. Les entreprises de technologies propres auraient pu reformuler la question: qu’est-ce qui empêcherait les fabricants chinois de détruire mon entreprise? Ils n’ont pas anticipé le phénomène du pétrole et du gaz de schiste qui a fait baisser les prix des combustibles fossiles.
7. Question du secret : « Avez-vous identifié une opportunité unique que les autres ne voient pas ? » De nombreuses entreprises de technologies propres ont été fondées sur la vérité communément admise sur la nécessité d’un monde plus propre. Où était le secret là-dedans?

Vous avez besoin d’une réponse positive pour les 7 questions pour que votre entreprise réussisse. Peut-être qu’à la rigueur, 5 ou 6 réponses positives pourraient suffire.

Étude de cas: Tesla

1. Question d’ingénierie : leur matériel est le meilleur et est utilisé par Daimler et Mercedes.
2. Question du timing : Elon Musk a réalisé à juste titre que la manne des subventions était une occasion unique et a obtenu un prêt de 465 dollars du ministère de l’Énergie en 2009. Cela n’aurait pas été possible au milieu des années 2000 ou au milieu des années 2010.
3. Question de monopole : Tesla a commencé avec un petit sous-marché qu’il pouvait dominer, à savoir les voitures de sport électriques haut de gamme.
4. Question de l’équipe : le PDG de Tesla est la combinaison ultime de l’ingénieur et du vendeur.
5. Question de la distribution : Tesla a décidé de détenir l’ensemble du canal de distribution pour avoir un meilleur contrôle sur l’expérience utilisateur et la marque.
6. Question de la durabilité : Tesla a une longueur d’avance… Elle a une marque convoitée…
7. Question du secret : Tesla a décidé de construire des voitures qui donnent à leurs riches propriétaires une bonne conscience « verte ». C’est aussi simple que cela.

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