Le livre How To Get Rich de Felix Dennis est un livre écrit en huit semaines par l’un des hommes les plus riches du Royaume-Uni, qui sait donc de quoi il parle.

Malgré un titre tapageur, ce livre est une véritable mine d’or pour vous aider à bâtir votre fortune. Attention toutefois à ne pas perdre votre âme dans votre quête…

Points clés à retenir

Mise en contexte

Qu’est-ce que les riches ont de plus que les autres ?

La confiance en soi. De même que les aînés démontrent une plus grande confiance en eux que les autres, les riches dégagent une assurance qui leur ouvre des portes.

Comment devient-on riche ?

La fortune ne sourit non pas à ceux qui le désirent, ni à ceux qui en ont besoin, mais à ceux qui sont prêts à payer le prix. Une énergie et une capacité de travail hors normes aident. Des nerfs solides aussi.

Voici la réalité. Les gens qui deviennent riches ne sont pas le type de personnes avec qui vous auriez envie de passer des vacances. Ils ont en général un insatiable désir de s’enrichir. 

On ne devient pas riche par accident, mais à force de détermination. Il est très rare de devenir riche à la suite d’une bonne idée – l’exécution est beaucoup plus importante que l’idée.

Une autre idée fausse est que l’argent fait le bonheur. L’argent peut beaucoup de choses et tout particulièrement vous libérer de la servitude d’un emploi salarié et vous rendre le contrôle de votre temps. Mais le bonheur, non. L’effort nécessaire pour conserver votre fortune et la culpabilité d’être riche n’aideront pas non plus.

Pour paraphraser James Baldwin, l’argent est comme le sexe. Vous y pensez en permanence quand vous en êtes privé, mais vous pensez à autre chose lorsque ce n’est plus un problème.

Votre point de départ

Les gens se trouvent toutes sortes d’excuses pour ne pas essayer d’être riches. Les excuses varient selon l’âge, mais elles ne tiennent pas la route.

Pour les jeunes, ils ont le plus grand avantage : ils n’ont rien à perdre. Ils ont tout intérêt à ne pas écouter le sens commun qui trop souvent encourage l’inaction. L’autre énorme avantage de la jeunesse, c’est l’énergie dont elle dispose et sa capacité à récupérer. En définitive, ce qui fait la différence c’est l’application d’un effort intense pendant de longues heures, jour après jour, mois après mois. De plus, les jeunes sont en phase avec leur temps et développent des instincts qu’ils seraient avisés de suivre.

Plus tôt les jeunes se lancent et plus ils prennent de risques, plus ils ont de chances de succès surtout s’ils choisissent bien leurs projets. 

Pour les professionnels plus expérimentés, ces derniers comprennent comment leur entreprise voire leur industrie fonctionne et ils ont identifié une niche. Ils songent à créer leur affaire, mais ils hésitent. Ce qu’ils ne savent pas c’est qu’ils ont bien plus de leviers sur leur employeur que l’inverse ! Pourquoi hésiter une seconde de plus ? Votre force vitale s’amenuise chaque jour un peu plus.

Pour les gestionnaires et autres vétérans, ils en savent beaucoup. C’est certes un grand avantage, mais les statistiques sont impitoyables. Ceux qui ont commencé sur le tard finissent rarement vraiment riches. Le meilleur conseil à leur donner serait de choisir avec un grand soin un partenaire jeune et ambitieux qui les aidera à atteindre leur objectif.

Une chance sur un million

Les chances de devenir riche sont minces, reconnaissons-le, mais 100% des gagnants ont tenté leur chance.

Pourtant, nous ne sommes pas tous égaux dans cette compétition. D’abord, il vaut mieux être en bonne santé, ne pas souffrir d’un handicap et ne pas être un vieillard.

Cela laisse environ 60% de la population à dépasser. Cependant, la très grande majorité n’a même pas de velléité de devenir riche. Par exemple, il n’y a pratiquement aucune chance qu’un fonctionnaire devienne riche.

Pensez-y un instant. Parmi les gens que vous connaissez, combien sont prêts à consacrer toutes leurs énergies à s’enrichir, sans même parler de ceux qui ont ce qu’il faut ? Un pourcentage très optimiste serait de 3%.

Les chances sont certes faibles, mais pas insignifiantes.

Surmonter la peur de l’échec

Il s’agit de l’éléphant dans la pièce. C’est la raison principale qui explique pourquoi les gens n’essaient même pas : ils ont peur d’échouer.

En réalité, pour ce qui concerne les affaires, faire le premier pas, c’est faire la moitié du chemin.

La façon habituelle de se protéger est d’organiser un comité dont l’objet principal est de diluer la responsabilité. 

Dans les affaires, comme à la guerre, mieux vaut un mauvais général que deux bons. La prise de décision doit être rapide et nette et les ordres exécutés avec célérité.

D’un point de vue psychologique, il faut comprendre que la peur de l’échec est davantage la crainte de mal paraître que celle de la faillite. C’est pourquoi, si vous souhaitez devenir riche, il vous faudra vous faire une carapace pour supporter les moqueries et les remarques assassines lorsque choses tourneront mal. Il y a même un terme pour cela : Schadenfreude, le bonheur d’observer le malheur des autres.

Devenir riche demande des sacrifices. 

Il n’y a pas de plus grand obstacle au succès que la peur d’échouer devant témoins.

Un autre problème est l’addiction d’un salaire régulier. Si vous travaillez trop longtemps pour quelqu’un, vous finissez par vous ramollir et vous prendrez moins de risques. La prise de risque est ce qui distingue ceux qui réussissent dans les affaires et les autres.

Ne vous investissez pas dans une carrière, sauf juste ce qu’il faut pour comprendre comment un service, une entreprise et une industrie fonctionnent. N’ayez pas d’objectifs à moyen ou long terme avec une firme, jouez le jeu, travaillez beaucoup plus que les autres, mais dans un seul but : collecter l’information nécessaire pour devenir riche.

L’esprit d’équipe est une notion toute relative. Croyez-vous vraiment que si un membre de votre équipe touchait le gros lot, il continuerait à venir au bureau juste pour ne pas laisser tomber ses collègues ?

Quelle industrie choisir ? La loi de l’offre et de la demande devrait vous détourner a priori des secteurs à la mode. D’autre part, vous voulez sélectionner une industrie qui croît ou mieux une nouvelle industrie. En effet, pour devenir riche, vous avez besoin de capital et ce capital se trouve plus facilement et à de meilleures conditions dans les secteurs avec de belles perspectives. Moins les investisseurs le comprennent, mieux c’est et plus il est intéressant de devenir un « expert ». Le chaos qui entoure l’émergence d’une industrie permet de masquer les faiblesses de votre startup.

Il ne faut jamais sous-estimer la puissance du capital avide de rendement, de l’ignorance crasse et d’une révolution industrielle.

Réalisez que dans le capitalisme, la plus grosse part du gâteau ne revient pas à celui qui a eu l’idée, ni même à celui qui l’a mise en œuvre, mais à celui qui détient la plus grosse partie des parts sociales de l’entreprise ! Ne perdez jamais cela de vue.

C’est une bonne idée de suivre ses dispositions naturelles, mais pas de les mettre sur un piédestal. Comment donc identifier vos talents ? Par essai-erreur. Si vous êtes jeune, peut-être pourriez-vous bénéficier de l’opinion de quelqu’un d’impartial – donc surtout pas vos parents.

La grande idée

La valeur d’une idée est exagérée. Vous ne pouvez pas protéger une idée, mais seulement un brevet, qui est une méthode pour implémenter une idée. D’autre part, parfois l’idée est bonne a priori, mais vous ne tirerez aucun profit à la réaliser.

Ce ne sont pas les idées qui vous rendront riche, mais uniquement la qualité de votre exécution.

Obtenir le capital

Le capitalisme, c’est le vol, oui, mais le vol institutionnalisé. Ce système en dépit de ses tares a survécu à tous ses rivaux. Autant se familiariser avec ses règles du jeu !

La première est que pour participer, il faut du capital. Il y a de multiples moyens de l’obtenir : l’héritage, le vol, le jeu, le mariage, le labeur et le crédit. Pour ce qui nous concerne, nous nous concentrons sur les deux derniers moyens : le labeur et le crédit.

Le labeur prend du temps, beaucoup de temps à porter ses fruits.

Pour la plupart des riches qui ne sont partis de rien, le crédit a joué un rôle déterminant à un moment ou un autre dans leur ascension.

Oubliez les prêts à taux usuraires. Pratiquement aucune activité légale ne peut permettre de les rembourser.

Les capital-risqueurs ne s’intéressent qu’à la revente de votre entreprise à un horizon de 3 ou 4 ans. Tout ce qui compte à leurs yeux est une croissance maximale, peu importe les moyens. Ils chercheront à obtenir une participation qui leur donnera le contrôle sur votre startup.

Avant de vous tourner vers eux, parce que vous n’avez plus vraiment le choix, un début de commencement de succès serait utile et des projections financières enthousiasmantes aussi. Dans tous les cas, payez-vous les meilleurs avocats que vous puissiez vous permettre pour les négociations. 

Il reste l’aide fournie par les amis, la famille, les collègues, etc. Cette solution est de loin préférable. Cette peut prendre de multiples formes : argent, recommandation, travail gratuit, avance, etc.

Peu importe le moyen, la recherche du capital est sans doute la partie la plus ingrate et la plus humiliante.

Ne jamais abandonner

Pour devenir riche, vous devriez avoir une puissante réaction de rejet ou de dégoût instinctif pour la condition d’esclave salarié.

Une autre caractéristique qu’on retrouve dans les parcours de vie de ceux qui ont réussi est qu’ils n’abandonnent jamais, même parfois au prix de leur vie. Lisez les lettres de Vincent Van Gogh pour comprendre l’adversité à laquelle le peintre à dû faire face, sans jamais laisser tomber.

Arpentez le chemin étroit et solitaire, sans prêter attention au chant des sirènes qui vous disent de ne pas prendre de risques.

Les cinq erreurs les plus courantes des startups

Toutes les erreurs ont leur origine dans des hypothèses bancales.

La première erreur est de confondre une velléité avec un besoin irrépressible de devenir riche.

La plupart des gens désirent devenir riches pour les mauvaises raisons. Un moment, ils voient un objet qui leur plaît et rêvent d’avoir l’argent pour se le payer. L’instant, d’après ils n’y pensent plus.

Vouloir devenir riche sans un feu intérieur qui vous pousse constamment à l’action est très dangereux. Serez-vous à payer le prix et à faire le faire payer à votre famille : risques sur votre mariage, absences, des enfants gâtés… Songez aussi que le succès n’est pas garanti. Vous pourriez être perdant sur tous les fronts.

Quand les choses tournent mal, que vos partenaires vous tournent le dos, et que la faillite vous guette, seule une volonté de réussir à tout prix vous permettra de tenir.

Lorsque vous bâtissez votre fortune, une partie de vous croît avec elle, une certaine dureté dans le cœur. Soyez-y préparé.

La seconde erreur est aussi celle qui cause la majorité des échecs. Il s’agit de l’optimisme excessif quant aux rentrées d’argent !

Quelles sont les conséquences de cet excès d’optimisme ? Lorsqu’il manque de l’argent, vous devenez vulnérable et risquez de perdre le contrôle de votre entreprise. Et sans le contrôle de votre entreprise, vous n’êtes plus très différent d’un salarié.

Pour cette raison, vous devrez maîtriser les flux de trésorerie de votre aussi bien si ce n’est mieux que votre comptable. Votre banque vous aimera davantage pour vos flux de trésorerie prévisible que pour votre croissance exponentielle.

Voici quelques conseils :

• Maintenez la masse salariale au strict minimum
• Ne signez jamais des baux à long terme
• N’achetez pas du mobilier de bureau dispendieux
• Ne payez jamais le déjeuner si l’autre vous l’offre
• Payez-vous juste de quoi vous nourrir
• N’hésitez pas à appeler directement les clients qui vous doivent de l’argent
• Dans la ville, marchez où vous le pouvez
• Vérifiez attentivement les frais de vos employés
• Si vous devez être en retard, appelez le responsable chez votre fournisseur pour le prévenir. Donnez une date et tenez-vous-y.
• Payez toujours les salaires.
• Ne donnez pas de cartes de crédit, voiture de fonction à vos salariés
• Éteignez les équipements la nuit !
• Ne soyez pas gêné, n’ayez pas honte d’être près de vos sous.
• Rassurez-vous, ça pourrait être pire… Vous pourriez travailler pour eux !

Troisième type d’erreur : s’obstiner dans l’erreur.

La frontière est mince entre le succès et l’échec. On pourrait même dire que ce la différence est simplement le timing. Ce qui échouait dans le passé marche aujourd’hui et ce qui fonctionnait dans le passé ne fonctionne plus aujourd’hui.

Efforcez-vous de ne pas tomber amoureux du projet ou du concept dont vous voulez le succès. En dernière analyse, si les clients n’en veulent pas, le reste n’a pas d’importance.

Quatrième type d’erreur : le succès mène au succès

Après une série de succès, on peut être tenté de croire qu’on a trouvé la formule magique. Invariablement, cela conduit à prendre de plus en plus de risques et à réfléchir de moins en moins.

La bonne approche est de faire des essais et de constamment chercher à améliorer votre entreprise. Restez modeste.

Cinquième type d’erreur : ne pas payer pour obtenir les meilleurs talents

Pour devenir riche, vous n’avez besoin que d’un talent, celui de l’identifier chez les autres.

Le secret pour faire fortune est de croître et pour croître il faut des talents.

Les talents ne sont pas juste intéressés par l’argent. Le plus souvent, ils cherchent des occasions d’exceller et de prouver leur valeur. Cependant, même le talent n’est pas irremplaçable. 

Vertus cardinales

Pugnacité

Qu’est-ce qui empêche la plupart des gens de devenir riches ? La majorité des gens est trop gentille, trop casanière et trop raisonnable.

Devenir riche implique de mettre en danger ses relations présentes et futures. 

D’un autre côté, il ne faut pas confondre pugnacité avec obstination. S’il ne faut pas abandonner à la première difficulté, et s’il faut aller une étape plus loin que ce qui est raisonnable, il est stupide de s’obstiner lorsqu’on est manifestement dans l’erreur.

Confiance en soi

La confiance en soi est plus importante que la pugnacité. En fait, s’il n’y a qu’une seule idée à retenir de ce livre, ce serait celle-ci.

Pensez-y un instant. Si vous ne croyez pas en vous, pourquoi les autres devraient-ils y croire ?

La peur et le doute font aussi partie de l’équation. À vous de les apprivoiser et de les canaliser pour qu’ils ne prennent pas le dessus.

Si vous avez survécu à une terrible expérience, deux réactions sont possibles. Vous devenez prudent à l’extrême, ou bien vous relativisez vos peurs.

Faites confiance à votre instinct

Lorsque votre instinct vous dit de foncer, vous devriez l’écouter. Vous ne pouvez pas juste vous baser sur les chiffres.

Diversifiez-vous

Pour bâtir votre fortune, vous devrez vous concentrer et prendre des risques.

Mais dès que votre fortune est faite, et pas avant, vous devrez vous diversifier.

Dès que vous avez les moyens de le faire, lancez-vous dans un autre projet. Parfois, ce second projet cannibalisera votre première source de revenus. Mais mieux vaut cela que de voir un concurrent le faire à votre place.

Richard Branson est l’exemple à suivre en matière de diversification.

Faites attention de ne pas traiter votre création comme votre bébé. Ce n’est pas votre bébé, mais votre outil pour devenir riche. C’est une raison de plus pour se diversifier. Cela facilite la décision de vendre.

Ouvrez grand vos oreilles

Après la confiance et la pugnacité, rien ne vous aidera autant que d’écouter les autres.

Cela est beaucoup moins facile que ça en a l’air. Écouter vos directeurs est essentiel, mais vous devriez surtout écouter les gens que vous ne connaissez pas qui viennent de recoins obscurs de votre industrie.

Soyez préparé à perdre la plus grande partie de votre temps à écouter toutes sortes d’hurluberlus.

La courtoisie et les bonnes manières ne sont pas des qualités nécessaires pour réussir, mais elles sont bienvenues surtout aux États-Unis.

En règle générale, les rencontres devraient être courtes, sauf si vous tombez sur un ticket gagnant. Organisez une rencontre de 20 minutes. Arrangez-vous pour être interrompu après 25 minutes pour vous donner l’occasion de vous débarrasser du mandant.

Si vous n’êtes pas intéressé, que cela soit clair aussi pour votre interlocuteur. Expliquez-lui que si vous êtes intéressé, c’est vous qui allez le contacter.

Si votre employé vous apporte sur un plateau une idée, cette idée vous appartient ! Voilà pourquoi vous recherchez des talents. Lorsqu’il s’agit d’un inconnu, et même si en principe il n’y a pas de brevet pour les idées, vous devriez toutefois être prudent. Tout dépend jusqu’où la personne s’est rendue pour exécuter son idée…

La chance

Comme l’a écrit Sénèque : « La chance est ce qui arrive quand la préparation rencontre l’opportunité. »

Sans préparation, l’opportunité est mal exploitée. Si vous êtes préparé, mais que vous êtes trop occupé, l’opportunité vous passera sous le nez.

Il y a une autre raison pour laquelle certains sont plus malchanceux que les autres alors même qu’ils ont plus de talent. Ils ne persévèrent pas suffisamment et changent d’idées comme des girouettes. Derrière leur inconséquence, on peut déceler un manque de courage ou peut être un excès d’intelligence qui fait entrevoir trop clairement la possibilité d’un échec. Il est plus « rationnel » pour ces personnes de minimiser leur risque en recherchant les nouvelles tendances et les nouvelles niches où il y a moins de compétition.

L’art de la négociation

Celui qui a le plus de faiblesses perd

Être un bon négociateur peut vous aider à gagner de l’argent. Mais peu de gens ont les qualités requises.

La plupart des gens sont de piètres négociateurs et beaucoup de négociations sont inutiles.

L’autre partie est aussi intelligente que vous.

En général, les négociations tournent à l’avantage de celui qui a le moins de faiblesses. Par exemple, on donnera des conditions favorables seulement à quelqu’un qui n’a pas vraiment besoin d’un prêt. 

Vous devriez cesser de penser que la recherche d’un arrangement est une vraie négociation. Une vraie négociation, c’est un peu comme de tomber amoureux. Vous le saurez quand ça vous arrivera et cela n’arrive pas souvent.

Négociations sérieuses et gestionnaires

Vous ne voulez pas être un gestionnaire ou pas très longtemps pour devenir riche. Vous n’avez pas le temps pour ça. En revanche, le monde est rempli de gens qui veulent devenir des lieutenants. Leur motivation première n’est pas l’argent, mais la sécurité de l’emploi, l’ambiance de travail et le pouvoir sur les autres.

Pour les négociations vraiment sérieuses ou une fortune se fait ou se défait, vous ne voulez pas user des qualités fondamentales des meilleurs gestionnaires qui font que votre entreprise fonctionne bien : loyauté, sens de la mesure, humeur égale, capacité aux compromis.

Non, il s’agit d’identifier les faiblesses immédiates de chaque partie. Ces faiblesses peuvent être très différentes des faiblesses à long terme, mais c’est néanmoins sur leur base que les choses vont se décider. 

L’éléphant et la puce

Votre firme est une puce au milieu des éléphants, les grandes entreprises. Cependant, les éléphants sont prêts à payer cher pour vous voir partir. Vous grossissez, tandis qu’ils stagnent. Votre allier le plus précieux est l’investisseur institutionnel auquel les grandes entreprises doivent rendre des comptes.

Ainsi, soyez conscient que la peur de l’investisseur est ce qui a fait venir la grande entreprise jusqu’à votre porte. Elle aurait préféré continuer ses affaires et ronronner tranquillement. C’est votre chance, saisissez-la.

L’erreur de calcul de l’éléphant

Lorsque vous négociez avec l’éléphant, ayez en tête ce qui suit :

• Confirmez l’urgence du besoin de l’éléphant
• Ignorez la flatterie
• N’oubliez pas que l’éléphant n’est pas et ne peut pas être votre ami
• Vous n’êtes pas un bon négociateur
• Faites comme si vous vous fichiez de l’issue des négociations
• Compensez vos faibles talents de négociateurs en donnant un montant et en vous y tenant
• Soyez prêt à quitter la table des négociations si ce prix n’est pas accepté
• Comparez votre rapacité avec le besoin de l’éléphant
• Réduisez au maximum les clauses de non-concurrence, elles sont là pour vous neutraliser.

Autres conseils de négociation

• Faites attention aux détails
• Faites-vous aider par des professionnels, mais gardez le contrôle.
• Les vrais gagnants et les vrais perdants sont décidés lors des négociations sérieuses
• Vous ne devez rien à l’autre partie, en dehors de la courtoisie élémentaire
• Ne tombez pas amoureux du « deal », il y en aura d’autres
• Utilisez le silence pour faire parler les autres à tort et à travers
• Faites rentrer un membre déchaîné dans votre équipe dans la dernière phase de négociation
• Divisez pour régner
• Pour éviter ce qui précède chez vous, impliquez peu de vos directeurs
• Si les choses ne se passent pas bien, faites-vous remplacer par un pro
• Faites ce que vous avez promis, peu importe ce qui se passe.

Propriété

Objectif 100%

Détenir des droits de propriété n’est pas juste important, il n’y a rien d’autre qui compte.

En fait, vous devriez consacrer toute votre énergie à détenir aussi près de 100% d’une compagnie que vous le pouvez. Ne donnez jamais la moindre part sociale de votre plein gré sauf si vous y êtes contraint.

Rien d’autre ne compte, ni les salaires, ni les fonds de pension, ni les remerciements des actionnaires, ni les stock-options qui une fois sur deux ne valent rien, ni la considération de vos anciens collègues. Tout cela ne vaut rien, ou si peu, en comparaison avec vos droits de propriété.

Les partenariats

Les questions à se poser pour la répartition des parts sociales dans les partenariats sont :

• Qui met combien de capital dans l’affaire ?
• Qui met combien de travail dans l’affaire ?

Vous ne devriez considérer les partenariats que si vous avez déjà votre propre affaire. Si les choses tournent mal avec vos associés, vous tournez les talons et vous occupez de votre entreprise, fin de l’histoire. Ce devrait être la même chose pour vos partenaires. Cela simplifie les choses.

Si jamais vous avez la malchance d’être à 50/50 avec votre associé, considérez une clause à l’établissement de la compagnie qui permet aux parties prenantes de racheter l’autre ou vice versa, le « gagnant » étant celui qui offre le plus.

Les introductions en bourse

Les compagnies publiques sont très différentes des compagnies privées à cause du niveau de surveillance qu’elles supposent. Après tout, il s’agit de l’épargne publique. Si vous êtes directeur dans une compagnie publique, vous devez faire très attention à ce que vous dites et à ce que vous faites. Le principe est que l’information, quelle qu’elle soit, doit être rendue publique pour tous en même temps.

Déléguer

Il n’est pas toujours possible de déléguer. Par exemple, une star de cinéma ne peut pas déléguer sa prestation. Cependant, vous devriez déléguer chaque fois que c’est possible. Arrangez-vous pour que le crédit, la gloire et les honneurs leur reviennent tant que vous gardez l’argent.

Beaucoup de gestionnaires ont du mal à déléguer, car ils aiment dire aux autres quoi faire, sans parler du risque de se faire prendre la place. Parfois ils prennent du plaisir à faire faire n’importe quoi à leurs subordonnés. L’intérêt de devenir riche est justement d’éviter de travailler pour de telles personnes !

Lorsqu’une entreprise en est à ses débuts, il est particulièrement bénéfique de déléguer à des personnes capables, travaillantes et autonomes.

La plupart des gens veulent simplement être respectés. La promotion est la clé du respect et la délégation de tâches la clé d’une promotion.

Il faut éviter de sélectionner des personnes parce qu’elles vous ressemblent. Vous voudrez plutôt compenser vos faiblesses.

Rien de tel que des absences plus ou moins prolongées, plus ou moins imprévues pour habituer vos lieutenants à se prendre en charge et expédier les affaires courantes.

Votre objectif devrait être de créer un système où votre compagnie se gère toute seule et où vous êtes celui qui a un droit de véto, en particulier sur ces sujets (prévenez-les d’avance !) :

• Entrée et éjection d’un membre dans le Conseil d’Administration
• Changement de siège social
• Achat, vente, mise à l’arrêt d’un actif important
• Achat, lancement ou d’un nouveau produit ou d’une nouvelle ligne d’affaire de taille
• Rémunération, bonus et augmentation de salaire.

Repérez l’excellence et ne tarissez pas d’éloges pour elle. Écrivez une note personnelle pour souligner le travail particulièrement bien fait.

Invitez vos employés dans votre bureau privé. Faites des visites inopinées.

Déléguer signifie principalement de laisser vos gestionnaires faire des erreurs. C’est ce qu’ils veulent. Ne les blâmez pas si les choses tournent mal !

Une part du gâteau

S’il ne faut partager le moins possible la propriété de votre entreprise, il convient de savoir redistribuer les profits annuels de celle-ci. Réfléchissez bien à quels bonus payer et à qui en fonction de leur contribution à la croissance de votre affaire. Ce n’est pas anormal de payer certains collaborateurs plus que vous-même.

Cette approche a l’immense avantage de ne pas enrichir ceux qui ont peu contribué au développement de votre entreprise.

Comment déterminer la contribution de vos lieutenants ? Ça ne peut pas être sur la base de la réduction des coûts seuls. Car, à terme, cela peut avoir des effets désastreux. Il s’agit d’un équilibre difficile à calculer entre réduction des coûts et investissements pour générer la croissance future.

Considérez également que beaucoup de gestionnaires ne sont même pas très motivés par l’argent et ne demande qu’un salaire décent. Donnez-leur ce qu’ils veulent, respect, pouvoir, reconnaissance, et gardez l’argent ! Ne le gaspillez surtout pas sur ces braves gens.

Protéger le bout de gras

Un jour, si ce que vous produisez a quelque valeur, alors une entreprise, peut-être même une multinationale voudra faire la même chose et vous éliminer du marché.

Que faire face à la compétition ?

Premièrement, il faut être déterminé à lutter. Deuxièmement, si la compétition veut vous acheter, peut-être vous devriez accepter, pour le bon prix.

Augmenter la taille du gâteau

Voici quelques conseils :

• Soyez généreux pour ce qui concerne les bonus annuels
• Traitez séparément les dépenses d’investissement des affaires courantes. Cela permet d’encourager à continuer de tirer profit des opérations bien établies.
• Gardez le contrôle sur les coûts. Les coûts salariaux se développent comme de la mauvaise herbe. Réorganisez l’entreprise régulièrement.
• Ne jamais, jamais déléguer la politique de bonus.
• Au niveau des directeurs, insistez sur une responsabilité partagée pour les objectifs (et les bonus associés). Si un de vos directeurs n’en fait pas assez, vous le saurez rapidement.
• Louez l’excellence dans le travail.
• Virez les incompétents, petits chefs toxiques et autres psychopathes. L’atmosphère de travail n’en sera que meilleure.
• Limitez les avantages d’entreprise.
• Évitez les vacances déguisées en séminaires.
• Faites profiter vos employés méritants d’avantages payés sur votre propre argent : accès à vos propriétés, vos voitures, cadeaux pour les enfants…
• Montrez l’exemple. Payez votre mobilier de bureau avec vos deniers !
• Discutez en tête à tête avec chaque directeur sur les résultats annuels. Vous en apprendrez ainsi bien plus sur ce qui se passe dans l’entreprise et réciproquement.
• Soutenez vos gestionnaires en toutes circonstances. Ne les faites pas mal paraître. Expliquez-vous avec eux à l’abri des regards.
• Recherchez et valorisez le talent.
• Parlez aux employés de vos rivaux. Personne ne refusera de prendre un verre ou un café discrètement avec vous. C’est un très bon moyen de savoir ce qui se passe chez la concurrence !
• Ne faites pas de rétention d’information avec vos gestionnaires. Ils travailleront d’autant plus fort et vous respecteront davantage. En effet, votre objectif n’est pas d’obtenir du pouvoir en contrôlant l’information, mais de faire fortune.
• Gardez un peu de rab pour les fournisseurs. Divertissez-les, invitez-les. Ils ont souvent de l’information intéressante à partager.
• Ne jamais dire du mal de ses rivaux. Vos commentaires bons ou mauvais se rendront chez eux on ne sait comment. Alors, pourquoi les antagoniser ?
• Vendez vos actifs un peu trop que trop tard.
• Si vous n’aimez pas faire fortune, faites autre chose.

S’appliquer pour réussir

Comme il est facile après un premier succès de perdre de vue l’objectif initial : devenir riche.

Non, après ce premier succès, on rêve de devenir célèbre, de se faire un nom dans le domaine qui nous a vu réussir, peut-être par pur hasard. 

Ce faisant, on perd un temps précieux et irremplaçable.

Mieux vaut plutôt observer les industries autour desquelles le capital semble graviter. Allez là où se trouve l’argent !

Timing

Le timing est essentiel. Comme la chance, c’est aussi une question de préparation. Il s’agit de suivre son instinct et d’agir de manière décisive lorsque l’opportunité se présente.

Créer le bon environnement

Vous ne pouvez pas devenir riche tout seul. Vous devez créer et travailler à l’intérieur du bon environnement.

Le plus important va être de recruter le capital humain, c’est-à-dire les collègues et professionnels qui vont vous aider à concrétiser votre projet. En particulier, dans la phase initiale, vous aurez besoin de gens intelligents, malins et habiles.

Pourquoi viendraient-ils travailler pour vous ? 

Parce qu’ils ont peur de prendre des risques aussi intelligents qu’ils soient, ce qui n’est pas votre cas puisque vous voulez devenir riche.

Toute la difficulté est de trier le bon grain de l’ivraie. Voici quelques astuces :

• Ne choisissez pas un employé ou un fournisseur important tout seul
• Faites ami-ami avec quelqu’un de l’entreprise de votre candidat pour en savoir plus sur lui
• Prenez des notes, parlez peu. Préparez des questions pour susciter des réactions du candidat et noter vos impressions. L’objectif est de vous donner le loisir d’écouter votre instinct vis-à-vis du candidat.
• N’hésitez pas à challenger les factures de votre fournisseur après vérification. Prenez l’habitude de demander des devis à ses concurrents. S’il fait une erreur, demandez des remboursements sur la base de vos impacts et non du coût des produits et services en cause. Le fournisseur n’est pas votre partenaire, encore moins votre ami.
• Payez bien vos employés par rapport à la concurrence. C’est encore plus vrai pour les bonus. C’est cela qui va vraiment motiver vos employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
• Si un employé ne convient pas pour un poste, peut-être conviendra-t-il dans un autre poste (même s’il est occupé présentement…) ? Pensez à recontacter le candidat si le poste idéal pour lui se libère. Il acceptera surement s’il y gagne au change.
• L’environnement que vous voulez créer est tel que tout le monde pense à faire de l’argent la plupart du temps. Renvoyez les râleurs et chialeurs. Ils souffrent d’une maladie contagieuse.
• Ignorez vos préjugés et vos préférences. Ce qui compte : loyauté, efficacité, honnêteté, intégrité, énergie. L’intelligence et la ruse peuvent être utiles. L’envie de briller aussi.
• Préférez les promotions internes. Si vous devez recruter à l’extérieur, le candidat devrait être au moins 30% supérieur à vos candidats internes. Contrairement aux candidats que vous connaissez, vous n’avez aucune idée des faiblesses et des erreurs du candidat externe.
• Ne laissez pas trop longtemps un directeur à la même place. Ils donneront le meilleur d’eux même la première, voire la deuxième année. Par la suite, ils se sentiront un peu trop confortables.

Viser l’excellence

Nous avons déjà vu que les droits de propriété sont essentiels pour devenir riches. L’autre partie de l’équation est que l’excellence est tout aussi nécessaire.

Vous devriez vous efforcer de devenir aussi bon que possible dans ce que vous faites. Recrutez les meilleurs et apprenez d’eux. Améliorez-vous constamment. Soyez le meilleur dans votre domaine.

Lorsque vous êtes le meilleur, un cercle vertueux s’établit :

• Les meilleurs vous rejoignent
• Vous faites moins d’erreurs que les autres grâce à la qualité de votre gestion
• Cela crée une prime sur votre actif
• C’est plus amusant

Les erreurs

Quand il faut savoir s’arrêter

Certaines compagnies perdent de l’argent. Pourtant ils continuent d’opérer année après année. Que se cache-t-il derrière ce mystère ?

Il se cache les coûts de liquidation.

Si ces entreprises fermaient sur le champ, elles devraient régler des montants substantiels de remboursements et surtout plans sociaux. Il est plus avisé de laisser les clients et les salariés partir de leur propre chef sans avoir à les indemniser ! 

Il y a aussi un autre élément qui entre en ligne de compte : le règne du court terme. Les coûts de fermeture sont, tout bien considéré, probablement plus faibles que de maintenir une entreprise sous respiration artificielle des années durant. L’avantage est que les coûts sont absorbés sur une longue période, ce qui permet à la direction de ne pas choquer les marchés et de continuer d’engranger leurs juteux bonus ! 

Vous ne pouvez jamais être certain de ce qui va se passer. Cependant, pour peu que vous acceptiez de voir la réalité en face, vous saurez avant tout le monde si ça sent le roussi. Appuyez-vous sur vos comptables qui savent reconnaître les signes. Ils ont déjà vu mourir d’autres entreprises.

Dans tous les cas, avant de jeter l’éponge, essayez de vendre. Il suffit de trouver deux preneurs potentiels pour faire monter les enchères.

Quand la fête est finie

Vous n’avez pas réussi à vendre. Soyez honnête avec vos fournisseurs. Cela leur permettra de comptabiliser vos créances dans la « bonne » catégorie ! Préparez le terrain avec le fisc. Payez les plus petits partenaires, ils seront beaucoup plus impactés que les gros. Surtout, payez votre comptable !

Pensez au futur. Le mieux vous traitez les gens, le plus il y a de chances qu’ils reviennent travailler pour ou avec vous. Les gens ont la mémoire longue.

Dans la légalité

Votre entreprise est une personne morale distincte de vous. Ne confondez pas votre argent et celui de l’entreprise.

Si vous faites acheter une maison, un bateau, une voiture par votre usage par votre compagnie, vous êtes un délinquant.

`

Payez le minimum d’impôt que vous devez payer, mais pas moins.

Conclusion

Attention à votre santé

L’amour de l’argent corrompra votre intégrité si vous n’y prenez pas garde.

Vous pouvez passer votre vie pour amasser une fortune. Mais à la fin de cette vie, vous serez prêt à tout donner pour retrouver votre jeunesse. Réfléchissez bien avant de consacrer l’essentiel de votre vie éveillée à l’argent.

Votre tas d’or vous coûtera cher. D’abord pour l’amasser. Ensuite pour le protéger.

Décollage

La première étape est de ne plus dépendre de ses parents.

La seconde étape est de dire adieu aux pleureuses et autres personnes négatives. Souvent, ce sont vos proches. D’une part, ils ont peur qu’il vous arrive un malheur. D’autre part, ils craignent que votre succès ne jette une lumière crue sur leur nullité. Ils n’aiment pas trop non plus trop l’idée du changement et préfèrent la fausse sécurité d’un environnement stable.

Rassurez-les ou bien cachez-leur vos projets aussi longtemps que possible. Si ça ne fonctionne pas, ignorez-les et passez à l’action.

Le principal obstacle à surmonter est la peur de l’échec.

Cela suppose un changement d’attitude radical. Votre quotidien risque de changer du tout au tout. Par exemple, très peu d’hommes qui sont devenus riches n’ont pas divorcé ou quitté leur épouse.

Dans votre quête, considérez que la famille, les amours et les amis sont des distractions.

Naturellement, cela signifie aussi de ne pas travailler pour quelqu’un d’autre.

Choisissez la bonne montagne

La bonne question à se poser est : où est ma montagne d’or et d’argent ?

Probablement, au même endroit que pour les autres ! Demandez-vous dans quels domaines les fortunes se bâtissent actuellement.

Les ruées vers l’or ne se font pas vers les vieilles mines. De plus, ceux qui y besognent ne seront pas pressés de vous y faire une place. Préférez les nouvelles mines ou les anciennes avec un angle d’attaque complètement nouveau.

Vous devez aussi choisir quelque chose qui vous attire et vous convient. Vous voulez utiliser vos forces à leur plein potentiel.

Soyez sans peur

Réalisez que vous allez mourir. Non, mieux, imaginez que vous savez que vous allez mourir dans très peu de temps, par exemple dans un cataclysme cosmique. Dans un tel scénario, vous n’auriez sans doute plus peur de rien. C’est l’état d’esprit à avoir.

Vous devez faire un pacte avec vous-même pour mater systématiquement vos peurs.

Ce sont nos peurs qui gouvernent l’essentiel de nos actions.

Sautez le pas

Le bon moment est maintenant. Si vous n’êtes pas déjà en train de faire vos plans, vous ne le ferez jamais. En la matière, pas de demi-mesures. Ne cherchez pas de statistiques, cela vous découragerait. 

En général, aucune objection ne devrait vous retenir. Il y a trois exceptions :

• Lorsque vous ne voulez pas être riche
• Vous voulez être riche, mais avez d’autres priorités
• Vous êtes trop bête pour devenir riche

Comment rester riche

Quelques conseils pour bien gérer votre argent et éviter les problèmes :

• Distribuez généreusement votre argent, car plus vous le donnez moins vous perdez votre temps à le défendre. Investissez dans des entreprises privées.
• Lorsque vous dépensez, donnez, prêtez, ou investissez, n’y pensez plus.
• Ne jamais prêter à des amis, car vous perdez et l’argent et l’ami. Faites des dons plutôt.
• Essayez d’en finir au plus vite avec la phase de fringale lorsque vous devenez riche : les grandes demeures, les jeux, les escorts, les vêtements de luxe, etc.
• Vos plus vieux amis sont vos seuls amis. Vous devrez travailler pour conserver ces amitiés.
• Habituez-vous à la solitude. Si vous êtes facilement accessible, vous serez inondé de demandes qui vous rendront fou ou malade.
• Ne vous isolez pas non plus. Recherchez le contact avec les autres et même de parfaits étrangers : passer à l’improviste dans vos entreprises, allez dans des restaurants simples, etc.
• Ayez une autre passion qui ne tourne pas autour de l’argent. C’est une occupation bien plus saine que de faire des orgies ou consommer des drogues.
• Choisissez les meilleurs professionnels pour votre entreprise et encore plus pour votre fortune privée : avocats, comptables, fiscalistes, auditeurs, régisseurs et conseillers. Faites-le plus tôt que vous ne pensez nécessaire.
• Faites attention à la fraude à vos débuts, car vous n’aurez pas encore les systèmes en place pour la détecter. Par exemple, méfiez-vous d’un comptable qui ne part jamais en vacances (de peur d’être démasqué).
• N’essayez pas d’être ami avec vos employés encore moins amant.
• Choisissez bien vos assistants, chauffeurs, etc. Ils travaillent pour vous, pas pour votre compagnie. Leurs contrats doivent être différents. Gardez un minimum de distance.
• Soyez correct avec les employés. Ils ne sont pas payés pour se faire crier dessus.
• Lorsque vous devenez riche, vous devrez vous préoccuper de votre sécurité et de celle de votre famille.
• Continuez de chercher et de récompenser le talent.
• Rien ne vous oblige à trouver un deal. Vous pouvez juste leur tourner le dos.
• Montrez la voie. Si vous voyez une opportunité, faites-en part à vos lieutenants. Si ça ne les intéresse pas, faites une rencontre. Si rien ne se passe, commencez à travailler dessus personnellement. Mais ne laissez pas les autres saboter l’idée.
• Essayez de rester en aussi bonne santé que possible.
• Lorsqu’une activité vous assomme, vendez-là. Les autres peuvent sentir quand votre enthousiasme s’étiole avec des conséquences prévisibles.
• Vendez avant le plus haut. Les investisseurs ont besoin de voir le potentiel de croissance.
• Se retirer des affaires est comme un arrêt de mort pour ceux dont l’objectif est de devenir riche.
• Employez des gens plus malins que vous. Être plus riche ne veut pas dire plus être intelligent, rentrez-le-vous bien dans la tête.

8 secrets pour devenir riche

1. Sondez votre besoin : le désir est insuffisant, l’envie irrépressible est nécessaire
2. Ne jamais abandonner.
3. Ignorez les grandes idées et concentrez-vous sur l’exécution
4. Appliquez-vous et gardez les yeux sur la balle avec écrit dessus « L’argent est là ! »
5. Recrutez des gens plus doués que vous. Déléguez et partagez le gâteau.
6. La propriété est ce qui compte.
7. Vendez plus tôt que tard.
8. N’ayez peur de rien ni de personne.

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Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…

Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.

Points clés à retenir

Origines

L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.

Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.

Se concentrer sur le long terme

Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.

Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :

Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.

Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.

Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.

Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.

Être obsédé par le client

Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.

Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :

Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat

Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.

Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.

Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.

Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.

[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.

Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.

Éviter de devenir une entreprise comme les autres

Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.

Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.  

À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :

L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.

Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.

Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.

Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :

• De meilleurs produits et services
• Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
• Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe

Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.

Se concentrer sur les grandes décisions

En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.

Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).

Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.

Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :

Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…

Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.

À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :

[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».

Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.

[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.

Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :

[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »

Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.

Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]

Engager les bonnes personnes

Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.

Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.

À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :

1. Est-ce que j’admirerai cette personne ?
2. Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
3. Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?

Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :

Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.

Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.

Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.

[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.

Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :

Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?

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Le livre The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz est à mettre dans la même catégorie que The Soul of the Machine de Tracy Kidder et que Seuls les paranoïaques survivent d’Andy Grove.

Pour Horowitz, il n’y a pas de recette miracle pour réussir la croissance d’une startup. Chaque moment passé à la tête de l’entreprise est un combat qui vous obligera à faire des choix entre une option horrible et une option bien pire.

Contrairement à beaucoup d’auteurs spécialisés dans la gestion d’entreprise, Horowitz n’est ni un consultant ni un journaliste. Il partage sans ambages son expérience de PDG à la tête d’une entreprise technologique et les décisions drastiques qu’il a dû prendre.

Points clés à retenir

De Communiste à capital risqueur

Vous ne pouvez pas connaître quelque chose ou quelqu’un avant d’avoir fait l’effort pour le connaître. Il n’y a pas de raccourci et rien ne remplace l’apprentissage par l’expérience directe.

Le fait de côtoyer des univers sociaux très différents permet par ailleurs de ne pas sauter aux conclusions. Un même fait peut être perçu de différentes façons selon le point de vue.

Je survivrai

Horowitz a fondé loudcloud, une solution infonuagique avec Marc Andreesen le créateur de Netscape en 1999. La compagnie a connu une croissance fulgurante jusqu’au krach de mars 2000 qui mit un coup d’arrêt net à son développement. Ses clients étaient en effet surtout d’autres startups, la plupart en perdition. La solution contre-intuitive proposée par Horowitz : faire une introduction en bourse pour éviter une faillite certaine à un horizon de quelques semaines.

L’introduction en bourse permit d’obtenir 162,5M$ d’argent frais. Mais la compagnie était bien partie pour rater son objectif de résultat dès la première année. Plutôt que de tergiverser, loudcloud a annoncé une forte réduction de ses prévisions de revenus et a renvoyé 15% du personnel. Le prix de l’action fut divisé par 3 à la suite de l’annonce.

Loudcloud était condamné. Horowitz se posa alors la question : « si loudcloud fait faillite, qu’est-ce qui mériterait d’être acheté? ». Réponse : son logiciel. Horowitz lança un projet à l’intérieur de la compagnie pour transformer ce logiciel en produit commercialisable. Le projet baptisé Oxide était secret afin de ne pas décourager les autres employés de l’activité infonuagique. Quelques mois plus tard, la faillite du principal client de loudcloud a rendu impossible une autre levée de fonds.

En coulisse, Horowitz s’entoura des bonnes personnes pour mener des négociations secrètes afin de vendre loudcloud, récupérer la propriété intellectuelle du logiciel et obtenir un premier client captif. En mettant en concurrence IBM et EDS, et en créant une date butoir artificielle, il réussit son pari. Le prix payé : 150 employés transférés à EDS, 140 démissionnés contre leur plein gré.

Horowitz reçut le conseil avisé de clairement dire à ses employés sans attendre : qui reste avec lui, qui va chez EDS et qui doit se chercher du travail immédiatement. Sans cela, ses futurs employés auraient été choqués du traitement réservé aux autres.

Avec le cœur cette fois

EDS représentait 90% des revenus d’Opsware et ce client n’était pas satisfait. EDS avait hérité d’une infrastructure composite impliquant différents systèmes, certains n’étant plus supportés. D’un autre côté, le logiciel d’Opsware était truffé de bogues.

Une leçon qu’Horowitz avait apprise dans sa carrière était que dans une grande organisation, les délais sont souvent l’œuvre d’une seule personne qui bloque le projet : un ingénieur attend une décision, un gestionnaire croit ne pas avoir l’autorité pour faire un achat, etc. C’était exactement la situation chez EDS. Après avoir mené son enquête, Horowitz découvrit qu’un de leur cadre était sur la défensive et critiquait systématiquement le travail d’Opsware.

Cette personne appréciait un logiciel nommé Tangram, mais EDS ne voulait pas en entendre parler. Horowitz racheta la compagnie pour presque rien et offrit le produit gratuitement, ce qui débloqua la situation.

Une autre crise se profila à l’horizon avec l’arrivée d’un produit concurrent bien meilleur. Horowitz demanda à son équipe de sacrifier leur vie personnelle pour les six prochains mois. Paradoxalement, ce fut la meilleure période pour les ingénieurs de la firme et les résultats ne tardèrent pas à se manifester.

Une des difficultés rencontrées aura été de prioriser les fonctionnalités susceptibles de rivaliser avec le concurrent et les fonctionnalités demandées par les clients. Horowitz remarqua que les clients ont des requis basés sur leur expérience du produit et ne peuvent pas deviner ce qui leur plaira le plus. C’est au concepteur du produit de faire ce travail.

La stratégie marketing fut aussi perfectionnée. Les commerciaux ont bénéficié d’une formation rigoureuse pour une maîtrise complète de la technique et des connaissances métiers. Ils devaient de plus suivre un processus sûr pour conclure les contrats. Par exemple, il devait avoir la confirmation du contact et du Vice-Président au-dessus de lui ainsi que de son homologue du côté réseau et enfin du responsable des achats !

Horowitz innova lors des rencontres hebdomadaires avec le personnel avec une rubrique : « Qu’est-ce que nous ne faisons pas (et que nous devrions faire) ? »

Finalement, peu après, Opware fut vendue pour 1,65 milliard de dollars à HP.

Quand rien ne va plus

La vie est un combat

S’il y a une qualité qu’un PDG devrait posséder, c’est une capacité de se concentrer pour trouver la meilleure option lorsqu’il n’y a que de mauvaises options. La plupart des livres de développement personnel vous enseignent à ne pas faire d’erreur, mais ce qui est plus important c’est de savoir quoi faire après que vous ayez fait une erreur.

Le principe qui devrait guider l’action du PDG est le même qu’au Bushido : vivez en ayant en tête que chaque jour pourrait être le dernier.

Tout projet de startup part d’un rêve de réussite. Mais malgré le travail, le succès peut ne pas être au rendez-vous. Vous vous demanderez alors pourquoi vous avez lancé ce projet. Vous douterez de tout et les autres autour de vous aussi. Cette crise, Steve Jobs et Mark Zuckerberg l’ont affrontée. La crise n’est pas l’échec, mais elle produit souvent l’échec, en particulier chez ceux qui sont faibles.

Pour faire face, voici quelques bonnes pratiques dans le monde de la technologie :

• Recrutez le maximum de cerveaux pour trouver des solutions lorsque c’est possible.
• Il y a toujours une option. Il s’agit de la trouver. Peu importe si elle a l’air malade.
• Votre problème pourrait bénéficier d’une solution miracle si vous survivez suffisamment longtemps.
• Vous saviez que c’était dangereux. Inutile de vous blâmer.
• Vous vouliez changer le monde, alors ne soyez pas surpris du prix à payer.

L’honnêteté est la meilleure politique

La quantité de communication nécessaire dans une relation est inversement proportionnelle à la confiance. Si vous avez une totale confiance dans une personne, vous ne questionnerez pas ses actions ou ses motivations, car vous êtes convaincu que quoiqu’elle fasse c’est dans votre meilleur intérêt. Dire les choses telles qu’elles sont dans une entreprise contribue à développer la confiance. C’est encore plus critique lorsque la compagnie grandit rapidement.

Vous voudrez que les mauvaises nouvelles voyagent rapidement pour vous donner une chance de les porter à l’attention de vos meilleurs talents. D’ailleurs, la plupart des compagnies qui échouent sont celles où la culture d’entreprise décourage de mettre en avant les problèmes.

La bonne façon de remercier les gens

Horowitz a procédé à trois dégraissages massifs et semble avoir développé une bonne approche pour gérer ces situations délicates :

1. Concentrez-vous sur le futur.
2. Le temps entre votre décision du plan de licenciement et son exécution doit être aussi bref que possible
3. Sachez pourquoi vous licenciez. Vous licenciez parce que la Compagnie n’a pas atteint ses objectifs. Vous devez vous séparer d’une partie du personnel pour pouvoir avancer.
4. Offrez de la formation à vos gestionnaires pour gérer la situation. Ils devront faire l’annonce directement aux employés sous leur responsabilité : (1) que s’est-il passé au niveau de l’entreprise, (2) la décision est irrévocable, (3) être capable de fournir tous les détails sur le support et avantage que la compagnie fournira après la séparation.  
5. Faire une annonce à toute l’entreprise. Le message est surtout pour ceux qui restent qui seront attentifs à la façon dont leurs collègues parfois amis moins chanceux auront été traités.
6. Le PDG doit être visible et présent. Certains employés voudront voir s’ils ont toujours une relation avec l’entreprise et avec vous. D’autres voudront voir si vous êtes humain.

Renvoyer un directeur

Source du problème

En général, le problème avec un directeur est rarement lié à l’incompétence, un mauvais comportement ou à la paresse. Plus probablement :

• Vous avez mal défini le poste initialement.
• Vous avez recruté quelqu’un avec peu de faiblesse que quelqu’un avec certaines forces. C’est souvent ce qui se produit lorsque le choix est fait par consensus.
• Vous avez recruté trop tôt en anticipant une croissance effrénée.
• Vous avez embauché en vous basant sur un titre générique. Vous voulez recruter un « directeur marketing pour votre compagnie pour les deux prochaines années ».
• Le directeur a des ambitions mal placées.
• Le directeur n’a pas été intégré comme il faut.

Si votre organisation a développé un produit exceptionnel, il vous faut le bon directeur à choisir parmi ceux qui ont déjà eu l’expérience de faire croître très rapidement une entreprise.

Informer le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration risque d’être alarmé par votre décision surtout s’il y a déjà une longue liste de directeurs démissionnés. Cependant, cela est mieux que l’alternative de laisser un service fermenter petit à petit.

Lorsque vous vous adresserez au Conseil d’Administration, vous devrez :

• Obtenir leur soutien en leur expliquant la situation
• Obtenir leurs suggestions et leur approbation sur l’entente de départ
• Préserver la réputation du directeur renvoyé

Appelez les membres du CA individuellement au préalable.

L’entrevue de licenciement

Soyez clair et concis. Ne laissez pas de place au doute : « j’ai décidé… » est préférable à « je pense que… » Soyez prêt à discuter des détails de l’entente de départ. Laisser dans la mesure du possible le choix au directeur sur la manière dont l’annonce sera rendue publique.

Communiquer dans l’entreprise

Il vous faut rapidement porter la nouvelle dans cet ordre : (1) aux rapports directs du directeur évincé (dites-leur à qui ils répondront en attendant le remplaçant), (2) les autres directeurs (ils devront répondre aux questions), (3) au reste de l’entreprise.

Rétrograder un ami loyal

Votre meilleur ami s’est démené pour vous aider à créer votre entreprise. Mais, pour la suite des choses, vous allez avoir besoin d’un professionnel. Votre ami risque de ne pas apprécier. Vous le mettez dans l’embarras vis-à-vis de son entourage qui sait très bien les sacrifices qu’il a faits. D’autre part, il risque d’avoir le sentiment que vous le trahissez.

Il pourra vous faire remarquer que vous êtes autant un amateur que lui. Néanmoins, vous êtes le PDG et c’est vous qui décidez.

Pour faire passer la pilule, offrez systématiquement une augmentation de salaire. Faites aussi attention au choix des mots, soulignez ses contributions.

Les mensonges sont pour les perdants

Les humains en général, et ceux qui construisent le futur en particulier, ont tendance à se concentrer sur les bonnes nouvelles. Dans une startup, le PDG aura ainsi tendance à rationaliser une baisse subite des ventes et ne pas prendre action tout de suite.

Pas d’échappatoire

Il n’y a rien de plus difficile dans les affaires que de faire face à une menace existentielle. Dans ces moments-là, l’organisation fera tout ce qui est possible pour l’éviter en commençant par tout ce qui peut éviter de livrer bataille. On cherchera une solution miracle.

« Si votre compagnie n’est pas assez bonne pour l’emporter, alors pour quelle raison existe-t-elle au juste? »

Les gens, les produits, les profits dans cet ordre

Les deux postes clés dans une startup technologique sont le directeur des ventes et l’ingénieur en chef. Pour le recrutement, il vaut mieux quelqu’un avec des faiblesses, mais avec les forces qu’il vous faut.

Une bonne entreprise

La différence entre une bonne entreprise et une mauvaise entreprise est que dans la première, l’employé peut se concentrer entièrement sur son travail et avoir confiance que cela sera bénéfique pour lui et l’entreprise. Dans l’autre type d’entreprise, énormément d’énergie est dépensée dans des luttes de pouvoir ou pour maintenir en vie des processus déficients.

Être une bonne compagnie est une fin en soi et s’il n’y a qu’une chose à retenir de ce livre, c’est que l’objectif doit être de créer une bonne compagnie.

Par ailleurs, lorsque les choses tournent mal, et elles tournent toujours mal, mieux vaut être une bonne compagnie.

Pourquoi les startups devraient former leur monde

C’est la responsabilité du gestionnaire de former lui-même ses subordonnés. C’est même d’après Andy Grove, le fondateur d’Intel, une des activités les plus rentables qu’un gestionnaire peut entreprendre.

À part l’argent, il y a deux raisons pour lesquelles un employé quitte l’entreprise : il déteste son gestionnaire ou il a l’impression de ne rien apprendre.

Ne pas donner de formation a un coût. Lorsque l’entreprise grandit, les nouveaux ingénieurs ne savent pas nécessairement comment s’y prendre et se créent leurs propres outils, ce qui crée des incohérences dans les procédés et les produits.

Est-ce correct de débaucher les employés d’un ami ?

Si votre épouse vous quittait, aimeriez-vous qu’elle s’installe avec votre meilleur ami. C’est la même chose pour les affaires. Votre ami ne vous pardonnera pas de lui prendre ses employés. S’il s’agit d’un cas isolé, vous pourrez sans doute gérer la situation. Mais d’autres risquent de suivre son exemple et d’aller là où l’herbe est plus verte.

De nombreuses compagnies de la Silicon Valley ont des ententes plus ou moins légales à ce sujet. Avant de finaliser le processus de recrutement, l’entreprise donne le choix au candidat : (1) arrêter là, (2) continuer pour obtenir des références de son employeur actuel ! Il s’agit surtout de vérifier si l’embauche de l’ingénieur sera considérée comme une déclaration de guerre.

Les directeurs des grandes entreprises et les startups

Il existe une différence fondamentale entre un directeur dans une grande entreprise et un directeur dans une startup. Dans une grande entreprise, l’objectif est d’optimiser les opérations. Le directeur est constamment sollicité par le flot des demandes qui viennent de l’intérieur comme de l’extérieur. Dans une startup, rien ne se passe si le directeur n’est pas proactif. En fait, sans un effet d’entraînement massif qui vient de la direction, l’entreprise restera au point mort.

Dans une grande organisation, les directeurs développent des habiletés pour les prises de décision complexe, la priorisation, les changements organisationnels, l’amélioration des processus, et la communication.

Dans une startup, vous devez vous concentrer sur le recrutement des meilleurs profils, disposer d’une connaissance de métier très poussée, créer des processus de A à Z, être extrêmement créatif pour déterminer les initiatives à démarrer.

Embaucher des directeurs

Vous ne saurez pas quoi rechercher dans vos directeurs des ventes, des ressources humaines, et des finances. Faites-vous votre propre idée en assumant temporairement ces fonctions. Commencer par apprendre de ceux qui opèrent dans ces fonctions et en particulier ce qui fait qu’ils réussissent dans leurs rôles.

Vous devriez vous demander :

• Qu’est-ce que cette personne va faire les 30 premiers jours ?
• Quelle devrait être sa motivation à vous rejoindre ?
• Est-ce que vous voulez croître très rapidement ou recruter une ou deux personnes seulement la prochaine année ?

Monter deux groupes, l’un pour évaluer la compétence du candidat et un second pour valider par la suite que le candidat s’intégrera. Décider seul pour éviter les compromis.

Les malentendus sur les objectifs

Faites très attention à ce que vous voulez mesurer. Cela va grandement influencer les résultats que votre équipe va obtenir, pas toujours dans le sens que vous voulez.

Par exemple, si le taux d’acquisition est très utile, c’est beaucoup moins le cas pour le taux net de rétention. Aussi, mettre beaucoup d’emphase sur ce dernier taux ne pourra jamais remplacer l’analyse de l’expérience client ni une véritable vision du produit.

L’aspect qualitatif des choses devrait être mis de l’avant :

• Notre taux de succès augmente-t-il ou non ?
• Est-ce que la satisfaction client augmente ou non ?
• Que pensent nos ingénieurs des produits ?

Surtout, il ne faut pas sacrifier le futur (comme la R&D) au profit du présent.

Dette managériale

La dette managériale est l’équivalent de la dette technologique. Il s’agit de décisions de gestion qui avaient l’air de bonnes idées sur le moment :

• Placer deux personnes à la même place dans l’organigramme pour ne froisser personne
• Surpayer un employé simplement parce qu’il a eu une autre offre
• Ne pas faire de revue de performance. Une compagnie fonctionne bien lorsque tout le monde est à la même page et s’améliore constamment. Sans rétroaction, ce n’est pas possible.

Les affaires courantes

Lorsqu’une entreprise passe de 10 à 1000 employés, elle change inévitablement. Mais cela n’empêche pas qu’elle puisse rester une bonne compagnie.

Minimiser la politique

Par politique, on entend tous les procédés utilisés par des employés pour faire avancer leur carrière ou leurs priorités qui ne reposent ni sur leur mérite ni sur leur contribution.

En tant que PDG, vous êtes à la source de ce type de comportement. Par exemple, si vous accordez une augmentation à la suite d’une demande, le message envoyé est que ce sont ceux qui se plaignent et qui sont habiles qui obtiennent les augmentations et non ceux qui contribuent le plus. Vous découvrirez que vos employés apprennent vite.

D’autre part, la situation est très différente entre un employé junior et un directeur chevronné. Ce dernier utilisera la moindre faille pour obtenir ce qu’il veut.

Les remèdes à considérer sont les suivants :

• Choisissez les personnes avec la bonne sorte d’ambition, donc pas des politiciens.
• Créer des processus rigides là où la tentation de faire de la politique est grande :
  • Évaluation de performance et rémunération
  • Organigramme et prérogatives
  • Promotions

Une problématique courante pour un PDG est d’avoir à gérer des plaintes sur un directeur soit à cause de son comportement, soit à cause de sa compétence ou performance :

• Comportement : N’écoutez jamais le plaignant seul sans quoi le simple fait d’écouter l’autre partie va donner l’impression que le directeur est en disgrâce et celui-ci ne sera plus écouté. Assurez-vous toujours d’entendre en même temps le plaignant et l’accusé pour tenter de résoudre le conflit.
• Compétence : vous avez un sérieux problème, car vous n’avez rien vu venir ou vous avez laissé pourrir la situation. Vous devez agir immédiatement et sans doute renvoyer l’un des deux selon la situation. Si vous n’avez rien vu venir, n’acceptez pas l’évaluation du plaignant et faites votre enquête.

Avec les directeurs, vous ne pouvez pas vous permettre d’être naturel et ouvert. Vous devez évaluer comment vos actions seront perçues dans l’organisation et si elles risquent de favoriser des comportements politiques.

La bonne sorte d’ambition

Le problème avec l’ambition personnelle par rapport à « l’ambition au service de l’entreprise » est qu’elle démotive les équipes. Pourquoi faire des longues journées pour un gestionnaire qui ne s’intéresse qu’à lui ? Pourquoi ne pas plutôt imiter ce gestionnaire ?

Dans les compagnies technologiques, les problèmes se situent surtout au niveau des ventes où la tentation est grande d’optimiser aux dépens du reste de l’organisation.

Titres et promotions

Il n’y a pas besoin de titres dans une startup. Par contre, lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’utiliser des titres pour le CV des employés, mais aussi pour établir une hiérarchie relative des employés.

Vous devrez faire face à deux maladies des organisations hiérarchiques :

• Le seuil d’incompétence : la personne est promue jusqu’au niveau où elle n’est plus compétente et y reste.
• Le minimum syndical : les employés demanderont une promotion dès qu’elles auront atteint un niveau égal au minimum acceptable à l’échelon supérieur.

Des employés intelligents, mais mauvais

Il y en a d’au moins trois sortes dont le potentiel destructeur est proportionnel à leur intelligence:

• Le rebelle, car il ne reconnaîtra pas ses torts une fois qu’il a pris position publiquement
• Le pas fiable, car peu importe son talent personne ne peut compter sur lui
• L’enfoiré, car il inhibe la communication

Il peut arriver que l’employé soit tellement exceptionnel qu’il soit justifié de le conserver tout en minimisant les dommages collatéraux. Mais il n’y en aura qu’un seul de cette espèce, pas davantage.

Les seniors

La seule bonne raison de recruter un senior est pour acquérir des connaissances dans un domaine bien précis. Pour ce faire, il faudra comparer votre connaissance interne d’un sujet avec la connaissance à l’externe.

Dans une compagnie technologique, l’avantage de l’entreprise est dans sa technologie et son produit. En revanche, il est sans doute très pertinent de recruter à l’externe le directeur des ventes. C’est aussi pourquoi les promotions de l’ingénieur en chef ont tendance à mieux se passer que les promotions de directeur des ventes.

Lorsque vous recrutez un senior, prêtez attention aux points suivants :

• Le senior viendra avec ses façons de faire et sa culture. Il devra s’adapter à votre culture d’entreprise. S’il apporte des changements, il faut que cela soit accepté explicitement.
• Le senior utilisera des tactiques politiques. Ne les tolérez pas.
• Le senior est mieux à même que vous de juger de son travail. Évitez qu’il n’abuse de la situation en vous renseignant sur les standards.

Statutaire gestionnaire employé

La rencontre devrait accorder 90% du temps de parole à l’employé. C’est à lui à donner l’ordre du jour ou à annuler la rencontre s’il n’y a rien de pressant. Ce type de rencontre est pour parler de tout ce dont on n’a pas le temps de parler en général :

• Si nous pouvions nous améliorer, comment pourrions-nous nous y prendre ?
• Quel est le problème numéro de l’organisation ?
• Qu’est-ce qui n’est pas drôle dans le travail ici ?
• Qui fait un superbe travail ? Qui admirez-vous ?
• Si vous étiez à ma place, quels changements feriez-vous ?
• Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans le produit ?
• Quelle est la plus grande opportunité que nous avons laissé passer ?
• Qu’est-ce que nous ne faisons pas et que nous devrions faire ?
• Êtes-vous heureux de travailler ici ?

Changer d’échelle

Lorsque vous grandissez, des choses faciles deviennent plus difficiles :

• La communication
• La connaissance commune
• La prise de décision

Il faut reconnaître que ces phénomènes sont inévitables avec la croissance de l’entreprise, mais s’efforcer de limiter les pertes au maximum comme lors d’une retraite ordonnée. Lorsque l’embauche de quelqu’un vous donne plus de travail que la personne n’en prend, vous êtes sur la mauvaise voie.

Vous devrez structurer votre entreprise. En rapprochant certaines fonctions entre elles, vous les éloignez automatiquement du reste de l’entreprise. Voyez l’organisation de votre entreprise comme votre architecture de communication : entre quelles parties doit-il y avoir une excellente et fréquente communication et entre quelles autres peut-on tolérer une moins bonne et moins fréquente communication ?

L’intérêt des processus est ici encore la communication. Un processus n’est rien d’autre que l’équivalent humain d’un bus informatique, c’est-à-dire un véhicule pour le transfert d’informations d’une personne à une autre. Le premier processus à implémenter sera sans doute le recrutement.

Qui devrait concevoir le processus ? Ceux qui font le travail, car ils savent ce qui doit être communiqué et comment et à qui. Pour la conception du processus, en prenant l’exemple du recrutement :

1. Concentrez-vous sur le résultat attendu : sélectionner un excellent employé
2. Déterminez comment vous allez vérifier que vous obtenez ce que vous voulez à chaque étape : avez-vous assez de candidats ? trouvez-vous la bonne personne ? accepte-t-elle la proposition ? devient-elle productive une fois embauchée ? reste-t-elle dans l’entreprise ?
3. Créez de l’imputabilité dans le système : quelle équipe ou quel individu est responsable de chaque étape ? comment rendre plus visible sa performance ?

Comment diriger quand vous ne savez pas où vous allez

Le plus difficile pour un PDG

La seule chose qui vous prépare à diriger une entreprise est d’en diriger une. Le problème d’un PDG est que tout est nouveau, et la moindre chose vous demande de l’effort et du temps. D’autre part, si le PDG peut minimiser les bourdes avec 10 personnes, ce n’est pas le cas avec 1000 employés.

Vous serez témoin de l’argent gaspillé, des gens qui passent leur temps à faire perdre leur temps aux autres, ou du travail bâclé. Cela peut être insupportable pour n’importe qui, mais plus encore pour le PDG et en outre c’est votre faute !

Aussi, la plus grande qualité à développer pour un PDG consiste à gérer sa psychologie. L’idéal est d’agir avec célérité et de façon décisive lorsqu’un problème apparaît, mais sans ressentir la moindre culpabilité ni le moindre ressentiment vis-à-vis de ses employés.

Voici quelques techniques pour garder le contrôle sur vos réactions :

• Parlez-en à un ami qui en a vu d’autres
• Écrivez ce qui se passe
• Concentrez-vous sur la route, pas l’arbre

La meilleure explication du succès d’un PDG est qu’il n’a pas abandonné.

La mince frontière entre peur et courage

Dans le capital-risque, le principal critère de sélection des entrepreneurs est le courage et l’intelligence, dans cet ordre.

Le seul réel avantage du PDG vis-à-vis d’autres directeurs ou des membres du Conseil d’Administration n’est pas vraiment l’intelligence ni l’expérience, mais qu’il a une meilleure connaissance de l’entreprise. Il peut donc être légèrement favorable à une décision qui est rejetée par les membres du Conseil d’Administration ou de ses directeurs. Cela prend du courage pour ne pas se soumettre à la pression et faire le choix le plus rationnel compte tenu de l’information disponible.

Pire, parfois même l’entourage du PDG peut sélectionner une alternative parce qu’il croit que le PDG la préfère et sans vraiment réfléchir sur le sujet!

Pour le PDG, d’un point de vue de carrière, il y a plus de risque à prendre une décision non consensuelle qu’une décision consensuelle.

Les uns et les autres

Les uns aiment donner une direction à l’entreprise. Les autres préfèrent organiser l’entreprise pour obtenir le meilleur résultat. Chaque PDG est un mélange de ces deux types.

Le premier type aime recueillir de l’information et prendre la meilleure décision possible. Les fondateurs sont souvent du type 1. S’ils n’investissent pas le temps nécessaire pour maîtriser les tâches du type 2, leur compagnie aura tendance à échouer à partir d’un certain stade où l’exécution devient primordiale.

Le type 2 ne pourrait pas perdre une journée à réfléchir à une stratégie. Pour lui, il y mieux à faire : améliorer un processus, faire rendre des comptes à un employé, passer quelques coups de fil d’affaires.

En pratique, dans les entreprises, les PDG ont tendance à être du type 1 avec des rapports directs de type 2. C’est cela qui explique que les successions se passent parfois mal dans les entreprises.

Suivez le leader

Le leadership est sans doute le point commun entre des PDG très divers qui ont réussi. Par leadership, on entend la quantité, la qualité et la diversité des personnes qui le suivent.

Pourquoi les gens suivent un leader :

1. Leur capacité à produire une vision comme Steve Jobs : les employés sont prêts à le suivre même quand ça ne fait plus sens économiquement.
2. La bonne sorte d’ambition comme Bill Campbell : les employés voient la compagnie comme leur compagnie, car leur leader se préoccupe sincèrement plus d’eux que de lui. Cette qualité ne s’apprend pas.
3. Leur capacité à réaliser leur vision comme Andy Grove : les employés malgré le choc d’abandonner leur cœur d’activité (puces mémoires) ont une totale confiance dans sa capacité à réaliser le changement.

PDG de guerre et de paix

La plupart des livres de gestion brossent le portrait d’un PDG en temps de paix, c’est-à-dire lorsque son marché principal est protégé par un avantage significatif. Le PDF de guerre, quant à lui, doit faire face à une menace existentielle.

Le style de gestion, selon le contexte, guerre ou paix, devrait être radicalement différent. En temps de paix, vous voulez maximiser la créativité et élargir les horizons. En temps de guerre, vous n’avez pas le droit à l’erreur, la survie de l’entreprise dépend d’une adhésion et d’un alignement sans faille à la mission.

Devenir un PDG

Personne ne naît PDG, tout le monde le devient. Contrairement à l’athlétisme, où il est facile de progresser puisqu’il s’agit d’améliorer des mouvements naturels, la difficulté dans le métier de PDG, comme pour la boxe, est qu’il faille apprendre toutes sortes de choses peu naturelles et peu conventionnelles.Dans ces pratiques bizarres, rien n’est sans doute plus important que de constamment donner des rétroactions à ses équipes.

Une technique est le sandwich à la merde : un compliment suivi de la critique suivi d’un autre compliment. Cela fonctionne bien avec les juniors, beaucoup moins bien si on l’utilise trop souvent et produit un effet désastreux avec les directeurs.

Vous avez plutôt intérêt à développer votre propre méthode pour les rétroactions basée sur votre personnalité et vos valeurs. Vous devez aussi adapter votre message et votre ton en fonction de votre interlocuteur.

Gardez en tête que votre rétroaction doit être plus un dialogue qu’un monologue. Vous pourriez vous tromper dans votre jugement. D’ailleurs, l’employé en sait sans doute plus que vous sur sa fonction et pourrait vous en apprendre.

Vous devriez avoir une opinion sur absolument tout et l’exprimer. Cela a deux effets :

• Cela devient la normalité. Si vous avez fait un commentaire à un employé, il y a moins de chance qu’il le prenne personnellement.
• Les employés seront plus à l’aise de discuter des mauvaises nouvelles sur la compagnie, s’ils sont à l’aise de dire aux autres ce qui ne va pas chez eux.

Comment évaluer les PDG

Ben Horowitz évalue les PDG selon leurs réponses à ces questions :

• Le PDG sait-il ce qu’il y a faire ? Cela signifie deux choses, la stratégie et son résultat, la prise de décisions rapides et de qualité.
• Le PDG est-il capable de faire faire à l’entreprise ce qu’il sait ? Cela suppose qu’il y a une masse critique de talents pour exécuter la stratégie et que les employés sont dans un contexte où ils n’ont pas à s’inquiéter de la politique ou de la bureaucratie.
• Est-ce que le PDG a atteint les résultats voulus en s’étant fixé au préalable des objectifs appropriés ?

La première règle de l’entrepreneuriat : il n’y a pas de règles

Juste au moment où vous croyiez qu’il y a des choses sur lesquelles vous pouvez compter en affaires, la vie vous fait comprendre que vous vous trompez lourdement.

Le paradoxe de la créativité versus l’imputabilité

Vous devriez avoir une position équilibrée pour encourager la créativité sans négliger l’imputabilité. Si vous critiquez un de vos employés qui a identifié un problème et proposé de le résoudre en trois mois, mais qu’il a mis beaucoup plus de temps, cela va inciter les autres à se couvrir et à ne pas remonter les problèmes.

En la matière, vous devriez réagir, mais moduler selon :

• La séniorité de l’employé. Un employé sénior devrait avoir une meilleure idée du temps pour accomplir sa tâche.
• Le niveau de difficulté. S’il y a une récession, cela affectera à coup sûr les performances de ventes.
• Y a-t-il eu une prise de risque inutile ? L’employé a-t-il fait l’équivalent de boire avant de conduire.

Dans la peau de ma mère

Deux équipes de Horowitz, le service à la clientèle et le service des ventes se haïssaient passablement et se plaignaient l’une de l’autre. Les deux équipes étaient très bien gérées et riches en talents. Le problème était ailleurs.

Comme dans le film Dans la peau de ma mère, Horowitz eut l’idée d’intervertir le rôle des deux équipes. Chacune de ces deux équipes a alors pu comprendre les défis de l’autre. Les directeurs ont par la suite proposé quelques ajustements simples dans leurs processus et le conflit fut résolu. En fait, ces deux équipes ont mieux travaillé ensemble que n’importe quelle autre.

La fin du début

Acceptez votre étrangeté, votre histoire et votre instinct pour trouver votre voie.

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Le livre Anything You Want de Derek Sivers est un livre d’entrepreneur amateur pour des entrepreneurs amateurs.

Sivers y raconte les leçons de son aventure avec CD Baby, un détaillant en ligne spécialisé dans la vente d’albums produits par des musiciens indépendants.

Points clés à retenir

Votre boussole

Voici quelques éléments de la philosophie de Derek Sivers :

Vous devriez vous efforcer de découvrir ce qui vous rend heureux et ce qui vaut la peine d’être fait selon vous et non selon ce que pensent les autres.

Une entreprise est la concrétisation de votre monde idéal.

Ne faites rien juste pour l’argent.

Vous ne savez rien de ce que veulent les gens tant que vous n’avez pas commencé.

Vous ne pouvez pas plaire à tout le monde.

Vente de CD

Derek Sivers est un musicien professionnel indépendant. En 1997, il voulait distribuer sa musique en ligne, mais les distributeurs ne s’intéressaient pas à ce segment.

En désespoir de cause, Sivers a créé son propre site web à l’aide d’un livre sur la programmation et beaucoup d’expérimentations. Comme PayPal n’existait pas encore, il lui fallut ouvrir un compte de commerçant auprès des compagnies de cartes de crédit. Cela lui prit trois mois et lui coûta 1000$.

Ses amis musiciens lui demandèrent l’un après l’autre de vendre leurs CD sur son site. Puis, ce fut au tour de parfaits inconnus de le contacter pour ce service. Finalement, deux listes de diffusion le recommandèrent auprès de leurs abonnés.

CD Baby était né.

Plan d’affaires avec deux chiffres

Sivers n’avait aucune idée à quel prix facturer son service.

Il alla chez un détaillant de sa ville, Woodstock, et lui demanda quelles étaient les conditions pour vendre son CD chez lui : « Le prix que vous voulez, nous prenons 4$ et vous payons chaque semaine ».

Comme l’ajout d’un CD sur le site web lui prenait 45 minutes, Sivers estima que le coût de mise en place devrait être de 25$.

Après réflexion, il majora les frais à 35$ pour pouvoir offrir des rabais à ceux qui le demanderaient.

Depuis lors la tarification est restée la même : 35$ de frais plus 4$ par CD vendu.

Si ça ne fonctionne pas, passez à autre chose

Avant CD Baby, Sivers avait à peu près tout essayé pour faire la promotion de sa musique, avec un succès limité.

Selon Sivers, personne ne sait pourquoi le public va aimer une chanson ou un produit à un moment donné.

Il faut donc persister.

Il ne s’agit pas de continuer à faire ce qui ne marche pas, mais plutôt de persister à s’améliorer et à inventer.

Ne cherchez pas juste un « oui », mais un « Plutôt deux fois qu’une ! »

Sivers recommande d’utiliser la règle ci-dessus si avez trop d’engagements.

D’après lui, si vous n’avez pas une réponse viscérale « Plutôt deux fois qu’une ! » pour quelque chose, dites « non ! ».

La vie est juste trop courte.

Mon plan a changé

Le deuxième client de CD Baby croyait que le site web était une boutique en ligne.

Sivers avait conçu CD Baby comme une solution de paiement, mais la remarque de son client lui donna l’idée de faire évoluer son site pour réellement apparaître comme une boutique en ligne.

L’avantage de ne pas avoir de financement

Ne pas avoir de financement a simplifié la tâche de Derek Sivers.

Il n’avait pas à plaire à des investisseurs.

Il avait seulement à satisfaire ses clients.

En règle générale, chaque décision devrait être évaluée selon ce qui est mieux pour les clients.

Si vous n’avez pas d’idée, demandez à vos clients : « Comment puis-je vous être utile maintenant ? » 

Commencez maintenant

Le démarrage de CD Baby a coûté quelques centaines de dollars seulement.

La compagnie a été profitable depuis le premier mois.

L’exemple de Sivers démontre que vous n’avez pas besoin d’un MBA, ni d’un gros client, ni de références, ni de toute autre excuse pour procrastiner.

Idées et exécution

Une idée ne vaut rien en elle-même.

C’est l’exécution qui compte.

La qualité de l’idée intervient comme un facteur multiplicatif du succès obtenu par l’exécution.

La force des petits clients

Dépendre d’un seul gros client est risqué.

Au moins, lorsque vous avez une multitude de petits clients, vous n’avez pas à plaire à tout le monde, vous ne dépendez d’aucun client en particulier, et vous avez les commentaires de nombreuses personnes.

Excluez allègrement

Lorsque CD Baby commença à faire parler de lui, les grands labels souhaitèrent utiliser ses services pour distribuer des artistes grand public.

Sivers leur donna une fin de non-recevoir.

CD Baby ne souhaitait travailler qu’avec des indépendants.

L’intransigeance de CD Baby a contribué à attirer d’autres artistes sur sa plateforme.

Pas de pub

De la même façon, Sivers a choisi de ne pas mettre de publicité sur son site.

Il avait une fois de plus utilisé son critère : « Est-ce que cela est utile aux clients ? »

Une option parmi d’autres

Sivers suggère de ne pas faire un plan d’affaires, mais plusieurs.

Par exemple : un plan avec 1000$ pour démarrer, un plan avec dix fois plus de clients, un plan sans site web, un plan où toutes les hypothèses sont fausses, mais qui marche quand même, un plan avec franchise!

Il n’y a pas qu’une seule façon de s’y prendre!

Comment vous évaluez-vous ?

Chaque personne évalue sa performance selon des critères spécifiques : combien d’argent on gagne, combien d’argent on donne, l’influence positive sur les autres…

Pour Sivers, le critère est le nombre de choses utiles qu’il crée pour les autres.

Il est très important de connaître ses critères d’évaluation à l’avance.

Préoccupez-vous de vos clients plus que de vous-même

Sivers se fiche que CD Baby survive ou disparaisse.

Si les musiciens n’ont plus besoin de son service, tant mieux !

L’objectif est d’être utile, pas d’avoir des revenus récurrents comme certaines sociétés pharmaceutiques.

Agissez comme si vous n’aviez pas besoin d’argent

Les gens sentent quand vous êtes motivés par l’argent et cela les rebute.

Comme en amour, les amoureux transis sont méprisés.

Ne punissez pas les autres pour l’erreur d’une personne

Si un employé passe la journée sur Internet, renvoyez-le ou affectez-le à autre chose. Mais évitez de surréagir et de créer des contraintes pénibles pour tous les autres. Résistez au besoin de faire une punition collective.

Vous vous en mordrez les doigts si vous n’êtes pas clair

CD Baby a 2 millions de clients.

Si un courriel de CD Baby n’est pas clair, Sivers et son équipe recevront des milliers de réponses demandant des éclaircissements.

Si vous écrivez un article de blog, essayez d’imaginer qu’il s’agit plutôt d’un courriel. Cela vous incitera peut-être à le réécrire.

Le meilleur courriel de ma vie

Après une commande sur CD Baby, le client reçoit une réponse de confirmation, agrémentée d’un message amusant et décalé de Sivers.

Ce message a sans doute contribué à lui seul à attirer des milliers de nouveaux clients.

Les petits détails comptent

CD Baby ne s’est pas différencié avec des modèles d’affaires exotiques, mais avec de petites attentions.

Par exemple, les appels sont répondus 7 jours sur 7 de 7h à 22h après deux sonneries au plus; les employés sont encouragés à bavarder avec le client. Dans les courriels aux clients, l’expéditeur indique « CD Baby aime [Prénom du client] ».

Dans le même ordre d’idée, les clients adoraient disposer d’un décompte affichant les heures et minutes avant l’expédition FEDEX pour le jour même.

Lorsqu’un client demandait une faveur, Sivers répondait : « OK, mais vous nous payez la pizza ».

Après la commande, le client avait la possibilité d’écrire un message à l’artiste… Souvent l’acheteur et le musicien entraient en contact par la suite!

Le questionnaire d’après commande incluait des questions comme « Avez-vous une requête spéciale ? » Un jour, un client écrivit : « J’aimerais du chewing-gum à la cannelle ». Et il le reçut dans sa commande!

Une autre fois : « J’aimerais une petite pieuvre en caoutchouc. Mais si ce n’est pas possible, je me contenterais d’une vraie pieuvre ».

Préparez-vous à doubler de taille

CD Baby a doublé de taille chaque année durant les six premières années.

Sivers recommande d’ailleurs de se poser régulièrement la question suivante. Si aujourd’hui, j’ai N clients, qu’est-ce qui se passerait si j’en avais 2N demain?

Concevez vos processus pour gérer le double de l’activité présente.

Déléguer ou mourir

Après trois années d’activité, Derek Sivers avait atteint un point de rupture. Il travaillait en continu et devait de plus répondre aux questions de ses employés toutes les cinq minutes.

Il prit alors la résolution de ne plus faire dépendre sa compagnie de lui.

À chaque occasion ou question, il réunissait l’équipe pour expliquer les principes qu’il utilisait pour prendre ses décisions, en particulier : « Qu’est-ce qui rend le client plus heureux ? »

Après deux mois d’un tel régime, il n’y avait plus de questions et un manuel documentait les échanges.

La confiance n’exclut pas la prudence

Lorsque vous déléguez, ne supposez pas que l’employé va faire correctement le travail.

Vous devez donc prévoir un système pour vérifier si le travail est fait et s’il est fait correctement.

Sivers a appris cette leçon avec un nouvel employé qui était responsable de numériser les nouvelles chansons du catalogue et de les envoyer à Napster, Yahoo!, MSN, iTunes.

Quelques mois plus tard, Sivers réalisa que la nouvelle recrue n’avait pas fait le travail requis, pourtant critique pour CD Baby.

Déléguez avec raison

Sivers avait délégué à outrance.

Il avait été jusqu’à laisser le choix à ses employés de l’assurance santé et surtout du plan d’intéressement.

Les employés s’étaient alors tous entendus pour se réserver l’intégralité des profits!

Après avoir renversé la décision de ses employés, Sivers s’est mis à dos l’ensemble des 85 employés. La situation ne pouvait plus être arrangée et il n’a jamais revu ni son bureau ni ses employés.

L’erreur de Sivers aura été d’abdiquer son pouvoir.

La société fut finalement vendue en 2008 pour 22 millions de dollars.

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Le livre “Start Your Food Business” de Entrepreneur Media, Inc. explique comment démarrer un entreprise d’alimentation spécialisée.

Points clés à retenir

Est-ce que l’industrie des spécialités alimentaires est faite pour vous ?

Avant de vous lancer et créer votre boutique, vous devriez vérifier si vous aimerez cette activité. Si vous avez déjà un emploi, vous pourriez travailler à temps partiel par exemple dans une chocolaterie ou dans une boulangerie.

Il n’y a pas autant de pression dans cette industrie que dans la restauration mais il existe certains points communs :

• Produits périssables : il vous faut un bon système pour gérer soigneusement vos commandes et vos stocks. Pour gérer les pics d’activité, il est bon de disposer d’un réseau qui pourra vous dépanner par exemple de 100kg de farine. Si vous avez des invendus, vous pourriez en faire don à une association et peut-être ainsi obtenir une déduction fiscale.
• Dates butoirs : Si vous prenez des commandes spéciales, attendez-vous à travailler sous pression pour honorer.
• L’attente : Lorsque vous travaillez en boutique, vous ne faîtes qu’attendre entre deux visites de client. Il existe pourtant d’autres modèles. Vous pouvez offrir vos produits à des détaillants chez qui vous ferez de temps à autre des séances de dégustation.

Rencontrez vos mentors

Caramel au beurre

La tante du mari de Susan Desjardins a créé sa recette maison du caramel au beurre dans les années 70 à Seattle et commença à vendre son produit en gros dans sa confiserie. Elle forma Susan, qui est une infirmière de profession, et lui transmit la recette en 2005. Après cinq ans d’efforts, Susan a fini par dégager des profits de son activité. Durant tout ce temps, elle a utilisé une cuisine partagée et n’a trop aimé l’expérience car elle n’était jamais trop sûr de ce qui se passait dans cette cuisine. Avec ses économies, elle fit installer pour 24,000$ un espace de travail dans son garage, mais seulement après avoir consulté les autorités sur la bonne façon de réaliser son projet.

Susan n’a pas d’employé car elle ne peut pas se le permettre et ne veut pas faire de compromis sur la qualité. Sa fille l’a aidé à créer un site web.

Confitures et marmelades

Joni Van Gelder a commencé à cuisiner à 12 ans. Joni était connue pour ses talents culinaires dans son entreprise et fut engagée pour comme traiteuse pour les fêtes annuelles. C’est ce qu’il lui a donné l’idée d’offrir un service de traiteur. Cependant, comme elle ne disposait pas d’une cuisine professionnelle, elle a été limitée dans son développement.

Elle se mit alors à proposer des confitures confectionnées à partir de fruits achetés sur les marchés paysans. Ce fut un succès, mais Joni avait du mal à concilier son activité avec sa vie de famille et son emploi à temps plein. Aujourd’hui, en même temps qu’elle fait construire sa nouvelle maison, elle fait installer une nouvelle cuisine professionnelle. Joni recommande de ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre : « Visez aussi petit que possible, puis divisez par deux ! C’est un peu comme le sel dans la soupe, n’en mettez pas trop, vous pourrez toujours en rajouter si besoin. »

Huile d’olive

Rob Baker a créé une boutique d’huile d’olive à Lincoln au Nebraska. Il achète l’huile en gros et l’embouteille pour la vente au détail. 7 à 8% de ses ventes se font en ligne et un autre 7% provient de ventes sur les marchés ou autre.

La boutique elle-même est organisée comme un bar de dégustation. Le client peut essayer toute une variété d’huiles de 18 ans d’âge, infusée à l’ail, à la canneberge ou au chocolat noir. La boutique est stratégiquement située au cœur du marché fermier du Midwest.

Pour fonctionner, la boutique a besoin de nombreux employés dans la mesure où le modèle d’affaires est d’offrir une expérience immersive au client. La bouteille est en effet vendue à 20$ l’unité et le client doit être convaincu d’en avoir pour son argent. Aussi, des cours de cuisines sont offerts, une variété de produits de préférence typiques du Nebraska sont aussi disponibles.

Curieusement, Rob a réalisé que le meilleur outil marketing pour attirer de la clientèle était de faire un partenariat avec un journal local. Les lecteurs de ce journal bénéficiaient de bon de réduction hebdomadaire.

Chocolats

Jonathan et Sally Walpole vivent dans une ferme du New Hampshire où ils ont fait construire un atelier professionnel pour la confection du chocolat. Leurs barres chocolatées se vendent dans la plupart des magasins de la région depuis près de dix ans.

Ils apprécient de pouvoir faire une pause quand ils le souhaitent.

La première année, ils ont fait leurs recherches sur le genre de barre chocolatée qu’ils allaient produire. Le couple choisit d’opter pour une barre suffisamment épaisse pour y mettre des noix et petits fruits entiers.

Initialement, ils avaient ouvert une boutique mais ont réalisé que cela leur demandait trop de temps et d’attention et les empêchaient de visiter leur famille. Depuis la fermeture de la boutique, 80% des ventes sont des ventes de gros, certaines commandes spéciales et des ventes par correspondance.

Voici les conseils du couple :

• Considérez que vous ne gagnerez pas d’argent la première année (voire la deuxième et la troisième)
• Réfléchissez bien au mode de vie que vous voulez avoir.

Mélanges d’épices

Judy Gilliard est une touche-à-tout dans l’industrie des spécialités alimentaires. Elle a réalisé des dégustations dans des croisières, a écrit plusieurs livres, a participé à une émission de radio, vend un mélange d’épices etc.

Ses conseils sont les suivants :

• Ayez un plan
• Soyez en mesure de subvenir à vos besoins 2 années le temps que votre projet démarre
• Dans le cas contraire, commencez très très petit et avec un seul produit

La base

Ce n’est pas la partie la plus excitante, mais il faut se poser les questions habituelles lors d’une création d’entreprise. Voici votre liste de contrôle :

• Choisir un nom
• Définir votre mission
• Localisation
• Structure juridique pour l’entreprise
• Licences, permis, formations obligatoires
• Assurances
• Documents : reçus, bons de commande, etc.

Faîtes vos recherches

Packaging

Vous ne devez pas uniquement vous intéresser au produit, mais aussi au packaging. Tenez-vous au courant des dernières tendances en la matière. Par exemple, recherchez « Phoenix Food Wrappers » qui est un emballage conçu pour laisser respirer les produits périssables.

La conception de l’emballage a une grande importance pour attirer les consommateurs et se différencier des produits concurrents.

Détaillants

Si votre idée implique d’ouvrir une boutique, faîtes un tour chez les détaillants spécialisés près de chez vous et observez ce qu’ils font. Prenez des notes :

• Caractéristiques démographiques des acheteurs ?
• Est-ce qu’ils viennent de loin ou sont-ils du coin ?
• Quel genre de boutiques y a-t-il autour (chic ou bon marché) ?
• Quel est le prix de vente pour des produits similaires ?
• Est-ce que les clients ressortent avec des plastiques ou avec des sacs réutilisables?
• Est-ce que les clients ressortent les mains vides ou avec des produits?

L’atelier

Êtes-vous en mesure de nettoyer vos instruments ou de séparer la production dans le cas où vous préparez des produits sans-gluten (ou bio ou sans noix) et des produits contenant du gluten ?  

Si vous vendez par correspondance, vous voulez pouvoir tout faire dans le même lieu : production et emballage.

Groupe de discussion

Vous devriez avoir accès à un groupe de personnes qui vous donnent leur rétroaction sur vos produits. Écoutez attentivement ce qu’ils ont à vous dire.

Différenciation

Demandez-vous ce que vous offrez de différent : Un ingrédient insolite, une démarche éthique, une expérience différente ?

Localisation

Production artisanale

Il s’agit de la production faite maison. Même si la commercialisation est possible dans votre État, il y a des règles à observer et vous pourriez aussi avoir des difficultés à vendre vos produits hors des frontières de votre État. Posez-vous aussi ces questions :

• Est-ce que votre cuisine est organisée de façon efficiente ?
• Est-ce que les autres membres de la famille sont d’accord avec votre projet ?
• Est-ce que tous les membres de la famille sont hors de la maison entre 9h et 14h ?
• Y a-t-il un endroit dans la maison pour entreposer les ingrédients mais aussi tout ce qui est nécessaire pour votre activité ?
• Est-il facile de vous faire livrer à votre adresse, en particulier les samedis ?

Équipement

En plus de l’équipement classique de cuisine, vous pourrez opter pour une cuisine professionnelle. Si vous n’installez pas une cuisine professionnelle, il faudra au minimum vous demander quelles sont les caractéristiques qui vous feront réussir l’inspection :

• Une deuxième cuisine séparée est-elle requise ?
• Ustensiles et équipement en acier inoxydable ?
• Température suffisamment élevée pour l’eau du lave-vaisselle (pour tuer les bactéries) ?
• Etc.

Vous n’êtes pas obligé d’acheter du neuf. Beaucoup d’entreprises dans la restauration ou l’alimentation font faillite tous les jours et vous pouvez acquérir l’équipement dont vous avez besoin pour un prix raisonnable.

La boutique

La localisation est essentielle. Elle dépend en particulier de votre client type. La devanture de votre magasin est très importante. Si par exemple, vous avez un magnifique site web, votre magasin devra être à la hauteur.

Plus encore que les autres commerces, les magasins d’alimentation spécialisée doivent être particulièrement propres. Vos produits en vedette doivent être frais.

Même si vous êtes seul dans la boutique et que vous êtes occupé avec un client, il est important de saluer un client qui vient d’arriver. Les études montrent qu’un client qui n’est pas ignoré reste plus longtemps.

Le fournisseur

Si vous ne voulez pas gérer une boutique, vous pouvez conclure des ententes pour fournir quelques détaillants dans votre région. Vous pouvez aussi vendre directement vos services lors d’occasions spéciales.

Vous aurez besoin d’espace pour la production, la réception d’ingrédients, et l’emballage de vos produits prêts à être expédiés.

La vente par correspondance

Les pâtisseries ne se prêtent pas en général à la vente par correspondance. De même, il est déconseillé d’expédier des barres chocolatées pendant l’été. Certains types de produits se conservent mal : fruits de mer, produits laitiers, produits carnés.

Si vous vendre par correspondance, il faudra considérer le temps d’attente à la poste pour expédier vos articles. Si vous faîtes du volume, vous préférerez sans doute qu’on vienne chercher la marchandise chez vous. Dans ce cas, un quai de chargement où le camion pourra reculer sera d’une grande aide.

Sélectionnez des transporteurs qui ont l’habitude de traiter des colis fragiles. Si votre produit nécessite une réfrigération, cela aura des implications sur le choix du transporteur et sur la conservation avant l’expédition (chambre froide par exemple).

Le distributeur

Le dispositif à prévoir est du même type que pour la vente par correspondance, en beaucoup plus grand.

Étiquetage

L’étiquetage est obligatoire pour la plupart des préparations alimentaires. Il est de votre responsabilité de vous informer et de vous tenir au courant de la réglementation en vigueur.

Internet

A l’ère des réseaux sociaux, il ne faut pas sous-estimer l’importance du « traditionnel » site web. Votre site web devrait avoir au moins :

• Page d’accueil avec votre histoire
• Une page de contact
• Une page « A propos de nous »
• Témoignages de clients
• Photos
• Logo et adresse

Pour générer du trafic, pensez à :

• En parler à vos amis et vos proches
• Vous enregistrer auprès des moteurs de recherche
• Ajouter régulièrement de nouveaux contenus
• Utiliser les médias sociaux

Vous devriez bien sûr regarder ce qui se fait chez la concurrence.

Employés

Même si vous prévoyez de démarrer solo, il se peut qu’à un moment donné vous ayez besoin d’aide par exemple pour une très grosse commande. Les profils dont vous pourriez avoir besoin sont :

• Superviseur : coordonne les employés
• Vendeur
• Directeur du marketing
• Comptable
• Chef (probablement vous)
• Sous-chef (assistant du chef)
• Aide de cuisine (lave la vaisselle entre autres)

Comptabilité

Comme dans toute autre entreprise, il est important d’avoir une saine gestion financière et de tenir les comptes rigoureusement.

Dans l’industrie de l’alimentation spécialisée, il vaut faudra plus qu’ailleurs avoir l’œil sur les tendances : nouveaux aliments exotiques, plats ethniques etc.

Prix de vos produits

Votre prix doit être établi pour couvrir vos dépenses et générer un profit raisonnable.  Pour établir votre prix, vous devez considérer :

• Vos coûts directs, c’est-à-dire les coûts associés à la production d’une unité supplémentaire (ingrédients, salaires…)
• Ventes garanties. Certaines ententes avec vos détaillants vous obligent à reprendre les invendus.
• Vos coûts fixes, c’est-à-dire les dépenses obligatoires que vous produisiez ou non (loyer, assurance…)
• Votre marge
• Coûts de distribution
• Clientèle cible et son pouvoir d’achat
• Votre expérience et votre réputation
• Prix de produits comparables dans le commerce

À propos de la marge

Les boutiques de gourmet ont une marge qui varie entre 30% et 70%. De plus, typiquement, les produits dont le prix est peu élevé (quelques $ ou €) ont une marge plus élevée que les produits dont le prix est élevé (quelques centaines de $ ou €).

Marketing

Vous devez faire du marketing pour élargir votre clientèle. Il y a plusieurs façons de le faire et vous devrez découvrir laquelle est la plus payante pour vous :

• Bouche à oreille
• Site web informatif avec un bulletin hebdomadaire sur les nouveautés
• Réseautage dans des clubs, des chambres de commerce, etc.
• Journal local
• Pages jaunes
• Cartes de visite (dépliantes pour plus d’information)
• Brochures
• Les journalistes, si vous avez des nouvelles qui peuvent les intéresser
• Etc.

Le service clientèle est essentiel dans votre stratégie marketing si vous voulez satisfaire et fidéliser vos clients. Soyez à l’écoute de vos clients. Parfois, derrière une critique ou un commentaire loufoque se cache une opportunité de développer et d’améliorer votre produit.

Voici quelques stratégies éprouvées pour un service clientèle exceptionnel :

• Faites ce qu’il faut pour que le client soit content
• Offrez quelque chose qu’il ne peut pas obtenir ailleurs
• Valorisez et respectez vos clients
• Pensez moins en termes de service qu’en terme de solution à un problème

Médias sociaux

Chaque média social permet de toucher une audience de différentes manières :

• Pinterest : publier de belles photos et demandes à vos amis de vous suivre. Cela permettra de démarrer le mouvement.
• Chaîne Youtube : pour montrer en quoi vos recettes sont uniques.
• Page facebook : par exemple pour publier chaque jour le menu.
• Twitter : pour aller à l’essentiel.

Avant de créer des comptes sur les réseaux sociaux, identifiez votre clientèle cible et ses caractéristiques. Recherchez les groupes, chaînes, communautés auxquelles votre cible est vraisemblablement abonnée. Par la suite, utilisez des outils de recherche sur Facebook ou Twitter (voir www.twibes.com) pour préciser vos résultats et rejoignez ces communautés.

Une fois que vous serez à l’aise dans ces communautés, n’hésitez pas à faire de la promotion lorsque c’est approprié. Les médias sociaux sont utiles pour entrer en contact avec votre audience et vous faire connaître, mais pas pour vendre.

Considérez également l’opportunité de faire un blog (voir par exemple www.blog.thenibble.com).

Facebook

Les règles implicites sont les suivantes :

• 80% de vos articles doivent être de l’information sans référence à un de vos produits ou à votre entreprise.
• 20% de vos articles peuvent faire la promotion de votre produit ou entreprise
• Soyez concis
• N’écrivez pas de faux commentaires
• Répondez en moins de 24h aux questions de votre public

LinkedIn

Ce média social est plus formel que Facebook. Les images et le contenu doivent donner une image professionnelle.

Twitter

Twitter est un complément idéal à un blog.

Plateformes orientées photos

Il y en de nombreuses mais les plus intéressantes sont Pinterest, Instagram et Snapshat.

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Le livre « High-Tech High-Touch Recruiting » de Barbara Bruno explique les tenants et les aboutissants du métier de recruteur.

Même si l’aspect « High-Tech » n’est pas très présent, cet ouvrage contient de nombreux conseils avisés pour démarrer sa société de recrutement.

Points clés à retenir

Chapitre 1 : Commencez par une mise à jour du processus de recrutement

Il faut savoir qu’à un instant donné, seuls 15% des candidats recherchent activement. Comment pourrez-vous recruter le meilleur candidat si vous ignorez les 85% restant ?

Pour être un bon recruteur, en particulier auprès des 85% de candidats passifs, vous devrez trouver réponse à toutes les objections.

Lorsque vous préparez une entrevue, vous devez avoir en tête l’information que vous recherchez pour identifier le bon candidat.

L’objectif d’un recruteur devrait être de minimiser les surprises. Pour ce faire, vous devrez être capable de vous glisser dans la peau du candidat et comprendre ses préoccupations :

• Il attend peut-être un moment précis pour avoir une pension pleine
• Il a peut-être des vacances prévues
• Il souhaite peut-être terminer un projet en cours

Dans ce secteur, une des principales qualités est l’écoute. Il s’agit de ne pas avoir l’oreille sélective et faire bien attention à l’information que le candidat communique. Une des erreurs les plus commune dans le métier est de ne pas faire de suivi auprès du candidat après l’embauche. C’est ainsi que le recruteur découvre que le candidat a quitté son poste quelques mois après son arrivée.

Il y a quelques informations particulièrement importantes dans un recrutement :

• La feuille de route pour le recrutement : inclue minimalement les compétences requises, la formation etc.
• Les objectifs de performance : comment le candidat va être évalué dans six mois.

Parfois, il faut aller au-delà du besoin exprimé par le client. S’il demande un candidat, peut-être en a-t-il réellement besoin de deux (le backup)?

Comment écrire les objectifs de performance :

1. Spécifiez précisément ce qui doit être réalisé pour garantir le succès
2. Confirmez ce qui requis pour atteindre les objectifs
3. Identifiez les problèmes à résoudre
4. Identifiez les actions pour chaque objectif
5. Décrivez la dynamique de l’équipe
6. Déterminez les priorités et les jalons
7. Définissez les objectifs à court terme
8. Définissez les objectifs à long terme

Chez Google, une compagnie qui reçoit près de 3 millions de candidatures chaque année, une étude a montré qu’il n’y avait aucun avantage à aller au-delà de quatre entrevues. Ces entrevues pourraient être :

• Entrevue au téléphone : le candidat est-il qualifié? y a-t-il un problème potentiel avec ce candidat?
• Entrevue avec un panel 
• Une journée au travail : entrevue la plus critique. Elle permet au candidat de visualiser son futur emploi… et confirmer qu’il est toujours intéressé.
• Entrevue finale avec le gestionnaire recruteur

Chapitre 2 : Identifiez les meilleurs talents et communiquez efficacement

Pour trouver les meilleurs talents, vous pouvez utiliser :

• LinkedIN Recruiter : permet de filtrer parmi 500 millions de candidats
• Twitter (Recherche Avancée) : Saisissez votre recherche dans la barre de recherche habituelle, cliquez sur « Recherche Avancée », complétez les informations et cliquez sur « Recherche ». Vous pouvez suivre les candidats pour en apprendre davantage sur eux avant un premier contact. La meilleure façon de recruter sur twitter est de créer une présence forte. Twittez souvent, sur les sujets avec le secteur où vous recrutez !
• Facebook : permet de mettre en contact des personnes partageant un centre d’intérêt particulier. C’est un bon moyen de rejoindre les candidats passifs. Des campagnes Facebook Ad sur certains types d’emploi, localisation géographique etc vous permettront d’identifier des talents (peut-être).

En général, les meilleurs candidats se distinguent car ils publient ou commentent des articles sur leurs centres d’intérêt. Ils ont souvent des prix et des témoignages positifs de leurs pairs.

Caractéristiques des meilleurs talents :

• S’adaptent aux changements
• Communiquent bien
• Respectent les valeurs de l’entreprise
• Orientés résultats, ils dépassent les attentes
• Fiables
• Ont le souci du détail
• Disciplinés
• Motivés à donner le meilleur d’eux-mêmes
• Énergétiques
• Honnêtes
• Résilients
• Curieux
• Entreprenants
• Inspirent les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes
• En constant apprentissage
• Positifs
• Professionnels
• Respectent les autres
• Joueurs d’équipe
• Ne sont pas réticents à utiliser de nouvelles technologies

Un bon moyen de recruter les meilleurs talents consiste à interroger votre réseau de candidat pour qu’ils vous orientent vers des collègues particulièrement performants. La bonne question à poser est : « Qui est le meilleur (titre du poste) dans la dernière entreprise où vous avez travaillé ? ».

Vous devriez offrir une compensation pour des références car vous êtes en compétition avec les autres programmes de parrainage que votre contact peut utiliser.

Il est fondamental de bien communiquer avec vos candidats. Voici quelques bonnes pratiques :

• Lorsque vous communiquez avec un candidat, soyez 100% présent (pas de téléphone ni d’interruption)
• Laissez le candidat parler sur ce qui l’intéresse. Il vous trouvera tout de suite plus sympathique.
• Ayez l’objectif d’être la personne la plus à l’écoute de votre candidat ou de votre client.
• Déterminez si le candidat peut parler librement durant les heures de bureau ou s’il est préférable de communiquer avec lui le soir ou les fins de semaine.
• Identifiez les besoins essentiels de votre candidat (absolument nécessaires), ses désirs (peut s’en passer), les non-négociables (pas d’accord possible à ce sujet). Votre candidat appréciera!
• Pour confirmer un rendez-vous ou pour avoir une réponse oui/non, les textos sont suffisants. Pour vous avez besoin de donner plus de détails, utilisez un courriel. Si c’est pour une proposition de poste, planifiez un appel suivi d’un courriel. Pour des échanges sur des sujets sensibles, vous devriez envisager une interaction plus personnelle.

Au sujet des candidats passifs :

• Ayez à l’esprit que vous demandez au candidat de prendre un risque.
• Apprenez-en le plus possible sur le candidat avant de l’aborder.
• Ne présentez pas une opportunité avant d’en savoir davantage sur les aspirations du candidat. En particulier, une erreur courante est de supposer que le candidat souhaite continuer de faire ce qu’il fait actuellement.

Approche pour aborder un candidat :

• Bonjour, M. Durand. Je m’appelle M. Dupont et je représente le meilleur employeur dans le secteur de … dans la région de … Au cours des deniers mois, nous avons placé plusieurs excellents (titre du poste) avec une expérience professionnelle similaire à la vôtre, et tout se passe à merveille. C’est pour cette raison que je vous contacte aujourd’hui. Quel serait le meilleur moment pour discuter de ce qui est le plus important pour vous pour votre prochain changement de carrière.
• Bonjour, M. Durand. Je m’appelle M. Dupont. J’ai eu envie de vous contacter après avoir parcouru votre CV / votre profil LinkedIN. Vous avez une expérience intéressante, et j’ai déjà aidé d’autres candidats avec une expérience similaire à progresser dans leur carrière dans de bonnes entreprises. Comme je ne prends pas pour acquis que vous voulez continuer ce que vous faîtes, quel serait un bon moment pour nous de pour poursuivre cette conversation?

Objections communes :

• Prix
• Personnelle : vous avez déjà interagi et le candidat n’a pas eu une bonne expérience
• Timing : une objection qui ralentit le processus
• Service : le candidat peut avoir l’impression de ne pas avoir besoin de vous

Chapitre 3: Entrevue pour recruter le meilleur talent

Objectif 1 : Comprendre le but poursuivi par l’affichage du poste

La première chose à faire avant de faire des entrevues est de bien comprendre les raisons qui motivent l’entreprise requérante à combler le poste :

• Pour combler une faiblesse dans l’équipe ?
• Pour obtenir un trophée qui va attirer d’autres talents ?
• Pour soutenir un employé tout seul dans son poste ?

Comme beaucoup de chose peuvent changer depuis la demande initiale, il est avisé de demander : « Est-ce que quelque chose a changé depuis notre dernier échange ? ». Vous n’aimerez peut-être pas la réponse, mais vous devez en tenir en compte.

Objectif 2 : Découvrir ce qui est le plus important pour un candidat

Vous devez écouter attentivement votre candidat. Demandez-lui ce qu’il a aimé ou détesté de ses précédentes expériences, ce qui lui a fait quitter ses précédents postes. La façon de poser la question est importante si vous ne voulez pas de réponses convenues. Demandez par exemple : « Si vous étiez votre responsable, dîtes-moi les cinq choses qui rendrait votre poste plus agréable »

Si par exemple, vous découvrez que le candidat s’estime insuffisamment payé, il est possible qu’il vous utilise pour obtenir une contre-offre de son employeur actuel. Conseillez-lui de parler directement avec l’employeur pour vérifier ce qu’il peut obtenir. De cette manière, il sera moins susceptible de rechercher une contre-proposition lorsque vous lui ferez une offre.

Vous pouvez en apprendre davantage en demandant au candidat quels sont ses objectifs à court et long terme. Ainsi, vous pourrez juger si le candidat restera à long terme chez votre client.

Pensez aussi à demander au candidat les raisons qui l’ont poussé à refuser certaines offres.

Objectif 3 : Déterminer si le candidat est fait pour la compagnie

Demandez au candidat de s’évaluer sur une échelle de 1 à 10 par rapport à des objectifs de performance du poste. Cela évitera les malentendus.

Objectif 4 : Déterminer si le candidat est un haut potentiel

Les CV et les entrevues peuvent donner une image déformée de la performance du candidat. Demandez au candidat quelles sont ses réalisations et leur impact sur d’anciens employeurs.

Vous voulez entendre comment le candidat a aidé l’entreprise à sauver du temps et de l’argent.

Objectif 5 : Éliminer les émotions et les biais lors des entrevues

Que nous le voulions ou non, nous avons tous nos biais. Voici quelques idées pour réduire l’impact de ces biais :

• Faîtes la première entrevue par téléphone
• Utilisez un système de notation lors de l’entrevue

Chapitre 4 : clarifier le timing avec l’entreprise mandatrice et les candidats

Lorsqu’une entreprise mandatrice vous contacter pour l’aider à trouver des talents, vérifiez quelles ressources ont déjà été utilisées par l’entreprise dans ses recherches. En effet, vous ne voulez pas dupliquer leurs efforts et leur présenter les mêmes candidats qu’ils connaissent.

Il est important d’avoir une idée du processus de recrutement de l’entreprise et les contraintes qu’elle doit subir pour fixer une date cible. Par exemple :

• Durée de la vérification des antécédents,
• Certaines personnes clés qui devraient participer aux entrevues seront en congé,
• II faut tenir compte du délai nécessaire pour que le candidat remette sa démission, s’il est employé,
• Le recrutement doit être fait avant la fin d’année pour être comptabilisé dans le budget de l’année.

Connaître la date cible pour l’embauche vous permettra de vous organiser. Par exemple, s’il s’agit d’un recrutement de haut niveau ou demandant des compétences rares, la recherche pourrait prendre plus de temps. Néanmoins, vous ne voulez pas commencer trop tôt car vos candidats pourraient perdre patience.

Informez-vous auprès de l’entreprise mandatrice pour évaluer le degré d’urgence. Si le poste est partiellement couvert par un autre employé, le client sera plus flexible que s’il n’y a pas de backup.

Le processus pour déposer sa candidature ne doit pas prendre plus de 15 minutes. Au-delà les seuls candidats que vous aurez sont ceux qui ont du temps… car sans emploi.

Il faut être proactif dans vos échanges avec les candidats. Vérifiez régulièrement si la situation a changé. De même, tenez-les informés d’éventuels changements ou retards dans le recrutement. Le maître mot est d’établir et de maintenir la confiance avec eux.

Chapitre 5 : Faire des offres qui seront acceptées

La meilleure façon d’éviter d’essuyer un refus lors d’une offre est de comprendre tous les facteurs qui peuvent affecter la décision d’un candidat.

Les candidats rejettent les offres pour des raisons classiques :

• Communication peu claire, incohérences et retards dans le processus de recrutement
• Le poste n’offre pas de perspective de développement personnel
• Urgence familiale
• Mauvaise impression des futurs collaborateurs sur le candidat (s’ils sont agressifs et impoli en entrevue, cela n’augure rien de bon en conditions réelles).
• Culture de l’entreprise
• La réalité de l’entreprise contredit les valeurs affichées
• Pas assez payé
• Trop payé. Cela peut donner à penser que les conditions sont difficiles.
• L’entreprise a une activité qui heurte les valeurs ou les croyances du candidat
• Équilibre famille-travail
• Le travail semble trop facile. Cela risque de ne pas contribuer à l’employabilité du candidat.
• Le candidat est dans l’attente d’une autre offre. Ne pas leur mettre la pression pour répondre.
• Le travail semble trop difficile
• Le temps de trajet est trop long

Afin de parer à toute éventualité, vous devriez :

• Savoir si votre candidat a d’autres entrevues. Si ce dernier a certaines réticences à vous répondre, vous pourrez lui expliquer que vous ne voulez pas dupliquez ses efforts.
• Savoir ce que la compétition offre. Si le candidat hésite à partager cette information, mentionnez que vous êtes à même de l’aider à faire des comparaisons (c’est votre domaine après tout!).
• Préparez-vous à une contre-offre de l’employeur actuel. Demandez au candidat s’il a l’intention d’accepter une contre-offre et surtout pourquoi. Si oui, il est de son intérêt de la demander avant de chercher ailleurs.
• Restez informé des changements de priorité chez votre candidat.

Quelques astuces :

• Demandez à votre candidat s’il regrette d’avoir quitté un de ses anciens employeurs. Cela vous donnera une bonne idée du type de poste qu’il acceptera sans hésiter.
• Lorsqu’un déménagement est requis par le poste, assurez-vous que le ou la conjointe est pour et proposez de répondre à ses questions.

Chapitre 6 : Techniques pour minimiser les surprises

Dans le processus de recrutement, il est important de vérifier les références du candidat. D’autre part, les références données sont souvent des personnes en position d’autorité et il est bon de les ajouter à votre réseau.

Très souvent, ce n’est pas le candidat le plus qualifié qui a le poste, mais celui qui réussit le mieux l’entrevue. Il est donc primordial de préparer au mieux cette étape du recrutement avec le candidat. Ne lui dîtes pas que vous allez le préparer mais plutôt que vous voulez partager de l’information avec lui sur l’entreprise, le poste et le recruteur. Suggérez-lui de créer une alerte Google sur la compagnie et d’avoir une liste de questions préparée d’avance.

Une répétition de l’entrevue peut aider. Ne corrigez jamais le candidat. Si une de ces réponses pose problème et risque de l’éliminer, inversez les rôles et faîtes-lui entendre sa réponse pour qu’il réalise sa négativité.

Une bonne question à poser en entrevue est : « Qu’est-ce qui est le plus important pour vous chez la personne que vous recrutez ? »

Après l’entrevue, vient le temps du debriefing avec le client et du debriefing avec le candidat. Lequel vient en premier ? Cela dépend. Si le client est plus intéressé à embaucher le candidat que le candidat est motivé à rejoindre le client, vous devriez commencer par le client. Dans le cas contraire, ou si vous n’êtes pas sûr, commencez par le candidat.

Le debriefing doit avoir lieu le plus tôt possible lorsque l’entrevue est terminée. En effet, vous voulez comparez les informations qui ont été partagées au candidat avec celles que vous avez. Vous pourriez avoir des surprises. Vous voulez aussi vérifier si le candidat est toujours aussi intéressé.  

Lors du debriefing avec le client, si celui-ci n’est plus intéressé par le candidat, vous devriez demander : « Qu’est-ce qu’il manquait à ce candidat? Je ne souhaite pas vous faire perdre votre temps, et votre réponse m’aidera à réorienter mes recherches. »

Chapitre 7 : Prenez soin de vos candidats avant et après le recrutement et obtenez des recommandations

Une fois que vous avez fait votre proposition au candidat, il est impératif de vérifier qu’il a bien remis sa démission. Malheureusement, la meilleure façon de s’en assurer est de dire au candidat que l’employeur souhaiterait vérifier ses références auprès de l’ancien employeur. Ceci ne peut être fait qu’après que le candidat a annoncé son départ… Il n’est donc pas dans son intérêt de mentir!

Durant la période de préavis, beaucoup de choses peuvent se passer : peur du changement, critiques de l’entourage, des échos négatifs sur le nouvel employeur. Il faut donc garder le contact pour rassurer votre candidat.

Après la première journée du candidat, le principal risque vient d’une contre-offre tardive de l’ancien employeur ou d’offres d’autres entreprises que le candidat continue de recevoir. Demandez à votre candidat s’il a des nouvelles de son ancien employeur. Mettez-lui sous les yeux les cinq raisons pour lesquelles il l’a quitté!

Si vous arrivez à créer une bonne relation avec votre candidat, ce dernier se rappellera de vous et vous mettra en contact avec d’autres candidats intéressants. Ne sous-estimez pas l’impact d’une carte d’anniversaire… Après 18 mois d’activité, 40% de vos candidats devraient provenir de recommandations.

Chapitre 8 : créer une approche équilibrée du recrutement

Identifiez la meilleure utilisation de votre temps en prenant systématiquement des notes sur ce que vous faîtes durant 21 jours. Ordonnez les activités de la plus productive à la moins productive. Logiquement, vous devriez faire plus des activités les plus productives et déléguer les activités moins productives.

Si vous démarrez dans le secteur, passez un maximum de temps sur tout ce qui peut mener à une entrevue entre un candidat et un recruteur. Collez un post-it sur votre ordinateur : « Est-ce la meilleure utilisation de mon temps ? »

Vous aurez parfois à travailler avec des clients difficiles. Donnez le bénéfice du doute au client. Peut-être subit-il une énorme pression? Il ne vous en saura que plus reconnaissant si vous l’aider à recruter la bonne personne. Si la confiance n’arrive pas à s’établir, vous pouvez passer à autre chose. Si vous avez travaillé sans résultat, vous pouvez laisser tomber ou demander un autre mode de compensation pour ne pas travailler à perte : retainer ou forfait.

Chapitre 9 : Vendre vos services de recrutement

L’objectif d’une société de placement devrait être d’établir et de conserver une relation avec les meilleurs clients et les meilleurs candidats. Idéalement, vous devriez vous positionner là où la demande est forte et l’offre de talents est faible. Recherchez les professions qui ont la plus forte croissance.

Pour aborder de nouveaux prospects (entreprises clientes), il convient de multiplier les canaux de communication. Visez 6 échanges durant les 9 premières semaines. Lors de vos conversations avec eux, demandez lesquels de leurs compétiteurs ils respectent et quel type de profil sont les difficiles à trouver.

Vous devriez essayer de vous démarquer de la concurrence auprès de vos clients et prospects :

• Posez des questions : intéressez-vous aux problèmes de votre client avant d’essayer de faire une vente.
• Positionnez-vous comme un expert : le client veut savoir quelles sont les tendances et comment cela va l’affecter.
• Partager votre palmarès avec le client : le client ira consulter votre profil LinkedIn. Prenez soin d’inclure des témoignages et autres réalisations dans votre profil.
• Fournissez une liste de vos activités : expliquez par écrit ce que le client peut attendre de vous et ce que vous attendez de lui pour recruter les meilleurs profils.

Voici quelques exemples d’approches de votre prospect à adapter selon les situations :

• Scénario 1 : Ne demandez pas un rendez-vous pour ne pas prendre le risque d’un non. Commencez directement : « Afin de mieux me familiariser avec ce qui compte pour vous, j’aimerais vous rencontrer personnellement pour discuter de vos besoins de recrutement. Quel type de présentation vous conviendrait? » La réponse attendue : « ce que vous faîtes d’habitude »
• Scénario 2 : Recherchez les postes à combler avant de contacter le prospect en offrant de l’aider : « Je comprends que vous avez présentement des besoins dans les domaines suivants … Auriez-vous des préoccupations ou des problèmes pour lesquels je pourrais vous assister? »
• Scénario 3 : Le prospect a été approché par d’autres sociétés de placement, il est important de vous distinguer du lot et d’éviter d’aller trop vite : « Lorsque vous faîtes appel à une société de placement pour identifier les meilleurs profils pour votre entreprise, qu’est-ce qui est le plus important pour vous? »
• Scénario 4 : Le prospect n’a pas de postes ouverts à l’heure actuelle, mais vous voulez lui montrer comment vous comptez l’aider dans le futur : « Lorsque vous songez à l’avenir de votre entreprise, quel type de profil représente le plus grand défi? Si je rencontre ce type de profil, voudriez-vous que je vous en parle? »

 Voici les objections les plus courantes que vous entendrez ou lirez et les réponses à leur faire :

• Nous n’utilisons pas d’agence de recrutement : « Quels postes sont les plus difficiles à combler pour vous? », « Quelle proportion de votre temps utilisez-vous pour ces recherches? », « Cela vous aiderait à attirer les meilleurs talents, si vous utilisiez nos services. Pourriez-vous me dire qui prend cette décision ? », « Puis-je mentionner votre nom lorsque je contacterai cette personne ».
• Notre compagnie réduit la voilure et n’embauche pas : « Beaucoup de nos clients coupent dans leurs effectifs non productifs en même temps qu’ils continuent de rechercher des profils spécialisés et à haut potentiel. Quel est le profil que vous avez le plus de mal à recruter? », « Avez-vous des projets à venir qui vont nécessiter des qualifications spécialisées ou qui vont générer un pic d’activité? Nous avons accès à d’excellents pigistes/consultants. »
• Nos fournisseurs attitrés comblent nos besoins : « Lorsque j’ai contacté mes meilleurs clients, c’est ce qu’ils m’ont dit également. J’ai par la suite gagné leur confiance et suis devenu leur principale ressource pour les profils à haut potentiel. J’aimerais faire la même chose pour vous. », « Notre but est de vous conseiller, mais nous comprenons que la première étape est de devenir un fournisseur approuvé. Quelles sont les étapes que nous devons suivre? »
• Nous n’avons aucune demande actuellement : « Y a-t-il des spécialisations manquantes dans vos équipes? », « Quel risque d’être votre principal défi dans vos recrutements futurs? », « Connaissez-vous quelqu’un d’autre dans votre secteur qui embauche? », « Si vous n’embauchez pas, peut-être êtes-vous en sureffectifs ? »
• Envoyez-moi quelques CV : « Pour que je sois en mesure de vous envoyer un CV qui ne vous fasse pas perdre votre temps, j’aurais besoin d’avoir une bonne compréhension de vos postes ouverts. »
• Pourriez-vous me donner une extension de garantie : l’agence de placement a une responsabilité qui est activée si le candidat quitte son poste avant 90 jours en général (période de garantie). « La plupart de nos candidats ont un excellent parcours et vous devriez pouvoir vous faire une idée très rapidement après leur embauche. », « Vous allez faire une mise en situation avant l’embauche, ce qui vous donnera tout le loisir d’observer la personne au travail avant de prendre une décision. »
• Est-ce que je suis sur une liste? Trois agences m’ont contacté cette semaine : « En fait, j’ai ciblé votre entreprise car j’aimerais la représenter pour ces raisons (partagez l’information que vous avez collectée) », « Est-ce qu’il y aurait une demande difficile à combler que nous pourrions considérer pour attirer les meilleurs profils pour votre compagnie? »
• Nous payons déjà pour afficher des postes : « Vous comprenez que vous vous limitez uniquement aux candidats qui recherchent activement? », « Nous disposons d’un vivier de candidats qui ne sont pas sur les sites de recherches d’emploi. Ils font partie des meilleurs profils disponibles. », « Seriez-vous intéressé par des personnes qui travaillent, sont performantes, ne recherchent pas activement mais sont à l’écoute du marché? Nous pouvons accéder à ce marché de candidats cachés. »

Modes de paiement :

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Le livre « At The Speed of Thought » de Bill Gates a été publié en 1999 au début de l’ère Internet.

Cet ouvrage est riche en leçons sur les affaires et contient de nombreux exemples dans les secteurs des services et de l’industrie.

De plus, chose remarquable, le livre décrit – avec 20 ans d’avance – le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Points clés à retenir

Gérer avec la force des faits

Le moyen le plus sûr de vous différencier de la concurrence est de collecter et d’utiliser l’information mieux que les autres. Les gagnants de la compétition mondiale seront ceux qui sauront se doter d’un système d’information (SI) qui permet un apprentissage maximal.

Votre SI doit être capable de répondre à ces questions :

• Que pensent vos clients de vos produits ? Quels problèmes veulent-ils voir réglés ? Quelles nouvelles fonctionnalités souhaitent-ils ?
• Quels sont les problèmes rencontrés par vos distributeurs lorsqu’ils vendent vos produits ou font affaire avec vous ?
• Où vos compétiteurs vous prennent des parts de marché et pourquoi ?
• Est-ce que l’évolution de la demande risque de vous obliger à développer de nouvelles capacités ?
• Dans quels nouveaux marchés en développement devriez-vous vous investir ?

Le SI permet de différencier une offre. Par exemple, les constructeurs automobiles utilisent le même acier et les mêmes procédés de fabrication. La différence va se faire sur l’excellence du design, l’usage opportun des rétroactions des clients pour améliorer leurs produits et services, la rapidité avec laquelle ils peuvent refondre leur processus de production, l’intelligence qu’ils mettent pour commercialiser leurs produits, et l’efficacité avec laquelle ils gèrent leur réseau de distribution et leurs stocks.

Chaque entreprise doit déterminer qui a accès à quelle donnée. Chez Microsoft, l’information circule librement comme elle le doit. L’encadrement moyen doit avoir une bonne vue sur la situation et les tendances pour prendre action – c’est leur rôle. D’autre part, lorsque l’information est accessible, les gestionnaires et les employés s’enthousiasment et développent des idées qui débouchent sur des améliorations.

Est-ce que votre SI peut faire ça ?

Le SI est utilisé par différents acteurs pour différents objectifs :

• Les commerciaux veulent savoir s’il y a du stock, ou s’ils peuvent obtenir les produits rapidement avant une grosse commande
• La production veut savoir quel produit se vend comme des petits pains pour s’ajuster
• Les gestionnaires ont besoin de ces mêmes informations et bien plus

Voici un exemple concret d’utilisation des données du SI pour prendre des décisions stratégiques. Microsoft devait décider où mettre des efforts marketings : dans les grandes villes ou dans des villes secondaires. Pour décider, il a fallu créer un indice de la densité de PC par code postal et un indice de l’efficacité marketing (revenue/coût marketing) par PC pour chaque code postal.

La principale information révélée était que pour un certain nombre de villes, le chiffre d’affaires (de Microsoft) par employé (de l’entreprise cliente) était très au-dessous de la moyenne. Si on se contentait de faire converger ce profit vers la valeur moyenne, le gain estimé pour Microsoft serait de l’ordre de 30 millions de dollars par an. Finalement, un manager fit aussi remarquer qu’il fallait éliminer les villes dont le potentiel en dollars était au-dessous d’un certain montant.

Une stratégie marketing fut mise en place dans 38 villes secondaires : deux grands événements durant l’année avec l’aide de partenaires locaux. Un groupe de contrôle de 19 villes secondaire fut utilisé pour comparer les résultats : +57% de chiffre d’affaires pour le premier groupe et seulement +16% pour le groupe de contrôle. La stratégie était donc validée sans parler de l’intangible que représente le renforcement des liens avec les partenaires et revendeurs.

Pour créer le système nerveux de votre entreprise, vous devriez vous efforcer de visualiser l’information dont vous aurez besoin pour gérer votre activité, comprendre votre marché et vos concurrents. Créez une liste des questions dont la réponse est susceptible d’affecter vos actions.

Inflexion exponentielle

Lors d’une rencontre avec les directeurs d’une banque allemande, Gates découvrit que son le directeur de compte n’avait pas répondu aux craintes du client qui tournaient autour de la vision Microsoft de la technologie.

Gates intervint de cette manière : « Je vais vous présenter 10 points d’inflexion qui, je le crois, vont fondamentalement affecter tous les secteurs. Je vais vous demander si vous croyez que chacun va se produire. […] Si vous pensez qu’ils vont se produire, et qu’il s’agit juste d’une question de temps, alors vous devriez commencer à vous préparer pour le changement dès maintenant. »

Voici les questions de Gates, à propos du futur:

• Les gens vont-ils travailler sur ordinateur tous les jours dans la plupart des emplois ?
• Le papier va-t-il être remplacé par des processus administratifs électroniques plus efficients ?
• Les ménages seront-ils équipés d’ordinateurs dans leur très grande majorité ?
• Les ordinateurs deviendront-ils aussi communs dans les foyers que les téléphones ou les télévisions ?
• Les entreprises et les ménages auront-ils un jour un accès à très haute vitesse au Web ?
• Le courriel deviendra-t-il une méthode de communication aussi courante que le téléphone ou le courrier ?
• Est-ce que ceux qui utilisent un ordinateur aujourd’hui mais pas le courriel finiront par utiliser le courriel ?
• Si la plupart des gens utilisent les ordinateurs sur une base quotidienne, est-ce que l’essentiel de leur information va leur arriver sous forme numérique ?
• Les factures arriveront-elles au format numérique ?
• La réservation des voyages se fera-t-elle sur l’internet ?
• Etc.

La vision de Bill Gates : fournir le logiciel qui relie ensemble les différentes composantes électroniques et permet aux gens de créer des solutions numériques calquées sur le fonctionnement du Web.

L’intermédiaire doit ajouter de la valeur

Le premier problème de n’importe quel marché est de trouver une contrepartie intéressée. Le second problème est de comprendre la nature et la qualité des produits ou services offerts. Internet permet de répondre facilement à ces deux problèmes.

L’intermédiaire est une espèce en voie de disparition avec l’arrivée d’Internet, tout particulièrement pour ce qui est des produits. Pour ce qui concerne les services, il y a deux possibilités :

• Fournir beaucoup d’information aux consommateurs pour susciter un trafic internet élevé et de nombreuses transactions au meilleur prix.
• L’autre approche, en réaction à la concurrence créée par la première est illustrée par l’exemple de Merrill Lynch au sujet de ses analystes financiers. Elle consiste à équiper les travailleurs intellectuels avec la technologie adaptée pour accéder à toute l’information du SI ou de fournisseurs de données pour aider leurs clients à prendre des bonnes décisions.

Adoptez le style web

Si vous demandiez à vos amis s’ils ont adopté le « mode de vie électrique », ils vous regarderaient avec des yeux ronds. L’électricité a pris une telle place dans notre société qu’on ne remarque plus à quel point elle a modelé notre façon de vivre.

Demain, il en sera de même pour le « mode de vie du web ». Le web offre une nouvelle façon d’apprendre et d’acheter. Il permettra aussi de créer toutes sortes de communautés.

La plupart des gens utilise le web pour trouver le meilleur prix ou les dernières nouvelles. Auparavant, il était beaucoup plus coûteux d’obtenir cette information. En somme, l’Internet permet aux gens d’approfondir leurs centres d’intérêt d’une meilleure façon.

Déplacez les frontières de l’entreprise

L’Internet a renforcé la spécialisation des entreprises. Chez Microsoft, nos spécialisations principales sont la production de logiciels grand public, les partenariats avec d’autre développeurs de logiciels, le service à la clientèle. Nous sous-traitons les autres activités comme le support technique.

Le mode Web permet de mieux gérer une demande imprévisible et son corollaire des besoins en personnel très fluctuants. Il autorise en effet une collaboration intense autour d’un projet de ressources éparpillées et spécialisées, qui une fois le projet terminé iront travailler chacune sur d’autre projets.

Soyez le premier sur le marché

Dans les années 1980, les constructeurs japonais ont supplanté leurs concurrents américains car ils étaient capables de passer du concept à la production de masse en trois ans quand les constructeurs américains avaient besoin de quatre à six ans pour un coût supérieur.

Parfois, le problème n’est pas tant d’avoir un cycle de production le plus rapide possible mais d’être capable de maintenir le même cycle pour des produits d’une complexité exponentielle. C’est le cas d’Intel qui s’assure que les meilleures pratiques se diffusent dans toute l’organisation. Par exemple, Intel estime que 60% des problèmes rencontrés par les concepteurs ont déjà été résolus par une autre équipe !

Dans la compétition pour mettre en marché de nouveaux produits, le système d’information ne doit pas être un bloquant. L’entreprise a un problème s’il lui faut 45 jours pour consolider l’information nécessaire pour la planification de produits alors que le cycle de production n’est que de 4 mois. La modernisation du système d’information peut être réalisée par l’acquisition d’un ERP ou « Enterprise Resource Planning ». Une façon complémentaire de relever ce défi consiste à développer l’EDI ou « Electronic Data Interchange » qui permet à l’entreprise d’échanger de l’information avec fournisseurs et clients en utilisant les protocoles nés de l’Internet.

Les mauvaises nouvelles doivent voyager vite

Une qualité essentielle d’un bon gestionnaire est de rechercher et faire face aux mauvaises nouvelles. Le plus tôt le gestionnaire est au courant, le plus de temps il aura pour y répondre.

Vous pouvez évaluer une compagnie par la vitesse à laquelle elle mobilise son capital intellectuel pour traiter un problème sérieux. Un bon système d’information est aussi un outil qui permet de fournir des alertes avancées.

Le tournant Internet chez Microsoft n’était pas le fait ni de Bill Gates ni d’autres directeurs mais d’un petit groupe d’employés passionnés. Au travers du réseau électronique de Microsoft, ils ont été en mesure de rallier tout le monde à leur cause.

Transformer les mauvaises nouvelles en bonnes nouvelles

Il faut se demander comment les échecs peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes de demain. Par exemple, l’échec du tableur Multiplan face à Lotus 1-2-3 a été le point de départ de la création d’Excel. L’échec du système d’exploitation OS/2 avec IBM a permis de développer Windows NT. Le projet abandonné de la base de données Omega s’est transformé en Microsoft Access.

En particulier, il est fondamental d’écouter ce que les consommateurs ont à dire et ce qu’ils pensent de vos produits. L’approche proposée par Bill Gates est :

1. Concentrez-vous sur vos clients les plus mécontents
2. Utilisez la technologie pour récupérer le détail de leurs mauvaises expériences et découvrir ce qu’ils souhaiteraient que vous ajoutiez.
3. Utilisez la technologie pour transmettre l’information aux bonnes personnes (conception produit) en urgence.

Microsoft fait travailler ses ingénieurs sur les problèmes qui causent le plus d’insatisfaction chez les clients et non ceux qui sont les plus « intéressants » techniquement.

Connaissez vos chiffres

Il est essentiel de collecter des données sur tous les aspects de vos affaires et lors de chacune des interactions avec vos clients ou vos partenaires. L’objectif est de connaître objectivement vos affaires sous tous les angles. Ainsi, si vous devez faire un arbitrage entre des profits à courts termes et des gains à long terme, cela aidera à prendre une décision éclairée.

Les chiffres vous disent ce que les consommateurs aiment et ce qu’ils n’aiment pas. Vous devriez connaître vos chiffres et comprendre la réalité derrière ces chiffres.

Un système d’information bien conçu apporte plusieurs bénéfices :

• Réduction des coûts (par exemple d’inventaire)
• Réduction du temps de réaction
• Meilleure connaissance des clients
• Amélioration de la qualité (Les défauts des articles produits par les fournisseurs sont plus rapidement remontés à ces derniers pour qu’ils prennent action).

Augmenter la part de travail intellectuel

Le système d’information permet de décharger les travailleurs intellectuels des tâches routinières pour se concentrer sur les exceptions. Des outils existent pour répondre aux questions des financiers, des commerciaux ou des directeurs produits.

Il peut s’agit de cubes OLAP, d’entrepôts de données, de tableaux croisés dynamiques. Naturellement, ce type d’outils ne répondra pas à des questions fondamentales telles que :

• Pourquoi le client préfère le produit A au produit B ?
• Qu’est-ce qui distingue un client satisfait d’un client insatisfait ?
• Quels clients dans la base de données sont similaires ?

Mais le minage de données ou « data mining » peut aider. Cet outil va même devenir indispensable pour les interactions en ligne pour personnaliser l’expérience utilisateur, y compris les publicités ciblées qu’il recevra. Le minage de données permettra de déterminer où acquérir de nouveaux clients, pour qui faire des campagnes marketing, comment personnaliser et tarifer les produits, et quels leviers actionner pour influencer un client donné.

Augmenter le QI de votre organisation

La gestion des connaissances commence avec la réalisation qu’il est nécessaire de partager l’information. Le principe est de mettre à disposition de la bonne personne la bonne information pour qu’elle puisse agir rapidement.

L’autoformation et l’inter-pollinisation entre des idées différentes contribuent à augmenter le QI de l’organisation, autrement dit l’intelligence institutionnelle. Dans une telle organisation, les équipes travaillent comme un seul homme. Le système d’information peut être décisif pour atteindre cet objectif.

Il y a quatre domaines où la gestion des connaissances apporte un bénéfice important : la planification, le service client, la formation et les projets.

Miser le tout pour le tout

De nombreux capitaines d’industrie ont hésité à miser sur de nouvelles technologies de peur de cannibaliser leur technologie existante. Ils l’ont regretté.

Un système d’information adapté permet de lancer les dés plus souvent et d’augmenter les chances d’une percée. En éliminant les pistes peu prometteuses et en améliorant la qualité du filtre de sélection, les outils numériques augmentent significativement les succès potentiels.

Développer des processus qui aident les gens

Les données associées au processus de production doivent être transmises aux employés de première ligne afin qu’ils puissent améliorer la qualité du produit. A partir de cette information, les employés seront en mesure de juger si une réparation est nécessaire pour éviter un arrêt de la ligne de production ou s’il convient de ramener les paramètres dans la zone optimale.

Dans une chaîne d’assemblage, si un problème survient, le système d’information peut par exemple réassigner à la volée des composantes prévues pour d’autres fins au produit en cours de fabrication.

Le système d’information peut aussi être employé pour mesurer la performance quotidiennement et déterminer la juste compensation des travailleurs.

Les technologies de l’information rendent possible la refonte des processus

Une organisation a besoin de prendre du recul de temps à autre pour observer ses processus et les simplifier. L’objectif devrait systématiquement de limiter le nombre de « passages de témoin », puisque c’est souvent au moment où une autre personne prend le relai que se produisent les erreurs.

Pour réussir la mise en place d’un nouveau processus, il convient d’avoir toujours en tête la manière dont le client va utiliser ou être impacté par le nouveau processus.

Une règle du pouce est que les processus mal conçus vont consommer dix fois plus de temps que nécessaire. Un processus bien conçu va éliminer le temps perdu tandis que la technologie va contribuer à accélérer le vrai travail.

Les projets courts sont à privilégier car ils vous obligent à faire des arbitrages importants qui vont favoriser la simplicité et le recentrage. Ils évitent également le surinvestissement émotionnel des équipes.

Réflexe : une question de vie ou de mort

Depuis la guerre du Golfe, l’armée américaine opère une transition numérique. D’une part, le processus de préparation des missions de vol a été grandement amélioré en passant de 7h à 20 minutes grâce au système FlaconView basé sur PC. D’autre part, les cartes disponibles offre une meilleure résolution (5m au lieu de 10m auparavant). Il est de plus désormais possible de planifier le bombardement de plusieurs cibles au cours d’une seule mission d’un bombardier.

Un autre aspect de cette modernisation est la capacité accélérée à apprendre. En effet, les militaires tirent des enseignements rapidement à partir des enregistrements de premières missions. Ils n’ont plus à se baser sur les récits approximatifs des pilotes pour reconstruire le cours des événements. Les pilotes, quant à eux, peuvent identifier leurs erreurs très tôt et se pratiquer sur un simulateur pour les corriger avant de reprendre leurs missions.

Aujourd’hui, les Marines utilise un système qui s’apparente à un intranet de combat qui présente la position du soldat, celle de ses coéquipiers et des ennemis ainsi que les avions ou hélicoptères amis aux alentours. De plus, le système assure une liaison permanente avec le centre de commande.

Préparez-vous au futur numérique

Si le système d’information est capable de transmettre rapidement l’information sur d’éventuels problèmes de production, sur des cas d’insatisfaction client ou sur des opportunités, et si les bonnes personnes travaillent sur ces sujets immédiatement sans attendre plusieurs jours que l’information circule, l’entreprise dispose alors d’un énorme avantage.

Dans une grande organisation, il est impossible de tout contrôler depuis le centre. C’est pourquoi il est critique de donner les outils nécessaires aux employés sur le terrain pour s’adapter aux circonstances.

De même que les outils de la révolution industrielle ont démultiplié notre force physique, les outils numériques étendent nos capacités intellectuelles aujourd’hui.

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– Johann Wolfgang Goethe

Introduction

Le monde de l’entreprise est moins rationnel qu’on veut le croire. L’article de Christopher D. Ittner et David F. Larcker intitulé « Coming Up Short on Non Financial Performance Measurement » et publié par la Harvard Business Review en 2003 montre que la plupart des entreprises ont des standards douteux pour ce qui concerne la mesure d’indicateurs de performance non financiers.

Les auteurs notent que beaucoup d’entreprises se sont intéressées au taux de rétention des clients, à la satisfaction des employés et d’autres indicateurs qui sont susceptibles d’influer sur la rentabilité. Pourtant, la plupart de ces mêmes entreprises n’a pas fait l’effort requis pour identifier le type d’indicateur à mesurer pour faire progresser leur stratégie.

L’étude de Ittner et Larcker porte sur 60 entreprises des secteurs de l’industrie et du service et a impliqué 297 directeurs.

Les indicateurs non financiers sont encore moins fiables que les indicateurs financiers

Lors de l’étude, les auteurs ont observé que certains gestionnaires peu scrupuleux n’hésitaient pas à manipuler les indicateurs dans le but de bien paraître et toucher un bonus. Par exemple, à la suite d’un mauvais score, un directeur d’agence bancaire a fait venir des clients à l’agence et leur a offert des friandises pour les mettre dans de bonnes dispositions.

Au moins, en comptabilité, il existe certaines règles qui limitent les abus. Pour les indicateurs non financiers, le potentiel pour la manipulation semble plus grand.

Un des points les plus intéressants de leur étude a été de montrer que les entreprises qui suivent des indicateurs non financiers établis d’après un modèle causal entre les indicateurs et les résultats sont celles qui ont les meilleures performances en termes de rentabilité des actifs ou de retour sur capital.

Erreurs communes

Erreur 1 : ne pas relier l’indicateur à la stratégie

L’objectif d’un indicateur est d’aider à l’allocation des ressources, ou d’évaluer le progrès d’un objectif stratégique, ou de mesurer la performance des gestionnaires. Tout le défi pour l’entreprise est de sélectionner le bon parmi les milliers possibles. Cela nécessite de développer un modèle causal.

Par exemple, une chaîne de restauration rapide a identifié les principaux déterminants de son succès. Une meilleure sélection d’employés entraîne une meilleure satisfaction des employés qui améliore leurs performances, ce qui augmente la satisfaction de la clientèle, qui a son tour fait croître la rétention des clients, le nombre de transactions et le bouche à oreille, ce qui ultimement génère une croissance des ventes et une augmentation de la valeur pour l’actionnaire.

Erreur 2 : ne pas valider les liens de cause à effet

Même munies d’un modèle causal, beaucoup d’entreprises ne vont pas au bout du processus en vérifiant qu’une amélioration de l’indicateur se traduit effectivement en amélioration des résultats financiers. Manifestement, les dirigeants semblent ne pas juger nécessaire de valider leur intuition.

Dans l’exemple précédent, l’indicateur initialement étudié était le taux de roulement du personnel. Des initiatives coûteuses étaient envisagées pour retenir le personnel via des incitations financières. Du moins, jusqu’à ce qu’une analyse montre que des restaurants avec le même niveau de profitabilité avaient des taux de roulement très différents. En fait, il fallait aller une étape plus loin. Le taux de roulement vraiment important était celui des superviseurs et non celui des employés de première ligne.

Erreur 3 : Ne pas fixer les bons objectifs de performance

Parfois, atteindre ses objectifs n’est pas souhaitable. En effet, au-delà d’un certain seuil de performance, les gains marginaux diminuent, voire sont négatifs.

Par exemple, une compagnie télécoms s’était fixé un objectif de 100% de rétention des clients. Or, il est apparu que le profit n’était pas différent entre un client satisfait à 80% et un client satisfait à 100%. Autrement dit, la compagnie avait investi de l’argent en pure perte en mettant la barre trop haut.

Erreur 4 : Mesures incorrectes

70% des entreprises sondées utilisent de mauvaises métriques. Une partie du problème vient de ce que la collecte de données commence avant de savoir ce qu’on veut mesurer. Parfois aussi, la Haute Direction cherche à mesure des quantités très subjectives comme le leadership.

En règle générale, les mesures développées échouent dans deux domaines :

• Elles ne sont pas fiables. L’indicateur est capricieux et introduit de nouvelles erreurs dans ce que l’on souhaite mesurer.
• Elles ne sont pas prédictives. Si l’indicateur augmente, cela n’aura pas tendance à indiquer que les résultats s’améliorent.

Conclusion

Selon les auteurs, la bonne question à se poser est « quelles sont les métriques non financières qui ont le plus d’effets à long terme sur la performance économique ? »

Le mode opératoire préconisé est celui-ci :

1. Développez un modèle causal. S’il y a plusieurs modèles concurrents, testez-les et choisissez le meilleur.
2. Collectez les données. Les données existent déjà dans le système d’information; il s’agit de faire l’inventaire des bases de données.
3. Transformez les données en informations. Il convient de tester la causalité à l’aide d’analyses statistiques. D’autres études marketing peuvent ensuite confirmer l’analyse.
4. Raffinez constamment le modèle. La compétition ou l’environnement macroéconomique peut changer la donne et il est important de constamment vérifier que le modèle reste pertinent.
5. Baser les actions sur les conclusions du modèle.
6. Évaluer les résultats. Très peu d’entreprises réalisent des post mortem. Pourtant même si le résultat est négatif cela permettra de mettre au jour des erreurs ou des manipulations.

Dans une entreprise étudiée, la qualité du modèle causal est testée régulièrement en faisant des prédictions et en vérifiant si elles se réalisent. Cela amène de nouvelles questions qui contribuent à faire évoluer le modèle.

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– Proverbe gaélique

Introduction

Il existe toute une industrie du livre autour du développement personnel et de la gestion d’entreprise qui prétend connaître la recette secrète du succès. Aujourd’hui, nous présentons un papier de Michael Reynor, Mumtaz Ahmed et Andrew Henderson de Deloitte qui vient relativiser l’intérêt de cette littérature spécialisée.

Dans leur article de la Harvard Business Review, « Are Great Companies Just Lucky? » que nous traduisons en « Est-ce que les entreprises exceptionnelles ont juste eu de la chance ? », les auteurs proposent une méthodologie rationnelle pour identifier les entreprises réellement exceptionnelles et les comparent à celles qui font l’objet de ces livres populaires :

• Big winners / Big Losers
• Blueprint to a Billion
• Breakthrough Company
• Built to last
• Creative Destruction
• Good to Great
• In Search of Excellence
• Peak Performance
• Profit from the Core
• Stall Points
• What Really Works

Méthodologie

Tout d’abord, l’objectif des auteurs de l’article, comme d’ailleurs ceux des études ci-dessus, est de trouver les pratiques managériales qui contribuent à la profitabilité de l’entreprise. Malheureusement, il est difficile de démêler la part de chance et la part de talent dans le succès des entreprises.

L’approche des auteurs consiste à classer les entreprises en déciles (10% les meilleurs, 10% suivants, … 10% les pires) selon une mesure de performance et à définir comme exceptionnelles les entreprises qui restent un long moment dans le ou les meilleurs déciles.

Leur étude porte sur environ 20000 entreprises américaines publiques sur la période 1966-2006. Certaines entreprises n’ont pas de données disponibles pour toute la période et les auteurs en tiennent compte pour établir quelles compagnies sont exceptionnelles.

Des livres comme Big Winners and Big Losers et What Really Works ont une période d’observation relativement courte: respectivement 1992-2002 et 1986-1996. Le papier des auteurs utilise une période beaucoup plus longue, ce qui permet d’éviter des effets d’un cycle économique particulier. D’autre part, la période d’étude couvre à la fois le régime inflationniste des années 1970 et le régime déflationniste qui a démarré dans les années 1980. De tels régimes peuvent en effet favoriser certaines stratégies d’entreprise sans que le management en soit responsable.

Dans la mesure où les rendements boursiers sont très fluctuants et parfois sans rapport avec la performance des entreprises, les auteurs proposent plutôt d’utiliser la Rentabilité des Actifs qui est un indicateur d’efficacité opérationnelle.

Chance ou talent ?

A partir de l’historique ainsi assemblé, les auteurs ont pu se faire une bonne idée des transitions d’une année à l’autre entre différents déciles. Ils ont par exemple observé deux phénomènes remarquables et qui ont du sens intuitivement :

• Les excellentes entreprises (meilleur décile) ont près de 50% de chance de le rester l’année suivante et même chose pour les entreprises les plus médiocres (pire décile).
• Plus généralement, il existe une certaine inertie dans la performance des entreprises, ce qui fait que même pour les autres déciles, la probabilité de rester dans le même décile l’année suivante est autour de 25%

Les auteurs définissent la performance d’une entreprise comme la surperformance d’une entreprise par rapport aux entreprises comparables. Ainsi, une correction est appliquée pour éliminer les effets sectoriels.

En se basant sur leur analyse historique, les auteurs sont ensuite capables de simuler l’évolution d’un ensemble d’entreprises sur 10 années (par exemple). Ils en déduisent alors la probabilité d’avoir par pure chance (pas de surperformance donc) 5 années ou plus dans le meilleur décile, disons 1%. Si en regardant les données des entreprises dans l’échantillon sur 10 années exactement, il se trouve qu’il y a 5% de toutes les entreprises qui ont 5 années ou plus dans le meilleur décile, cela indique que 4% des entreprises ont surperformé. Autrement dit, dans cet échantillon, 4 entreprises sur 5 sont supérieures. Mais vous ne pourrez pas savoir lesquelles, par contre, cela permet d’être plus certain de baser l’analyse du succès sur un échantillon qui le mérite.

Un point important (sur lequel les auteurs n’insistent pas vraiment) est qu’il est fondamental de spécifier à l’avance le critère d’excellence : par exemple, pour 10 ans de données, au minimum 5 années dans le meilleur décile. Il ne faut pas changer de critère en cours de route, car en statistiques, plus on cherche, plus on trouve n’importe quoi.

Résultats

De toutes les livres cités, seul Profit from the Core se distingue. Sur les 32 entreprises étudiées dans ce livre, 18 se trouvent dans l’échantillon de Michael Reynor, Mumtaz Ahmed et Andrew Henderson et 7 (soit 40%) se trouvent dans la liste de compagnies qui surperforment selon leurs critères. Pour les 60% qui restent, d’après les auteurs, la performance n’est pas suffisante pour l’attribuer avec quasi-certitude au talent.

Pour la plupart des autres études, aucune compagnie n’a été retrouvée dans la liste de celles qui surperforment au sens des auteurs. En conclusion, lisez ces livres pour vous inspirer mais peut-être pas pour mettre en pratique des recettes basées sur des mirages.

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La vaccination obligatoire dans le milieu de travail est dans l’air du temps

Tout le monde a le droit d’avoir son opinion sur les vaccins à ARN messager (Pfizer, Moderna) ou à ADN (Johnson&Johnson, Astrazeneca).

Il est très possible que ces nouvelles technologies révolutionnent la médecine et, pourquoi pas, viennent même à bout du SIDA. Il est aussi possible d’avoir quelques surprises dans quelques années.

Fauci seul le sait.

De toute façon, ce qui nous intéresse ici n’est pas la technologie mais l’effet des mesures sanitaires sur le monde du travail.

A moins d’être rentier ou assisté, cela vous concerne. Il faut bien l’avouer, la tendance est claire et elle n’est pas favorable aux récalcitrants du vaccin.

Passons en revue quelques sondages et études américains pour avoir un état des lieux de la perception de la vaccination.

Les minorités et les jeunes sont les plus hésitants à se faire vacciner

Une étude réalisée par le Groupe Delphi à l’université Carnegie Mellon en partenariat avec Facebook sur la période janvier-février 2021 donne un portrait des vaccino-sceptiques :

Les secteurs des technologies et de la finance très favorables à la vaccination obligatoire

Dans le sondage Qualtrics auprès de 1003 employés, publié le 31 mars 2021 nous apprenons que :

• 80% des employés du secteur des technologies soutient la vaccination obligatoire sur le lieu de travail
• De même que 80% des employés des services financiers
• 64% des employés dans le secteur de l’éducation soutient l’obligation
• Seulement 61% des employés dans le secteur de la santé sont pour l’obligation

Une forte majorité soutient la vaccination obligatoire au travail

Une version plus récente de l’étude précédente, réalisée auprès de 1051 employés et publiée le 17 août, nous apprend que :

• 60% des employés soutient la vaccination obligatoire
  • Dans le support TI, ce taux atteint 75%
  • Dans la fonction publique, ce taux est de 56%
• 81% des Démocrates (Gauche américaine) souhaite la vaccination obligatoire pour travailler contre 45% pour les Républicains (Droite).
• Une proportion non négligeable des salariés (23%) est prête à considérer sérieusement de quitter son emploi si la vaccination n’est pas obligatoire.
• 48% et 46% respectivement souhaitent que le masque soit obligatoire et que chacun garde ses distances sur le lieu de travail.

Tout cela n’est pas très encourageant pour les non-vaccinés.

Si vous avez des enfants, ce qui suit pourrait aussi vous intéresser :

• 51% des sondés est pour la vaccination obligatoire à l’école
• 53% est pour la vaccination obligatoire à l’université
• 61% est pour le masque obligatoire à l’école.

Les États-Unis ne sont pas les plus pro-vaccins, loin s’en faut. Selon le Journal de Montréal :

Les secteurs industriels sont plus réticents à la vaccination obligatoire

Un autre papier en cours d’évaluation par les pairs également produit par le Groupe Delphi porte sur l’hésitation vaccinale selon l’occupation. L’étude porte sur la période janvier-mars 2021 et classe les secteurs selon leur degré de méfiance vis-à-vis du vaccin :

Que faire pour éviter les salariés non-vaccinés (et les vaccinés) ?

Si vous êtes un salarié et que vous cherchez à éviter les non-vaccinés (ou les vaccinés), vous devriez réfléchir à plusieurs paramètres:

• le lieu ou vous voulez vivre
• l’entreprise pour laquelle vous voulez travailler
• la clientèle que vous allez servir

En tenant compte des statistiques plus haut, de l’actualité récente ainsi que du bon sens voici un tableau récapitulatif.

Quelle activité entrepreneuriale pour éviter les non-vaccinés (et les vaccinés) ?

Paradoxalement, qu’on soit vacciné ou non-vacciné, certaines professions libérales et certaines entreprises offrent le même refuge.

Pour les vaccinés, cela permet d’éviter de se faire contaminer par des non-vaccinés. Pour les non-vaccinés, ces activités permettent d’échapper à la discrimination.

En évaluant une activité, posez-vous la question suivante : « Si mon client découvrait que j’étais non-vacciné (ou intolérant aux non-vaccinés), est-ce que cela va influencer fortement sa décision de faire affaire avec moi ou non ? »

La réponse doit être négative.

Les suggestions ci-dessous sont basées sur l’exemple des Amish, les professions prisées par les communautés persécutées (hors santé), sur les activités de millionnaires hors secteurs sensibles, et sur notre propre imagination. Notez que vous aurez sans doute besoin d’un capital de départ ou de certifications.

Options à peu près sures

• Avocat
• Inventeur
• Auteur
• Youtuber
• Service de données
• Vente à distance (e-commerce)
• Fermier, éleveur
• Ingénieur agronome
• Vente de matériaux de construction
• Vente de produits pour touristes
• Entreprises artisanales (alimentation naturelle, boulangerie, quincaillerie, magasin de chaussures, atelier de réparation)
• Menuisier/ébéniste
• Réparateur de bateau
• Station-service
• Laverie automatique
• Armurier
• Déchetterie de métaux
• Service de dératisation
• Entrepreneur (construction)
• Paysagiste
• Arpenteurs-géomètres

Options correctes

• Taxi indépendant (pas UBER)
• Revente de voitures
• Comptable
• Fiscaliste
• Psychologue / psychanalyste
• Commissaire-priseur
• Huissier
• Bijoutier
• Fleuriste
• Blanchisseur
• Peintre en bâtiment
• Projeteur de cinéma
• Ingénieur du son ou de l’image
• Entreprise de déménagement
• Imprimeur
• Marketing direct
• Agence de placement / Chasseur de tête
• Agence de recrutement intérimaire
• Expert sinistre
• Vente de fuel de chauffage
• Import/export
• Grossiste
• Courtier/Investisseur immobilier
• Gestionnaire d’immeuble

Options « ça dépend »

• Conseilleur financier
• Agent général (ventes d’assurances)
• Vendeur
• Développeur informatique
• Agence de voyage
• Plombier
• Électricien
• Architecte d’intérieur
• Géologue
• Numismate
• Antiquaire
• Agence de publicité
• Éditeur
• École privée confessionnelle
• Juge
• Greffe

A suivre,

Khalid Lyoubi

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