Le livre One Simple Idea de Stephen Key est peut-être justement un peu trop simpliste. Il est certainement dans l’air du temps, celui qui consiste à trouver un raccourci. Avec Stephen Key, pas besoin de prototype ni de brevet, il suffit juste de convaincre une entreprise de signer une entente pour utiliser votre idée, simple elle aussi. Le lecteur attentif comprendra que pour réussir à obtenir ce deal, une expertise pointue dans les procédés manufacturiers aide beaucoup…

Ceci étant dit, il est intéressant de connaître le concept de production sous licence et dans quel cas l’utiliser. Le livre contient aussi des informations utiles pour tout apprenti inventeur.

Points clés à retenir

• L’entreprise idéale pour fabriquer un produit sous licence est une entreprise de taille moyenne qui rêverait de devenir numéro 2 ou 3 sur le marché.
• Aujourd’hui, les entreprises sont plus ouvertes qu’auparavant à travailler avec des prestataires externes pour leurs idées.
• Du fait de la bureaucratie corporative, les entreprises ne sauraient pas reconnaître une bonne idée même si elles tombaient nez à nez avec elles.
• Les grandes entreprises sont plus enclines à acheter un brevet (ou une entreprise) qu’à fabriquer sous licence.
• Obtenir des brevets, fabriquer un prototype, organiser la production… tout cela prend des années. Aujourd’hui, il vaut mieux être le premier à offrir un produit. C’est pourquoi la fabrication sous licence est particulièrement pertinente puisqu’on s’appuie sur des acteurs déjà présents sur le marché.
• Quand produire sous licence et quand devenir manufacturier ?
  • Licence : idée simple + technologie existante + >3 acteurs sur le marché
  • Manufacture : idée unique + nouvelle technologie + 1 ou 2 acteurs
• La première étape, qu’il s’agisse de fabrication sous licence ou de manufacture, est toujours d’étudier le marché.
• Par exemple, il est très payant d’effectuer des recherches sur ce qui existe dans le marché à l’aide de Google Images et Google Products.
• Allez dans les « trade shows » comme observateur et parlez aux participants ! C’est un moyen d’apprendre beaucoup et en peu de temps sur une industrie donnée.
• L’erreur la plus fréquente des inventeurs est d’inventer pour leurs besoins au lieu d’inventer pour les besoins du marché.
• L’entreprise cible qui fabriquera sous licence est intéressée par deux choses : le prix au détail et le coût de production.
• Observez comment un produit est utilisé et identifiez de nouvelles façons de l’améliorer même marginalement.
• Pour sélectionner vos idées pour la fabrication sous licence, voici 4 critères à considérer :
  • Est-ce que ça résout un problème courant ?
  • Est-ce que ça crée un effet « wow » ?
  • Est-ce que ça touche un large marché ?
  • Est-ce que ça peut être développé avec une technologie existante ?
• Dans la mesure du possible, recherchez l’expertise dont vous avez besoin. Idéalement, essayez de trouver quelqu’un qui a déjà fait ce que vous voulez faire et posez-lui vos questions.
• Si une entreprise est intéressée par votre produit, elle vous demandera :
  • Comment le fabrique-t-elle ?
  • Combien ça coûte ?
• Il vous faudra répondre à ces questions avant de vous lancer de vous investir davantage dans votre idée :
  • Est-ce que l’idée génère de l’enthousiasme ?
  • Qui va acheter votre produit ?
  • Pourquoi vont-ils l’acheter ?
  • Où vont-ils l’acheter ?
  • Combien sont-ils prêts à payer pour ?
• Pour tester davantage votre idée, pourquoi ne pas produire une petite série et la vendre sur ebay ou craiglist ? 
• Si vous vous placez du point de vue de l’entreprise avec qui vous négociez, celle-ci s’intéressera aux idées qui :
  • Ne nécessitent pas de changements à leurs lignes de production existantes
  • N’ont pas besoin de nouveaux canaux de distribution
  • Sont rentables
• Une façon de savoir si votre idée est faisable et rentable serait de parler avec un manufacturier qui produit des articles similaires. Vous trouverez une liste de tels manufacturiers en vous adressant à l’organisation professionnelle correspondante.
• Voici une façon d’aborder le manufacturier pour avoir son avis : « Je m’appelle X de l’entreprise XYZ design. Je travaille sur un projet spécial pour un client et j’aimerais vous envoyer quelques dessins et obtenir un devis. » Pensez juste à faire signer un accord de confidentialité (NDA) et ayez en main votre brevet provisoire avant d’avoir ce type d’échange. Cela aide aussi d’indiquer la mention « brevet en cours » sur vos dessins…
• Quelques ressources utiles pour connaître les procédés industriels :
  • Programme « How it’s made »
  • Howstuffworks.com
  • Howstuffismade.org (http://www.madehow.com)
• Obtenir un brevet coûte de l’ordre de 10 000 dollars. Fabriquer un prototype coûte des milliers de dollars supplémentaires. Or, sauf dans le cas où votre idée exige de nouveaux procédés, vous n’avez pas, en général, besoin ni d’un brevet ni d’un prototype. Vous pourriez vous contenter d’un brevet provisoire pour protéger votre idée et d’un faux prototype pour démontrer votre concept.
• Il y a en fait deux types de prototypes : 
  • Preuve de concept : faites une vidéo avec votre prototype grossier
  • Mock-up : modèle 3D sur ordinateur, photo, prototype physique
• À notre époque, les choses vont très vite. Il faut trouver la façon la moins chère et la plus rapide de démontrer votre idée.
• Pour créer un prototype, vous pourriez utiliser l’une de ces techniques :
  • Collages et assemblages à partir de parties trouvées dans le commerce
  • Utilisation de « foamcore » pour sculpter un modèle
  • Papier et carton plus Photoshop
  • Moule par injection : ce serait plutôt à l’entreprise qui produit sous licence de payer les 10 000 ou 20 000 dollars nécessaires. À défaut, vous pouvez faire une moule au silicone pour environ 100$.
  • Impression 3D
• Note importante : Aux États-Unis, le droit de propriété va au premier qui découvre l’invention. Dans la plupart des autres pays, il va au premier qui enregistre son invention.
• Vous pouvez utiliser une entente de non-divulgation (NDA) dans vos discussions avant de soumettre une demande de brevet. 
• Il y a 3 types de brevets :
  • Design,
  • Plantes,
  • Utilité, c’est le type qui correspond aux inventions à proprement parler.
• Ce dernier type de brevet est valide 20 ans à partir du moment où il a été soumis. Notez que vous aurez des frais à payer périodiquement pour maintenir vos droits durant cette période.
• Le coût est d’environ 8000 dollars pour un tel brevet. Cela prend au minimum 24 mois pour être approuvé, mais comptez en général 3 ou 4 ans pour terminer le processus.
• Il est souvent plus avisé d’utiliser le PPA ou « Provisional Patent Application » pour commencer. Cela vous donne 12 mois durant lesquels vos droits sont protégés. De plus, la soumission ne coûte qu’environ 100 dollars et vous n’avez pas besoin d’un avocat pour faire la demande. En fait, les agents du bureau des brevets ne regarderont même pas vos documents durant ces douze mois.
• Vous pouvez utiliser https://neustelsoftware.com/patentwizard/ pour vous aider à compléter la demande de brevet provisoire.
• Quand soumettre votre demande de PPA ? Quand vous êtes prêt à démarcher des entreprises et pas avant.
• Pensez à documenter chronologiquement le développement de votre idée dans un carnet de laboratoire ou carnet d’inventeur ou log book. Ce document contient la date de l’idée, sa description, des dessins, les évolutions de l’idée, les tests, les prototypes créés, les conceptions assistées par ordinateur, les spécifications techniques et fonctionnelles, les calculs, notes de conversations avec des experts et des entreprises, les rencontres avec l’avocat, etc. Soyez le plus détaillé possible. Conservez vos reçus. 
• Le carnet de laboratoire doit être relié. Faites contresigner par un tiers qui ne fait pas partie de vos proches.
• Si votre idée est vraiment unique, vous aurez besoin d’un ou plusieurs brevets. Dans ce cas-là, faites-vous aider par un avocat spécialisé dans le domaine en question. Cela ne vous dispense pas d’en apprendre le plus possible sur tout le processus ni de faire vos recherches sur Google Patents de votre côté aussi.
• Quand faire la publicité de votre idée ? Uniquement après l’avoir protégée et après avoir fait signer une entreprise pour fabriquer sous votre licence.
• Afin de présenter votre idée à un prospect, rédigez un court slogan et une présentation commerciale sur une page. 
• Slogan sur une ligne : commencer par faire une liste d’au moins trois bénéfices de votre produit qu’on ne trouve pas dans d’autres produits similaires. Classez-les par ordre d’importance. La description de votre bénéfice le plus important (sur une ligne) est votre slogan.
• Présentation commerciale : c’est l’équivalent sur papier d’un panneau publicitaire. Elle contient :
  • Votre slogan
  • Une représentation visuelle de votre idée
  • Vos coordonnées
  • Autres bénéfices
  • Preuves de votre propriété intellectuelle : numéro de brevet ou mention « patent pending »
• Si jamais vous devez utiliser les services d’un prestataire, par exemple pour du prototypage, de la conception assistée par ordinateur, etc. , faites-lui signer un « Work For Hire agreement » ou contrat de travail à la commande.
• Lorsque vous contactez l’entreprise, votre interlocuteur idéal est le gestionnaire produit au département marketing. À défaut, un représentant des ventes fera aussi l’affaire. N’envoyez pas de courriel, appelez la personne.
• Pour trouver un contact dans une entreprise, vous pourrez utiliser : Linkedin, Hoovers, Info USA, Jigsaw, Zoom Info, Xing.
• Lorsque vous vous présentez à une entreprise, ne le faites jamais en tant qu’inventeur. Ce terme est connoté négativement. Présentez-vous plutôt comme faisant du « développement produit » ou travaillant avec une entreprise de design. Votre interlocuteur comprendra ainsi que vous travaillez avant tout pour le marché.
• Lorsque vous appelez l’entreprise, si on ne semble pas comprendre l’objet de votre appel, demandez simplement de parler à quelqu’un dans le département « ventes ». 
• N’envoyez de l’information supplémentaire à l’entreprise que si elle vous a donné son accord.
• Vérifiez que l’information complémentaire a bien été reçue et demandez à votre interlocuteur comment fonctionne le processus et ce à quoi s’attendre.
• S’il n’y a pas de réponse après un délai raisonnable, vous pouvez appeler votre contact pour vérifier où il en est. Demandez-lui s’il a des questions ou s’il a besoin d’information supplémentaire qui pourrait l’aider à accélérer le processus de revue.
• Si on vous dit non, demandez pourquoi. Cela vous aidera à améliorer votre proposition. Parfois, l’idée est bonne, mais pas pour cette entreprise ou pas à ce moment-là.
• Soyez créatif pour contacter l’entreprise ciblée : passez par leur agence de publicité, contactez le service design, faites-vous introduire par une connaissance commune, contactez l’agence locale, adressez-vous aux consommateurs de l’entreprise pour attirer leur attention.
• Lors de la négociation, le plus important est d’avoir le plus possible d’informations sur ce que produit l’entreprise, ce qu’elle vend et dans quels marchés.
• La négociation peut prendre de six semaines à six mois typiquement. Alors, soyez patient. 
• Un des premiers points à déterminer est si l’entente est exclusive ou non (vous pouvez avoir d’autres contrats avec d’autres entreprises). Si elle l’est, il faudra préciser où elle est exclusive : quels territoires, quels types de produits et quels canaux de distribution ?
• Vous devriez chercher à savoir à quel prix votre produit va être vendu et selon quelles quantités prévisionnelles.
• Outre les droits exclusifs, il y a plusieurs concepts à connaître pour l’entente :
  • Royalties ou redevances : autour de 5% du volume des ventes de gros. Cela peut être une bonne idée de demander une avance pour le paiement des frais de brevet, car ça va donner une incitation à l’entreprise pour récupérer sa mise.
  • Garanties minimales : c’est le point le plus important. Sans une clause relative à la performance, l’entreprise qui produit sous licence pourrait simplement ne rien faire… et ne rien vous payer tout en vous empêchant de rémunérer votre idée auprès d’autres entreprises. C’est pourquoi vous devriez stipuler un montant minimum de redevances, peu importe le volume des ventes.
  • Date de mise en marché : si malgré tous vos efforts, vous ne parvenez pas à obtenir des garanties minimales, vous devriez exiger d’indiquer un intervalle de dates où le produit doit être mis sur le marché, faute de quoi vous récupérez vos droits.
  • Améliorations : il vaut mieux laisser ce point pour la fin. Toute amélioration que l’utilisateur de votre licence fait doit vous revenir. Il ne faut pas partager la paternité de l’idée.
  • Audits : cette clause est là pour vous assurer que vous êtes payé ce qui vous est dû. L’entreprise pourrait en effet minimiser ses ventes pour vous payer moins. En général, pour faire passer la pilule, vous vous engagez à payer l’auditeur si aucune irrégularité n’a été trouvée.
• Une fois l’entente signée, il vous faudra surveiller votre relation. Offrez votre aide, mais ne devenez pas trop collant. Vous devrez garder vos yeux et vos oreilles ouverts pour suivre ce que fait l’entreprise qui produit sous licence. Si vous découvrez quelque chose d’anormal, parlez-en avec l’entreprise. Par exemple, ils vendent le produit chez Walmart et vous ne recevez pas de redevances pour ça… Dans tous les cas, il est bon que l’entreprise réalise que vous êtes vigilant.

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Uri Levine a à son actif la création de plusieurs startups à succès dont l’application Waze.

Dans son livre Fall In Love With The Problem, Uri Levine détaille les ingrédients du succès et les pièges à éviter.

Points clés à retenir

Des phases différentes

La première phase est la phase « tout en même temps ». Dans cette phase, vous essayez de vous représenter tous les aspects de votre projet en même temps : le problème, la solution, le marché, le modèle d’affaires, le financement et la mise en marché.

Cette phase vous confronte avec de nombreuses parties prenantes qui ne sont pas là pour vous aider. Pour elles, votre idée ne marchera pas.

Vous devrez valider certaines de vos hypothèses, répondre à certaines objections, et confirmer votre vision du problème, de la solution, du marché, etc.

Lorsque vous vous sentez prêt, vous allez à la rencontre des investisseurs. N’essayez pas de leur faire plaisir. Leurs critiques ne signifient qu’une chose : ils ne veulent pas investir. Ne perdez pas de temps à essayer de répondre à leurs attentes réelles ou supposées.

En fait la seule chose qui importe est que vous soyez convaincu de votre plan et que vous teniez vos engagements sur vos prévisions ! 

Cette phase « tout en même temps » se termine donc lorsque vous êtes sûr de votre plan (peu importe que vous vous trompiez). Vous savez alors quoi faire pour que ça fonctionne et dans quel ordre.

Le défi suivant est de s’appliquer sur une seule chose à la fois, dans l’ordre du plan.

En effet, si par la suite, vous avez quelqu’un qui vous propose de l’argent pour résoudre un autre problème que celui que vous vouliez résoudre, alors il s’agit d’un pivot. Vous devrez vous demander si le problème initial a disparu ou si le nouveau problème est plus porteur. Si vous croyez toujours au problème initial, vous devriez persister.

Pourquoi ne pas essayer de faire les deux ? Parce que dans une startup, ce qui compte est de faire une chose et une seule correctement. Pour cela vous devez vous concentrer sur une seule chose à un moment donné.

Par exemple, à un moment donné, toutes vos énergies devront être tournées vers l’obtention du financement. Mais dès que vous l’avez obtenu, ça n’a plus d’importance.

Aussi, il est primordial de déterminer quelle est la priorité du moment. Ensuite, sur la base de cette priorité, il faut décider ce à quoi vont être occupés vos collaborateurs.

La première phase consiste à imaginer un produit qui apporte de la valeur au plus grand nombre. Le modèle d’affaires, la recherche du financement et tout le reste en dépendent. Pour mesurer la valeur que votre produit crée pour l’utilisateur, il n’y a pas de meilleure métrique que la rétention.

L’autre avantage de se concentrer sur la première phase est d’éviter de gaspiller de l’argent sur le marketing, la vente et le support alors que vous n’en avez pas encore besoin. Il faut faire attention au fait que vous pourriez croire avoir trouvé l’adéquation du produit avec votre marché beaucoup trop tôt (vos utilisateurs vont essayer le produit, mais vont arrêter de l’utiliser). 

Une statistique indique que 78% des Américains n’iront pas au bout d’une transaction si cela implique de télécharger une application. Vous devriez rendre les choses aussi simples que possible pour l’utilisateur. Parlez aux clients potentiels pour savoir si réellement, votre produit résout un problème si important pour eux qu’ils sont prêts à payer pour. Mais même si le problème est important, rendez la solution proposée la plus simple et la plus accessible possible.

Il y a cinq défis à réussir pour devenir une entreprise majeure. Chacun d’entre eux vous demandera un effort intense et prolongé sur une longue période :

• Le bon produit
• Un marché important
• Un modèle d’affaires qui fonctionne
• Croissance du marché
• Le « je ne sais quoi » (produit cool)

Le plus important après avoir trouvé le bon produit est en général de maximiser le taux de croissance. La bonne métrique à suivre est la fréquence d’utilisation du produit. Notez que le bouche-à-oreille ne fonctionne que pour les produits utilisés fréquemment.

Si la croissance n’est pas au rendez-vous, il vous faut vous préoccuper du modèle d’affaires. Vous n’avez pas encore assez d’argent pour faire l’acquisition de clients, mais vous pouvez déterminer le modèle qui vous apportera plus de clients (une fois que vous aurez de l’argent).

Le modèle d’affaires dans le B2B signifie simplement ce que vous êtes rémunéré par rapport à la plus-value apportée au client. Cela devrait être entre 10% et 25% de la valeur apportée.

Chaque phase peut prendre des années notamment à cause des essais et erreurs avant de trouver ce qui fonctionne.

Il est possible d’accélérer dans une certaine mesure la vitesse. Pour cela, il vous faudra identifier ce qu’il y aura à mesurer et le mesurer !

Soyez prêt à changer de phase lorsque :

• Les métriques sont au bon niveau
• Vos objectifs de rétention sont atteints
• Le cycle de vente est accéléré par le bon choix du modèle d’affaires
• Lorsque votre coût d’acquisition de l’utilisateur est nul ou très au-dessous de valeur vie client.

Le cauchemar du financement

Rien ne peut vraiment vous préparer à l’épreuve qu’est la recherche de financement.

On pourrait comparer cela à la drague de rue, où il faut parler à 100 inconnues pour décrocher un rendez-vous.

Vous devez aussi réaliser ceci : pour qu’un investisseur saute le pas avec un entrepreneur inconnu, il lui faudra d’une part qu’il apprécie cet entrepreneur et d’autre part qu’il aime son histoire.

Les capital-risqueurs prennent leur décision très vite, c’est pourquoi vous devez commencer par le point le plus important. 

Pour faire la meilleure première impression possible et éviter que ce soit la dernière, vous devriez être la meilleure version de vous-même. Vous devriez aussi sans doute faire le premier rendez-vous seul à ne pas vous faire voler l’attention.

Vous voulez éviter de parler de cas d’utilisation. C’est trop ennuyeux. Il vous faut plutôt savoir raconter une histoire afin que l’audience se représente bien la situation, la frustration qu’elle génère et en quoi votre solution y répond.

Les vidéos et autres présentations sont un complément utile à votre histoire dans la mesure où celles-ci seront partagées avec d’autres partenaires du capital-risqueur. Faites quelque chose de soigné. Pour ce qui concerne la présentation, sachez que les deux acétates les plus importantes sont la première et la dernière, surtout parce que ce sont celles qui restent présentes le plus longtemps à l’écran. Utilisez-les à bon escient.

Votre histoire doit commencer par le qui et le pourquoi avant de finir sur le quoi.

Seuls 15% des startups qui ont levé des fonds auprès de « business angels » arrivent au stade du capital d’amorçage.

En pratique, il vous faudra parler à 100 capital-risqueurs pour avoir obtenir un seul « oui ».

Ne parlez pas aux analystes chez les capitaux-risqueurs, ils n’ont pas le pouvoir de dire oui. Rapprochez-vous plutôt les partenaires.

Prêtez attention au vocabulaire des investisseurs. Les mots « tous », « personne », « toujours » et « jamais » sont cachent souvent des bobards et du bluff. Comprenez que c’est une façon polie de vous dire qu’ils ne vous aiment pas.

Ne perdez pas de temps à les convaincre que leurs craintes sont infondées par de longs courriels. Dites merci et mentionnez que vous les tiendrez au courant s’il y a du nouveau. Passez simplement à l’investisseur suivant.

Comment savoir s’ils sont intéressés :

• Ils parlent du deal
• S’ils demandent qui d’autres est intéressé par le deal
• S’ils veulent savoir qui sont vos actionnaires (précédents investisseurs)
• S’ils vous donnent des conseils pour améliorer votre présentation (ils veulent la présenter à quelqu’un d’autre dans leur fonds).
• Si tous les partenaires sont présents

Lorsque le capital-risqueur est intéressé, les négociations peuvent commencer. Vous n’avez vraiment pas l’avantage. C’est sans doute votre première fois tandis que le capital-risqueur est rompu à cet exercice. Demandez de l’aide à un avocat ou mieux à un PDG qui est passé par là.

Les investisseurs feront leur propre enquête sur vous. Vous devriez faire de même avec eux. La question la plus importante est de savoir comment ils se comportent lorsque la situation tourne au vinaigre.

Notez que la relation entre les investisseurs et les entrepreneurs est davantage basée sur vos atomes crochus que sur les résultats.

Voyez la recherche de financement comme s’il s’agissait de refaire le plein. Vous ne voulez pas attendre d’être à sec pour commencer à chercher une station-service.

Gérer vos investisseurs

La plupart du temps, vos intérêts et ceux des investisseurs sont alignés. Cependant, lors de certains événements, ce n’est plus du tout le cas.

Liquidation : émission d’actions

Lorsqu’un nouvel investisseur se joint à vous, cela peut paradoxalement être une source de frictions :

• Peut-être qu’un investisseur historique voulait accroître sa position, mais maintenant ce n’est plus possible.
• Peut-être qu’à la suite de la levée de fonds, la sortie tant espérée est repoussée plus loin dans le temps.
• Peut-être que leur position devient très diluée et qu’ils n’ont plus les moyens d’investir à la nouvelle valorisation.
• Peut-être que leur position passe sous le seuil qui leur permettait d’avoir quelqu’un au conseil d’administration.
• Peut-être que les nouveaux investisseurs demandent une revalorisation de la position des fondateurs qui est devenue bien trop diluée, sous forme de stock-options.

Liquidation : actions secondaires

Lorsque les fondateurs, les gestionnaires et les employés vendent leurs actions, ces derniers sont gagnants sans que les investisseurs n’en profitent.

La bonne façon de gérer ce type de situation est de faire coïncider la vente avec la levée de fonds. Si la demande pour vos actions est supérieure à l’offre, vous pouvez proposer de vendre des actions secondaires pour la satisfaire. Si le nouvel investisseur accepte, vous devriez accorder cette possibilité de vendre des actions aux investisseurs historiques.

Remarquez que vous devriez vendre des actions secondaires à chaque fois que vous en avez l’occasion. Il y a même un marché de la revente de ce type d’actions. La vente de ces actions sert à maintenir le moral des fondateurs. Voyez cela comme une récompense pour le travail accompli et la nouvelle valorisation de la compagnie. Un autre avantage est de réduire la pression pour vendre la compagnie rapidement. Enfin, c’est un outil formidable pour augmenter l’attrait de votre entreprise auprès d’employés potentiels.

Rémunération

Du point de vue de l’investisseur, moins les fondateurs et les employés sont payés et mieux c’est. Cependant, votre entreprise devrait au contraire se distinguer par sa générosité et vous devriez faire en sorte de faire accepter ce fait par le conseil d’administration très tôt.

Liquidation : la sortie

L’investisseur qui investit dans votre startup le fait dans l’espoir de voir sa mise multipliée par 20 ou 100. Si vous vendez trop tôt, il ne sera pas satisfait…

Même si vous vendez à un prix intéressant pour l’investisseur, c’est peut-être l’acheteur qui aura des scrupules. L’acheteur voudra consacrer une partie des fonds à la rétention des employés clés pour quelques années. Vous devrez donc réfléchir à la structure de la transaction et ce qui se passe immédiatement après – le capital-risqueur se fiche du jour d’après.

L’information

Informez régulièrement vos investisseurs, une fois par mois ou tous les deux mois par exemple. Profitez-en pour leur demander de l’aide là où leur aide peut faire la différence.

Informez aussi vos prospects et tous ceux qui vous ont dit non.

Le texte doit être concis (peu de gens le liront). Vos efforts devront surtout porter sur les graphiques qui devront montrer une progression dans le temps.

Dynamique des levées de fonds

Les capital-risqueurs fonctionnent par mimétisme. Lorsque les autres investissent dans votre fonds, ils veulent faire de même et à plus forte raison si c’est Sequoia qui investit.

Le leader de la levée de fonds (l’investisseur principal) ne sera pas intéressé à augmenter la taille de la levée de fonds (car sa position sera diluée). Aussi, si vous avez une demande excédentaire, proposez une levée de fonds immédiatement après, mais à une valorisation supérieure !

Notez qu’en général, lorsqu’un investisseur place X, cela signifie qu’il pourra sans doute contribuer dans le futur à hauteur de X ou 2X en plus. Mais il n’ira pas plus loin. C’est pourquoi les investisseurs du capital d’amorçage sont rarement ceux qui interviennent beaucoup plus tard dans le financement.

Durée des levées de fonds

Comptez six à neuf mois d’efforts pour terminer la levée de fonds initiale, voire davantage si c’est votre première fois.

Le temps joue contre vous, car les investisseurs utilisent le temps nécessaire à la finalisation de la levée de fonds pour voir comment vous progressez et renégocier les termes en fonction de cette information !

Vous devriez constamment parler à des investisseurs potentiels pour vous ménager des options, peu importe ce que disent vos ententes. S’ils ont vent de vos démarches, dites-leur simplement que vous êtes responsable de la survie de votre entreprise.

Communication

Le plus important est de faire venir les investisseurs à vous. Le moyen d’y parvenir est d’obtenir un maximum de propositions. Le moyen de susciter ces propositions ? Démontrer une tendance positive et régulière.

Ne négligez aucun des investisseurs que vous avez rencontrés. Vous devez les tenir au courant. Votre communication inclura :

• Ce que fait la compagnie : « Nous résolvons le problème XYZ pour tel type de clients »
• Nouvelles : « Nous avons un nouveau VP ventes », « Trois nouveaux clients nous ont rejoints ce mois-ci »
• Demande : « Nous cherchons un CFO, avez-vous de bons candidats ? »

Le Conseil d’Administration

Comprenez que c’est dans la nature du capital-risqueur d’être constamment insatisfait. C’est un moyen de pousser le PDG à en faire plus encore.

Voici les règles pour minimiser les problèmes dans les CA :

• Pas de surprises. Préparer individuellement les membres si nécessaire.
• Orientez et facilitez les choix du CA en présentant des alternatives à la boucle d’or : extrême, JUSTE CE QU’IL FAUT, pas assez.
• Si les membres rechignent, demandez : « que proposez-vous ? ». C’est radical.

Ce qui met les membres du CA hors d’eux : avoir l’impression d’être les derniers au courant !

Ne vous préoccupez pas outre mesure de leur opinion. Votre tâche est de faire réussir votre entreprise, et non de leur faire plaisir.

Vous êtes responsable de ce que vous rapportez au CA. Faites la part en les faits, vos pensées et vos espérances. Vous devriez penser à votre crédibilité avant de vous avancer sur quoi que ce soit. Ne mentionnez que des choses qui ont une forte probabilité de se produire d’ici le prochain CA.

Crise

Dans les startups, la plupart des crises sont dues à l’argent ou plutôt à son manque.

Vous découvrirez alors qui sont les investisseurs qui sont là pour vous aider et les autres. Ces derniers profiteront de votre faiblesse pour vous rançonner. C’est pourquoi il est important de savoir à l’avance à qui vous avez à faire.

Les levées de fonds avec baisse de valorisation

Un moyen de se débarrasser d’investisseurs indésirables consiste à faire une levée de fonds sur une base de valorisation plus faible. En principe, cela donne l’occasion aux anciens investisseurs de maintenir leur position. En pratique, ces derniers ne mettront pas plus d’argent et seront fortement dilués. Ils seront en plus dilués si les fondateurs bénéficient de stock-options pour renforcer leur position.

En cas de conflit avec un investisseur

Si un de vos investisseurs dispose d’une clause spéciale ou s’il a un droit de véto, alors vous devrez sortir le grand jeu.

Préparez une lettre de démission collective des fondateurs en incluant, si possible, la direction. Il ne s’agit pas de bluffer. Peu importe ce qui arrive, vous les haïrez et ils vont haïront.

Renvoyer et embaucher

Renvoyer

Le plus grand défi pour une startup est de monter la bonne équipe. Cela signifie recruter les bonnes personnes et … renvoyer les mauvaises. Entre les deux, le plus vital de très loin est de savoir se séparer d’un mauvais élément. 

Il y a deux types de problèmes :

• Quelqu’un n’est pas à sa place
• Problèmes d’égo

En général, le problème était connu assez rapidement, mais le PDG n’a pas voulu prendre la décision qui s’imposait.

Au début, tout le monde s’occupe de tout. S’il y a un problème avec quelqu’un, cela paraît très vite. Si rien ne se passe, les meilleurs vont aller voir ailleurs.

Voici ce qu’il faut faire. 30 jours après avoir recruté quelqu’un, demandez-vous :

Si je devais recruter cette personne à nouveau, sachant ce que je sais aujourd’hui, est-ce que je le ferais ou non ?

C’est au début de votre aventure que vous pourrez définir votre culture interne. Après il sera trop tard. Demandez-vous donc avec vos cofondateurs à quoi devrait ressembler votre environnement idéal et ce qui est important pour vous. Vous pourrez même mettre le tout par écrit.

Demandez autour de vous : quelle personne, si elle partait, serait une perte pour l’entreprise ? Quelle autre non ?

Voici quelques questions à poser :

• Si on devait monter une nouvelle équipe, quel coéquipier voudriez-vous avoir avec vous ? Qui devrait diriger l’équipe ?
• Si vous deviez diriger cette équipe, qui ne voudriez-vous pas inclure ?
• Si vous étiez promu et que votre remplaçant demandait : « y a-t-il quelqu’un qui ne devrait pas être dans cette équipe ? » Que répondriez-vous ?

La plupart des startups n’implémentent pas cette méthode, car elle est perçue comme trop dure. Elle oblige de plus à prendre des décisions très difficiles sous peine de perdre en crédibilité.

La différence entre les entreprises exceptionnelles et les entreprises ordinaires est que les entreprises exceptionnelles réussissent en se débarrassant de ceux qui n’y ont pas leur place.

Comment savoir si votre organisation est au-dessous ou au-dessous de la moyenne ?

• Net Promoter Score : êtes-vous susceptible de recommander l’entreprise à votre meilleur ami ? -1 : jamais de la vie jusqu’à +1 c’est déjà fait. Attention, cet indicateur est biaisé.
• Le taux de roulement absolu et relatif par rapport à l’industrie. Attention, cet indicateur est retardé.

Embaucher

Les startups ont tendance à embaucher trop tôt.

Par exemple, si vous recrutez un chef des ventes trop tôt, il ne va pas réussir à vendre et cela risque de se traduire par des demandes de fonctionnalités additionnelles.

Le meilleur moment pour recruter est le moment où vous savez ce que la personne va faire pour les trois prochains mois.

Le candidat devrait plutôt être un généraliste au début, et un spécialiste par la suite. Dans tous les cas, vous ne voulez quelqu’un qui n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire.

Recherchez des références fiables pour avoir leur opinion sur la personne si cela est possible.

Lors de l’entrevue, essayez de ne pas vous baser sur votre première impression. L’objectif est d’aller en profondeur sur ce que le candidat a fait. Demandez-lui de parler d’un de ces derniers projets. Demandez-lui d’expliquer ses choix ou d’explorer des scenarios alternatifs. Si vous avez affaire à un pro, vous allez pouvoir aller en profondeur avant d’obtenir une réponse du style « je ne sais pas » ou « je n’ai pas pensé à cela ». Ne craignez pas d’être exigeant, les bons candidats adorent les défis.

Le PDG

Les qualités recherchées chez un PDG par les investisseurs sont :

• La pugnacité
• Le leadership
• L’attention aux clients
• Capacité à prendre les décisions difficiles
• Capacité à bâtir des équipes fortes
• La transparence sur les résultats

Ce n’est pas un problème si le PDG vient d’une autre industrie, au contraire ! L’important est que le PDG comprenne le problème et soit à l’écoute des clients.

Les gestionnaires

La principale raison pour laquelle les employés démissionnent : un mauvais gestionnaire.

Renvoyez le mauvais gestionnaire et offrez de la formation aux autres. En effet, votre startup va grandir rapidement et la gestion d’une grande équipe n’est pas la même que celle d’une petite.

Avant même de recruter les nouveaux employés, vous devriez préparer le matériel de formation.

Les fondateurs

Il est très probable qu’un des fondateurs quitte le navire à un moment ou un autre.

Que faire lorsque cela se produit ? Ayez une discussion sur ces trois aspects séparément :

• Parts sociales
• Juridique : qu’est-ce que les articles d’association disent ? Respectez-les à la lettre.
• Poste de direction : peut-on avoir un fondateur sans rôle exécutif ?

Si un fondateur part, ne vous attendez pas à rester en bons termes, car le fondateur expulsé risque de perdre gros. S’il existe un échéancier d’abondement, ce dernier ne pourra plus en profiter et les montants libérés serviront à payer un nouveau partenaire. Le plus long l’échéancier, le mieux c’est.

Trouver vos coéquipiers

Voici ce que vous recherchez chez eux :

• Complémentarité : vous ne devriez pas tous avoir le même profil
• Humilité : vous ne voulez pas de bataille d’égo
• Planification claire : ce qu’il y a à faire les trois prochains mois est connu
• Alignement des intérêts et engagement : tous dans le même bateau.

Comprendre l’utilisateur

Chacun est différent. Vous ne pourrez pas imaginer comment toutes les façons dont votre produit va être utilisé.

On peut segmenter les utilisateurs en différentes catégories :

• Innovateurs : sont prêts à utiliser quelque chose juste parce que c’est nouveau
• Utilisateurs précoces : sont ouverts à la nouveauté et essaieront s’ils perçoivent la valeur ajoutée.
• La majorité réceptive : sont réticents à utiliser de nouveaux produits ou services. Il leur faut non seulement percevoir la valeur ajoutée, mais que quelqu’un les guide. Ils n’aiment pas du tout le changement.
• La majorité non réceptive : vont utiliser quelque chose de nouveau seulement s’ils y sont obligés.

Il y a un abîme qui sépare les utilisateurs précoces de la majorité réceptive. Vous ne pouvez pas réaliser à quels points ces utilisateurs sont différents tant que vous ne leur avez pas parlé.

À titre de comparaison, c’est le même type de différence entre un individu qui aborde facilement l’autre sexe et un individu qui ne saurait pas par où commencer.

La seule solution pour réussir à franchir le gouffre qui séparer le premier groupe du second est la simplicité.

À cause de ces différences, vous devriez considérer séparément vos premiers utilisateurs (ceux qui vous ont rejoint la première année) et les autres.

Il faut aussi considérer les différences qui peuvent exister entre les sexes et entre les pays. Par exemple, vous devriez vous poser ces questions :

• Que veut dire suffisamment bon pour ces personnes ?
• Effets de réseau ?
• Degré d’ubérisation de l’économie ?
• Niveau de confiance en général, et dans le gouvernement et les marques en particulier
• Sécurité et perception de la sécurité
• Inclusion
• Taille de la population
• Niveau de vie

Le meilleur moyen de comprendre vos utilisateurs consiste à trouver la raison pour laquelle certains vous ont quitté immédiatement.

Voici les règles du jeu pour bâtir une « app » qui sera adoptée par le plus grand nombre :

• Plus c’est moins : plus de fonctionnalités rend votre application plus compliquée
• Le prix d’une interface utilisateur simple est une infrastructure complexe

La raison pour laquelle on rajoute des fonctionnalités, c’est parce qu’on ne sait pas à l’avance celle qui va faire un tabac. Si d’autres fonctionnalités sont utilisées, on ne veut pas décevoir ceux qui en ont besoin et elles restent donc maintenues. Si vous voulez retirer une fonctionnalité, il faut le faire peu après l’avoir introduite et si vous voyez qu’elle est peu utilisée.

Recherchez vos utilisateurs de la majorité précoce dès que possible pour étudier l’interaction qu’ils ont avec le produit. Ils ne viendront pas d’eux-mêmes.

Réussir l’adéquation au marché

Il n’y a vraiment qu’une chose qui détermine le succès d’une startup : avez-vous réussi l’adéquation au marché ? Si oui, vous avez plus de 50% de réussir. Si ce n’est pas le cas, vous n’avez aucune chance de survivre.

L’adéquation au marché se mesure objectivement : combien de vos clients reviennent. N’oubliez pas qu’ils viennent d’abord pour l’histoire, mais qu’ils reviennent pour la plus-value que vous leur apportez.

L’erreur de beaucoup de startups est de croire qu’elles ont réussi l’étape de l’adéquation de leur produit au marché tandis que ce n’est pas le cas. Pour ne pas tomber dans ce piège, demandez à un ami de passer quelques heures avec vous afin de répondre à cette question.

Il y a deux métriques à maximiser :

• Taux de conversion : pourcentage des nouveaux utilisateurs qui ont eu un gain à utiliser votre produit.
• Rétention : pourcentage des utilisateurs qui continuent d’utiliser le produit avec le temps.

Ce sont ces métriques qui vous diront si vous avez réussi l’adéquation au marché et non votre petit doigt.

Comment obtenir une rétention élevée ?

Il s’agit de décomposer les différentes étapes et de maximiser le taux de conversion en gardant à l’esprit que des personnes différentes pensent et réagissent différemment :

1. Téléchargement de l’application
2. Enregistrement du compte (le mettre après la preuve du bénéfice si possible !)
3. Utilisation une première fois
4. Bénéfice obtenu
5. Utilisation répétée (rétention)

Il y a trois types de barrières qui vous font perdre des utilisateurs :

• Comprendre ce que le service fait
• Obtenir une plus-value avec le service
• Décider s’ils y gagnent vraiment ou pas

Lorsque vous identifiez avec des métriques s’il y a un problème, vous ne pourrez pas en savoir la cause tant que vous ne parlez pas avec les utilisateurs en demandant pourquoi.

Vos utilisateurs surtout ceux de la majorité précoce ont besoin d’être rassurés. Ils veulent une confirmation que votre produit livre la marchandise promise.

La plupart des fonctionnalités ne sont pas utilisées. Pour savoir laquelle retirer, faite le test et enlevez-la. Si personne ne crie, c’est que la fonctionnalité n’est pas vraiment utilisée.

Gagner de l’argent

Commencez par vous demander ce que le marché est prêt à payer et évaluer si votre entreprise pourrait vraiment devenir profitable.

Ayez en tête que vos premiers clients seront réticents à vous payer. Vous devrez leur offrir suffisamment de plus-value pour qu’ils franchissent le pas.

L’étape d’après consiste à déterminer comment ils vont vous payer et combien.

Il vous faudra ensuite :

• Un narratif pour votre modèle d’affaires, c’est-à-dire une explication simple de comment vous allez gagner de l’argent.
• Une formule : valeur à vie – coût de production / coût d’acquisition suffisamment élevé. Une valeur de 3 et plus est suffisante.
• Du temps. Considérez qu’il vous faudra 3 ans pour préciser les deux points précédents.

Entre un modèle par souscription et un modèle par forfait, il est plus avantageux, toutes choses étant égales par ailleurs de choisir le modèle par souscription pour une entreprise en forte croissance. En effet, dans un tel modèle, l’entreprise est évaluée par rapport à ses revenus du dernier mois au lieu des douze derniers mois.

Voici les façons les plus courantes de monétiser une app :

• App payante par souscription ou à l’utilisation
• Vendre les données à des parties tierces
• Publicité : seulement si vous avez beaucoup d’utilisateurs, avec une fréquence élevée d’utilisation et qu’ils sont fidèles

Lorsque l’application vient avec du matériel, les choses se compliquent. Vous pouvez subventionner l’équipement en échange d’une période de souscription plus longue par exemple, à moins que la plus-value soit surtout dans l’équipement. Dans tous les cas, il vous faudra procéder par essai-erreur.

Le modèle SaaS ou « Software as a Service » : l’objectif est ici de fournir aux entreprises une plateforme ou une solution clé en main. Normalement, vous facturez mensuellement ou annuellement pour le service. La bonne nouvelle avec ce type de modèle est que tant que le client est satisfait, vous continuerez de recevoir des revenus récurrents.

Lorsque vous vendez à des entreprises, votre message devrait se concentrer sur l’argent qui peut être épargné ou gagné. Les économies d’argent sont plus faciles à prouver et à vendre. Toutefois, toutes choses étant égales par ailleurs, les promesses de gains futures font davantage rêver, car contrairement aux économies, il n’y a pas de limites.

Deux modèles s’imposent dans le B2B : le trafiquant d’armes qui vend à tous les belligérants et le trafiquant de drogue qui crée des addictions chez ses acheteurs.

Comme pour l’adéquation au marché, vous aurez l’impression que votre modèle d’affaires fonctionne, mais c’est probablement faux. Lorsque le modèle est adapté, les clients viennent à vous d’eux-mêmes et le cycle de conversion est court.

Voici un exemple tiré de l’histoire de Waze. À peine un jour après avoir conclu un partenariat publicitaire avec Eldan, une compagnie de location automobile en Israël pour les mettre sur la carte Waze, le PDG d’Avis a téléphoné à Uri Levine pour avoir des explications ! Le modèle d’affaires venait d’être prouvé.

Ne vous préoccupez de mettre en place une organisation dédiée à la vente que lorsque vous verrez 80% à 90% de renouvellements. Voici pourquoi. Vous devez d’abord vous intéresser à la satisfaction client. Ensuite, utilisez vos données pour aligner votre produit, votre histoire et votre matériel de vente. Enfin, ne cédez pas à la tentation de vendre au-delà du raisonnable, car une crise avec peu de clients est mieux qu’une crise avec beaucoup de clients.

L’équipe de ventes n’est pas là pour innover. Sa raison d’être est d’industrialiser le processus de vente. Le VP ventes est le chef d’orchestre de ce processus :

• Le fournisseur de « leads » ou prospects qui s’assure d’alimenter votre machine de vente en quantité suffisante selon la capacité estimée.
• Les vendeurs dont l’objectif est de conclure avec les prospects.
• Le support de vente : fournissent les données, le support technique, l’intégration…
• La satisfaction client : la partie la plus importante du processus. L’objectif est de s’assurer que le client utilise le produit. La croissance future avec le client actuel vient de cette fonction.
• Les opérations de ventes qui gèrent le processus dans son entièreté.

Vous devez créer toutes ces fonctions lorsque vous êtes prêt à établir l’équipe de ventes.

Un milliard d’utilisateurs

Il y a plusieurs façons de faire croître le nombre d’utilisateurs :

• La viralité qui s’appuie sur l’effet réseau (whatsapp)
• Le bouche-à-oreille qui s’applique seulement aux applications utilisées très fréquemment (waze)

Pour ce dernier cas, plus vous utilisez l’application, plus vous avez l’occasion d’en parler autour de vous.

Si l’application est utilisée dix fois par mois, cela permet d’avoir des taux de croissance phénoménaux. Cependant, si vous partez de 100 utilisateurs, vous aurez besoin de la machinerie marketing pour vous conduire au stade où la croissance exponentielle va produire rapidement tout son effet.

Le marketing est trop souvent perçu comme la promotion du produit, mais il peut faire bien plus. Le marketing lorsqu’il est mis en œuvre dès le début permet d’accélérer la phase d’adéquation au marché.

Pour ce faire le marketing va essayer de connaître les utilisateurs et où ils se trouvent ; définir le prix en fonction de ce que l’utilisateur est prêt à payer. Cette fonction s’appelle produit-marché-prix et elle est très différente de la fonction promotion.

La fonction promotion du marketing consiste à amener un client à la fois. Le développement des affaires, quant à lui, consiste à amener des groupes d’utilisateurs en passant par des employeurs ou des équipes. Si vous avez le choix, préférez peu de deals avec beaucoup d’utilisateurs que beaucoup de deals avec peu d’utilisateurs.

Il y a malheureusement une grande part de hasard dans le succès d’une campagne marketing. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans un autre. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans le même pays six mois plus tard.

Lorsque vous proposez un nouveau service ou un nouveau produit, les gens vont se renseigner sur vous. Si vous avez un site web et une présence sur les réseaux sociaux, c’est une chose. Mais si vous avez de nombreux articles sur vous, c’est différent. Les Relations Publiques, qui ont des contacts dans les médias, sont particulièrement utiles vis-à-vis des gouvernements, des candidats, des partenaires et des investisseurs.

Un exercice particulièrement utile est de réfléchir d’abord seul puis avec votre direction sur 50 façons d’acquérir des utilisateurs. L’idée est de ne pas tomber amoureux d’une méthode particulière.

Ambition mondiale

Si votre pays est un petit pays, vous devriez réfléchir à votre stratégie d’expansion mondiale avant même de commencer. Même si votre pays est un grand pays, vous ne pouvez pas vous permettre de passer 5 ans à solidifier votre position avant de partir à la conquête d’autres marchés, car vous risquez d’y trouver des concurrents déjà bien implantés.

Voici les marchés les plus importants selon l’application :

• Google : USA, Brésil, Inde, Royaume-Uni
• Youtube : USA, Russie, Brésil, Japon
• Facebook : USA, Vietnam, Brésil, Royaume-Uni
• Whatsapp : Brésil, Inde, Mexique, Indonésie
• Instagram : USA, Brésil, Russie, Italie
• Waze : USA, France, Brésil
• Moovit : Brésil, Turquie, Italie, USA
• Uber : USA, Brésil, Mexique, Royaume-Uni

Il ne faut donc pas négliger des pays tels que le Brésil, l’Inde, le Mexique et l’Indonésie.

Le principal critère pour décider de l’implantation dans un marché est l’existence ou non d’un concurrent sur place. Le second critère est le coût d’acquisition d’un utilisateur.

La sortie

Avant de vendre, vous devriez vous poser ces questions :

• Est-ce que les montants en jeu peuvent changer votre vie ?
• Souhaitez-vous conserver votre entreprise pour toujours ?
• Êtes-vous à l’aise avec les obligations d’une entreprise publique ?
• Avez-vous des alternatives ?

Lorsqu’un acquéreur potentiel se présente, il convient d’obtenir des réponses simples aux questions suivantes :

• Pourquoi voulez-vous nous acquérir ?
• Qu’est-ce que vous avez à y gagner ?
• Comment voyez-vous le futur immédiat et un peu plus lointain ?

L’acheteur peut payer en espèces, en actions publiques, ce qui est presque aussi bien ou en actions privées.

Le principal problème pour l’acheteur est que les membres clés de l’équipe suffisamment longtemps après l’entente, soit 3 ou 4 ans. C’est pourquoi l’entente est généralement assortie d’un package de rétention qui va inciter le personnel clé à rester.

Après l’acquisition, beaucoup de choses seront différentes. Vous ne savez pas à qui vous reporter, ni quels sont les objectifs de l’acquéreur. D’une certaine manière, vous repartez à zéro. Il faudra demander à vos employés d’être patients le temps que les choses se clarifient.

Allez trouver votre nouveau patron et entendez-vous sur un plan de 100 jours. Réalisez également qu’après l’acquisition, les employés se demandent ce qui va leur arriver à eux. Il est important de répondre à cette question sans quoi des rumeurs vont se propager.

Parmi les autres changements, mentionnons aussi que :

• Vous ne pouvez plus parler à la presse
• Vous ne pouvez plus diffuser un bulletin sans qu’il ne soit aseptisé par le service juridique
• Vous ne pouvez plus recruter quelqu’un sans une validation corporative
• Vous devrez consacrer de l’énergie à des batailles qui ne vous intéressent pas

Il y aura donc de fortes chances que vous vous interrogiez sur le bien-fondé de la vente.

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Le livre How To Get Rich de Felix Dennis est un livre écrit en huit semaines par l’un des hommes les plus riches du Royaume-Uni, qui sait donc de quoi il parle.

Malgré un titre tapageur, ce livre est une véritable mine d’or pour vous aider à bâtir votre fortune. Attention toutefois à ne pas perdre votre âme dans votre quête…

Points clés à retenir

Mise en contexte

Qu’est-ce que les riches ont de plus que les autres ?

La confiance en soi. De même que les aînés démontrent une plus grande confiance en eux que les autres, les riches dégagent une assurance qui leur ouvre des portes.

Comment devient-on riche ?

La fortune ne sourit non pas à ceux qui le désirent, ni à ceux qui en ont besoin, mais à ceux qui sont prêts à payer le prix. Une énergie et une capacité de travail hors normes aident. Des nerfs solides aussi.

Voici la réalité. Les gens qui deviennent riches ne sont pas le type de personnes avec qui vous auriez envie de passer des vacances. Ils ont en général un insatiable désir de s’enrichir. 

On ne devient pas riche par accident, mais à force de détermination. Il est très rare de devenir riche à la suite d’une bonne idée – l’exécution est beaucoup plus importante que l’idée.

Une autre idée fausse est que l’argent fait le bonheur. L’argent peut beaucoup de choses et tout particulièrement vous libérer de la servitude d’un emploi salarié et vous rendre le contrôle de votre temps. Mais le bonheur, non. L’effort nécessaire pour conserver votre fortune et la culpabilité d’être riche n’aideront pas non plus.

Pour paraphraser James Baldwin, l’argent est comme le sexe. Vous y pensez en permanence quand vous en êtes privé, mais vous pensez à autre chose lorsque ce n’est plus un problème.

Votre point de départ

Les gens se trouvent toutes sortes d’excuses pour ne pas essayer d’être riches. Les excuses varient selon l’âge, mais elles ne tiennent pas la route.

Pour les jeunes, ils ont le plus grand avantage : ils n’ont rien à perdre. Ils ont tout intérêt à ne pas écouter le sens commun qui trop souvent encourage l’inaction. L’autre énorme avantage de la jeunesse, c’est l’énergie dont elle dispose et sa capacité à récupérer. En définitive, ce qui fait la différence c’est l’application d’un effort intense pendant de longues heures, jour après jour, mois après mois. De plus, les jeunes sont en phase avec leur temps et développent des instincts qu’ils seraient avisés de suivre.

Plus tôt les jeunes se lancent et plus ils prennent de risques, plus ils ont de chances de succès surtout s’ils choisissent bien leurs projets. 

Pour les professionnels plus expérimentés, ces derniers comprennent comment leur entreprise voire leur industrie fonctionne et ils ont identifié une niche. Ils songent à créer leur affaire, mais ils hésitent. Ce qu’ils ne savent pas c’est qu’ils ont bien plus de leviers sur leur employeur que l’inverse ! Pourquoi hésiter une seconde de plus ? Votre force vitale s’amenuise chaque jour un peu plus.

Pour les gestionnaires et autres vétérans, ils en savent beaucoup. C’est certes un grand avantage, mais les statistiques sont impitoyables. Ceux qui ont commencé sur le tard finissent rarement vraiment riches. Le meilleur conseil à leur donner serait de choisir avec un grand soin un partenaire jeune et ambitieux qui les aidera à atteindre leur objectif.

Une chance sur un million

Les chances de devenir riche sont minces, reconnaissons-le, mais 100% des gagnants ont tenté leur chance.

Pourtant, nous ne sommes pas tous égaux dans cette compétition. D’abord, il vaut mieux être en bonne santé, ne pas souffrir d’un handicap et ne pas être un vieillard.

Cela laisse environ 60% de la population à dépasser. Cependant, la très grande majorité n’a même pas de velléité de devenir riche. Par exemple, il n’y a pratiquement aucune chance qu’un fonctionnaire devienne riche.

Pensez-y un instant. Parmi les gens que vous connaissez, combien sont prêts à consacrer toutes leurs énergies à s’enrichir, sans même parler de ceux qui ont ce qu’il faut ? Un pourcentage très optimiste serait de 3%.

Les chances sont certes faibles, mais pas insignifiantes.

Surmonter la peur de l’échec

Il s’agit de l’éléphant dans la pièce. C’est la raison principale qui explique pourquoi les gens n’essaient même pas : ils ont peur d’échouer.

En réalité, pour ce qui concerne les affaires, faire le premier pas, c’est faire la moitié du chemin.

La façon habituelle de se protéger est d’organiser un comité dont l’objet principal est de diluer la responsabilité. 

Dans les affaires, comme à la guerre, mieux vaut un mauvais général que deux bons. La prise de décision doit être rapide et nette et les ordres exécutés avec célérité.

D’un point de vue psychologique, il faut comprendre que la peur de l’échec est davantage la crainte de mal paraître que celle de la faillite. C’est pourquoi, si vous souhaitez devenir riche, il vous faudra vous faire une carapace pour supporter les moqueries et les remarques assassines lorsque choses tourneront mal. Il y a même un terme pour cela : Schadenfreude, le bonheur d’observer le malheur des autres.

Devenir riche demande des sacrifices. 

Il n’y a pas de plus grand obstacle au succès que la peur d’échouer devant témoins.

Un autre problème est l’addiction d’un salaire régulier. Si vous travaillez trop longtemps pour quelqu’un, vous finissez par vous ramollir et vous prendrez moins de risques. La prise de risque est ce qui distingue ceux qui réussissent dans les affaires et les autres.

Ne vous investissez pas dans une carrière, sauf juste ce qu’il faut pour comprendre comment un service, une entreprise et une industrie fonctionnent. N’ayez pas d’objectifs à moyen ou long terme avec une firme, jouez le jeu, travaillez beaucoup plus que les autres, mais dans un seul but : collecter l’information nécessaire pour devenir riche.

L’esprit d’équipe est une notion toute relative. Croyez-vous vraiment que si un membre de votre équipe touchait le gros lot, il continuerait à venir au bureau juste pour ne pas laisser tomber ses collègues ?

Quelle industrie choisir ? La loi de l’offre et de la demande devrait vous détourner a priori des secteurs à la mode. D’autre part, vous voulez sélectionner une industrie qui croît ou mieux une nouvelle industrie. En effet, pour devenir riche, vous avez besoin de capital et ce capital se trouve plus facilement et à de meilleures conditions dans les secteurs avec de belles perspectives. Moins les investisseurs le comprennent, mieux c’est et plus il est intéressant de devenir un « expert ». Le chaos qui entoure l’émergence d’une industrie permet de masquer les faiblesses de votre startup.

Il ne faut jamais sous-estimer la puissance du capital avide de rendement, de l’ignorance crasse et d’une révolution industrielle.

Réalisez que dans le capitalisme, la plus grosse part du gâteau ne revient pas à celui qui a eu l’idée, ni même à celui qui l’a mise en œuvre, mais à celui qui détient la plus grosse partie des parts sociales de l’entreprise ! Ne perdez jamais cela de vue.

C’est une bonne idée de suivre ses dispositions naturelles, mais pas de les mettre sur un piédestal. Comment donc identifier vos talents ? Par essai-erreur. Si vous êtes jeune, peut-être pourriez-vous bénéficier de l’opinion de quelqu’un d’impartial – donc surtout pas vos parents.

La grande idée

La valeur d’une idée est exagérée. Vous ne pouvez pas protéger une idée, mais seulement un brevet, qui est une méthode pour implémenter une idée. D’autre part, parfois l’idée est bonne a priori, mais vous ne tirerez aucun profit à la réaliser.

Ce ne sont pas les idées qui vous rendront riche, mais uniquement la qualité de votre exécution.

Obtenir le capital

Le capitalisme, c’est le vol, oui, mais le vol institutionnalisé. Ce système en dépit de ses tares a survécu à tous ses rivaux. Autant se familiariser avec ses règles du jeu !

La première est que pour participer, il faut du capital. Il y a de multiples moyens de l’obtenir : l’héritage, le vol, le jeu, le mariage, le labeur et le crédit. Pour ce qui nous concerne, nous nous concentrons sur les deux derniers moyens : le labeur et le crédit.

Le labeur prend du temps, beaucoup de temps à porter ses fruits.

Pour la plupart des riches qui ne sont partis de rien, le crédit a joué un rôle déterminant à un moment ou un autre dans leur ascension.

Oubliez les prêts à taux usuraires. Pratiquement aucune activité légale ne peut permettre de les rembourser.

Les capital-risqueurs ne s’intéressent qu’à la revente de votre entreprise à un horizon de 3 ou 4 ans. Tout ce qui compte à leurs yeux est une croissance maximale, peu importe les moyens. Ils chercheront à obtenir une participation qui leur donnera le contrôle sur votre startup.

Avant de vous tourner vers eux, parce que vous n’avez plus vraiment le choix, un début de commencement de succès serait utile et des projections financières enthousiasmantes aussi. Dans tous les cas, payez-vous les meilleurs avocats que vous puissiez vous permettre pour les négociations. 

Il reste l’aide fournie par les amis, la famille, les collègues, etc. Cette solution est de loin préférable. Cette peut prendre de multiples formes : argent, recommandation, travail gratuit, avance, etc.

Peu importe le moyen, la recherche du capital est sans doute la partie la plus ingrate et la plus humiliante.

Ne jamais abandonner

Pour devenir riche, vous devriez avoir une puissante réaction de rejet ou de dégoût instinctif pour la condition d’esclave salarié.

Une autre caractéristique qu’on retrouve dans les parcours de vie de ceux qui ont réussi est qu’ils n’abandonnent jamais, même parfois au prix de leur vie. Lisez les lettres de Vincent Van Gogh pour comprendre l’adversité à laquelle le peintre à dû faire face, sans jamais laisser tomber.

Arpentez le chemin étroit et solitaire, sans prêter attention au chant des sirènes qui vous disent de ne pas prendre de risques.

Les cinq erreurs les plus courantes des startups

Toutes les erreurs ont leur origine dans des hypothèses bancales.

La première erreur est de confondre une velléité avec un besoin irrépressible de devenir riche.

La plupart des gens désirent devenir riches pour les mauvaises raisons. Un moment, ils voient un objet qui leur plaît et rêvent d’avoir l’argent pour se le payer. L’instant, d’après ils n’y pensent plus.

Vouloir devenir riche sans un feu intérieur qui vous pousse constamment à l’action est très dangereux. Serez-vous à payer le prix et à faire le faire payer à votre famille : risques sur votre mariage, absences, des enfants gâtés… Songez aussi que le succès n’est pas garanti. Vous pourriez être perdant sur tous les fronts.

Quand les choses tournent mal, que vos partenaires vous tournent le dos, et que la faillite vous guette, seule une volonté de réussir à tout prix vous permettra de tenir.

Lorsque vous bâtissez votre fortune, une partie de vous croît avec elle, une certaine dureté dans le cœur. Soyez-y préparé.

La seconde erreur est aussi celle qui cause la majorité des échecs. Il s’agit de l’optimisme excessif quant aux rentrées d’argent !

Quelles sont les conséquences de cet excès d’optimisme ? Lorsqu’il manque de l’argent, vous devenez vulnérable et risquez de perdre le contrôle de votre entreprise. Et sans le contrôle de votre entreprise, vous n’êtes plus très différent d’un salarié.

Pour cette raison, vous devrez maîtriser les flux de trésorerie de votre aussi bien si ce n’est mieux que votre comptable. Votre banque vous aimera davantage pour vos flux de trésorerie prévisible que pour votre croissance exponentielle.

Voici quelques conseils :

• Maintenez la masse salariale au strict minimum
• Ne signez jamais des baux à long terme
• N’achetez pas du mobilier de bureau dispendieux
• Ne payez jamais le déjeuner si l’autre vous l’offre
• Payez-vous juste de quoi vous nourrir
• N’hésitez pas à appeler directement les clients qui vous doivent de l’argent
• Dans la ville, marchez où vous le pouvez
• Vérifiez attentivement les frais de vos employés
• Si vous devez être en retard, appelez le responsable chez votre fournisseur pour le prévenir. Donnez une date et tenez-vous-y.
• Payez toujours les salaires.
• Ne donnez pas de cartes de crédit, voiture de fonction à vos salariés
• Éteignez les équipements la nuit !
• Ne soyez pas gêné, n’ayez pas honte d’être près de vos sous.
• Rassurez-vous, ça pourrait être pire… Vous pourriez travailler pour eux !

Troisième type d’erreur : s’obstiner dans l’erreur.

La frontière est mince entre le succès et l’échec. On pourrait même dire que ce la différence est simplement le timing. Ce qui échouait dans le passé marche aujourd’hui et ce qui fonctionnait dans le passé ne fonctionne plus aujourd’hui.

Efforcez-vous de ne pas tomber amoureux du projet ou du concept dont vous voulez le succès. En dernière analyse, si les clients n’en veulent pas, le reste n’a pas d’importance.

Quatrième type d’erreur : le succès mène au succès

Après une série de succès, on peut être tenté de croire qu’on a trouvé la formule magique. Invariablement, cela conduit à prendre de plus en plus de risques et à réfléchir de moins en moins.

La bonne approche est de faire des essais et de constamment chercher à améliorer votre entreprise. Restez modeste.

Cinquième type d’erreur : ne pas payer pour obtenir les meilleurs talents

Pour devenir riche, vous n’avez besoin que d’un talent, celui de l’identifier chez les autres.

Le secret pour faire fortune est de croître et pour croître il faut des talents.

Les talents ne sont pas juste intéressés par l’argent. Le plus souvent, ils cherchent des occasions d’exceller et de prouver leur valeur. Cependant, même le talent n’est pas irremplaçable. 

Vertus cardinales

Pugnacité

Qu’est-ce qui empêche la plupart des gens de devenir riches ? La majorité des gens est trop gentille, trop casanière et trop raisonnable.

Devenir riche implique de mettre en danger ses relations présentes et futures. 

D’un autre côté, il ne faut pas confondre pugnacité avec obstination. S’il ne faut pas abandonner à la première difficulté, et s’il faut aller une étape plus loin que ce qui est raisonnable, il est stupide de s’obstiner lorsqu’on est manifestement dans l’erreur.

Confiance en soi

La confiance en soi est plus importante que la pugnacité. En fait, s’il n’y a qu’une seule idée à retenir de ce livre, ce serait celle-ci.

Pensez-y un instant. Si vous ne croyez pas en vous, pourquoi les autres devraient-ils y croire ?

La peur et le doute font aussi partie de l’équation. À vous de les apprivoiser et de les canaliser pour qu’ils ne prennent pas le dessus.

Si vous avez survécu à une terrible expérience, deux réactions sont possibles. Vous devenez prudent à l’extrême, ou bien vous relativisez vos peurs.

Faites confiance à votre instinct

Lorsque votre instinct vous dit de foncer, vous devriez l’écouter. Vous ne pouvez pas juste vous baser sur les chiffres.

Diversifiez-vous

Pour bâtir votre fortune, vous devrez vous concentrer et prendre des risques.

Mais dès que votre fortune est faite, et pas avant, vous devrez vous diversifier.

Dès que vous avez les moyens de le faire, lancez-vous dans un autre projet. Parfois, ce second projet cannibalisera votre première source de revenus. Mais mieux vaut cela que de voir un concurrent le faire à votre place.

Richard Branson est l’exemple à suivre en matière de diversification.

Faites attention de ne pas traiter votre création comme votre bébé. Ce n’est pas votre bébé, mais votre outil pour devenir riche. C’est une raison de plus pour se diversifier. Cela facilite la décision de vendre.

Ouvrez grand vos oreilles

Après la confiance et la pugnacité, rien ne vous aidera autant que d’écouter les autres.

Cela est beaucoup moins facile que ça en a l’air. Écouter vos directeurs est essentiel, mais vous devriez surtout écouter les gens que vous ne connaissez pas qui viennent de recoins obscurs de votre industrie.

Soyez préparé à perdre la plus grande partie de votre temps à écouter toutes sortes d’hurluberlus.

La courtoisie et les bonnes manières ne sont pas des qualités nécessaires pour réussir, mais elles sont bienvenues surtout aux États-Unis.

En règle générale, les rencontres devraient être courtes, sauf si vous tombez sur un ticket gagnant. Organisez une rencontre de 20 minutes. Arrangez-vous pour être interrompu après 25 minutes pour vous donner l’occasion de vous débarrasser du mandant.

Si vous n’êtes pas intéressé, que cela soit clair aussi pour votre interlocuteur. Expliquez-lui que si vous êtes intéressé, c’est vous qui allez le contacter.

Si votre employé vous apporte sur un plateau une idée, cette idée vous appartient ! Voilà pourquoi vous recherchez des talents. Lorsqu’il s’agit d’un inconnu, et même si en principe il n’y a pas de brevet pour les idées, vous devriez toutefois être prudent. Tout dépend jusqu’où la personne s’est rendue pour exécuter son idée…

La chance

Comme l’a écrit Sénèque : « La chance est ce qui arrive quand la préparation rencontre l’opportunité. »

Sans préparation, l’opportunité est mal exploitée. Si vous êtes préparé, mais que vous êtes trop occupé, l’opportunité vous passera sous le nez.

Il y a une autre raison pour laquelle certains sont plus malchanceux que les autres alors même qu’ils ont plus de talent. Ils ne persévèrent pas suffisamment et changent d’idées comme des girouettes. Derrière leur inconséquence, on peut déceler un manque de courage ou peut être un excès d’intelligence qui fait entrevoir trop clairement la possibilité d’un échec. Il est plus « rationnel » pour ces personnes de minimiser leur risque en recherchant les nouvelles tendances et les nouvelles niches où il y a moins de compétition.

L’art de la négociation

Celui qui a le plus de faiblesses perd

Être un bon négociateur peut vous aider à gagner de l’argent. Mais peu de gens ont les qualités requises.

La plupart des gens sont de piètres négociateurs et beaucoup de négociations sont inutiles.

L’autre partie est aussi intelligente que vous.

En général, les négociations tournent à l’avantage de celui qui a le moins de faiblesses. Par exemple, on donnera des conditions favorables seulement à quelqu’un qui n’a pas vraiment besoin d’un prêt. 

Vous devriez cesser de penser que la recherche d’un arrangement est une vraie négociation. Une vraie négociation, c’est un peu comme de tomber amoureux. Vous le saurez quand ça vous arrivera et cela n’arrive pas souvent.

Négociations sérieuses et gestionnaires

Vous ne voulez pas être un gestionnaire ou pas très longtemps pour devenir riche. Vous n’avez pas le temps pour ça. En revanche, le monde est rempli de gens qui veulent devenir des lieutenants. Leur motivation première n’est pas l’argent, mais la sécurité de l’emploi, l’ambiance de travail et le pouvoir sur les autres.

Pour les négociations vraiment sérieuses ou une fortune se fait ou se défait, vous ne voulez pas user des qualités fondamentales des meilleurs gestionnaires qui font que votre entreprise fonctionne bien : loyauté, sens de la mesure, humeur égale, capacité aux compromis.

Non, il s’agit d’identifier les faiblesses immédiates de chaque partie. Ces faiblesses peuvent être très différentes des faiblesses à long terme, mais c’est néanmoins sur leur base que les choses vont se décider. 

L’éléphant et la puce

Votre firme est une puce au milieu des éléphants, les grandes entreprises. Cependant, les éléphants sont prêts à payer cher pour vous voir partir. Vous grossissez, tandis qu’ils stagnent. Votre allier le plus précieux est l’investisseur institutionnel auquel les grandes entreprises doivent rendre des comptes.

Ainsi, soyez conscient que la peur de l’investisseur est ce qui a fait venir la grande entreprise jusqu’à votre porte. Elle aurait préféré continuer ses affaires et ronronner tranquillement. C’est votre chance, saisissez-la.

L’erreur de calcul de l’éléphant

Lorsque vous négociez avec l’éléphant, ayez en tête ce qui suit :

• Confirmez l’urgence du besoin de l’éléphant
• Ignorez la flatterie
• N’oubliez pas que l’éléphant n’est pas et ne peut pas être votre ami
• Vous n’êtes pas un bon négociateur
• Faites comme si vous vous fichiez de l’issue des négociations
• Compensez vos faibles talents de négociateurs en donnant un montant et en vous y tenant
• Soyez prêt à quitter la table des négociations si ce prix n’est pas accepté
• Comparez votre rapacité avec le besoin de l’éléphant
• Réduisez au maximum les clauses de non-concurrence, elles sont là pour vous neutraliser.

Autres conseils de négociation

• Faites attention aux détails
• Faites-vous aider par des professionnels, mais gardez le contrôle.
• Les vrais gagnants et les vrais perdants sont décidés lors des négociations sérieuses
• Vous ne devez rien à l’autre partie, en dehors de la courtoisie élémentaire
• Ne tombez pas amoureux du « deal », il y en aura d’autres
• Utilisez le silence pour faire parler les autres à tort et à travers
• Faites rentrer un membre déchaîné dans votre équipe dans la dernière phase de négociation
• Divisez pour régner
• Pour éviter ce qui précède chez vous, impliquez peu de vos directeurs
• Si les choses ne se passent pas bien, faites-vous remplacer par un pro
• Faites ce que vous avez promis, peu importe ce qui se passe.

Propriété

Objectif 100%

Détenir des droits de propriété n’est pas juste important, il n’y a rien d’autre qui compte.

En fait, vous devriez consacrer toute votre énergie à détenir aussi près de 100% d’une compagnie que vous le pouvez. Ne donnez jamais la moindre part sociale de votre plein gré sauf si vous y êtes contraint.

Rien d’autre ne compte, ni les salaires, ni les fonds de pension, ni les remerciements des actionnaires, ni les stock-options qui une fois sur deux ne valent rien, ni la considération de vos anciens collègues. Tout cela ne vaut rien, ou si peu, en comparaison avec vos droits de propriété.

Les partenariats

Les questions à se poser pour la répartition des parts sociales dans les partenariats sont :

• Qui met combien de capital dans l’affaire ?
• Qui met combien de travail dans l’affaire ?

Vous ne devriez considérer les partenariats que si vous avez déjà votre propre affaire. Si les choses tournent mal avec vos associés, vous tournez les talons et vous occupez de votre entreprise, fin de l’histoire. Ce devrait être la même chose pour vos partenaires. Cela simplifie les choses.

Si jamais vous avez la malchance d’être à 50/50 avec votre associé, considérez une clause à l’établissement de la compagnie qui permet aux parties prenantes de racheter l’autre ou vice versa, le « gagnant » étant celui qui offre le plus.

Les introductions en bourse

Les compagnies publiques sont très différentes des compagnies privées à cause du niveau de surveillance qu’elles supposent. Après tout, il s’agit de l’épargne publique. Si vous êtes directeur dans une compagnie publique, vous devez faire très attention à ce que vous dites et à ce que vous faites. Le principe est que l’information, quelle qu’elle soit, doit être rendue publique pour tous en même temps.

Déléguer

Il n’est pas toujours possible de déléguer. Par exemple, une star de cinéma ne peut pas déléguer sa prestation. Cependant, vous devriez déléguer chaque fois que c’est possible. Arrangez-vous pour que le crédit, la gloire et les honneurs leur reviennent tant que vous gardez l’argent.

Beaucoup de gestionnaires ont du mal à déléguer, car ils aiment dire aux autres quoi faire, sans parler du risque de se faire prendre la place. Parfois ils prennent du plaisir à faire faire n’importe quoi à leurs subordonnés. L’intérêt de devenir riche est justement d’éviter de travailler pour de telles personnes !

Lorsqu’une entreprise en est à ses débuts, il est particulièrement bénéfique de déléguer à des personnes capables, travaillantes et autonomes.

La plupart des gens veulent simplement être respectés. La promotion est la clé du respect et la délégation de tâches la clé d’une promotion.

Il faut éviter de sélectionner des personnes parce qu’elles vous ressemblent. Vous voudrez plutôt compenser vos faiblesses.

Rien de tel que des absences plus ou moins prolongées, plus ou moins imprévues pour habituer vos lieutenants à se prendre en charge et expédier les affaires courantes.

Votre objectif devrait être de créer un système où votre compagnie se gère toute seule et où vous êtes celui qui a un droit de véto, en particulier sur ces sujets (prévenez-les d’avance !) :

• Entrée et éjection d’un membre dans le Conseil d’Administration
• Changement de siège social
• Achat, vente, mise à l’arrêt d’un actif important
• Achat, lancement ou d’un nouveau produit ou d’une nouvelle ligne d’affaire de taille
• Rémunération, bonus et augmentation de salaire.

Repérez l’excellence et ne tarissez pas d’éloges pour elle. Écrivez une note personnelle pour souligner le travail particulièrement bien fait.

Invitez vos employés dans votre bureau privé. Faites des visites inopinées.

Déléguer signifie principalement de laisser vos gestionnaires faire des erreurs. C’est ce qu’ils veulent. Ne les blâmez pas si les choses tournent mal !

Une part du gâteau

S’il ne faut partager le moins possible la propriété de votre entreprise, il convient de savoir redistribuer les profits annuels de celle-ci. Réfléchissez bien à quels bonus payer et à qui en fonction de leur contribution à la croissance de votre affaire. Ce n’est pas anormal de payer certains collaborateurs plus que vous-même.

Cette approche a l’immense avantage de ne pas enrichir ceux qui ont peu contribué au développement de votre entreprise.

Comment déterminer la contribution de vos lieutenants ? Ça ne peut pas être sur la base de la réduction des coûts seuls. Car, à terme, cela peut avoir des effets désastreux. Il s’agit d’un équilibre difficile à calculer entre réduction des coûts et investissements pour générer la croissance future.

Considérez également que beaucoup de gestionnaires ne sont même pas très motivés par l’argent et ne demande qu’un salaire décent. Donnez-leur ce qu’ils veulent, respect, pouvoir, reconnaissance, et gardez l’argent ! Ne le gaspillez surtout pas sur ces braves gens.

Protéger le bout de gras

Un jour, si ce que vous produisez a quelque valeur, alors une entreprise, peut-être même une multinationale voudra faire la même chose et vous éliminer du marché.

Que faire face à la compétition ?

Premièrement, il faut être déterminé à lutter. Deuxièmement, si la compétition veut vous acheter, peut-être vous devriez accepter, pour le bon prix.

Augmenter la taille du gâteau

Voici quelques conseils :

• Soyez généreux pour ce qui concerne les bonus annuels
• Traitez séparément les dépenses d’investissement des affaires courantes. Cela permet d’encourager à continuer de tirer profit des opérations bien établies.
• Gardez le contrôle sur les coûts. Les coûts salariaux se développent comme de la mauvaise herbe. Réorganisez l’entreprise régulièrement.
• Ne jamais, jamais déléguer la politique de bonus.
• Au niveau des directeurs, insistez sur une responsabilité partagée pour les objectifs (et les bonus associés). Si un de vos directeurs n’en fait pas assez, vous le saurez rapidement.
• Louez l’excellence dans le travail.
• Virez les incompétents, petits chefs toxiques et autres psychopathes. L’atmosphère de travail n’en sera que meilleure.
• Limitez les avantages d’entreprise.
• Évitez les vacances déguisées en séminaires.
• Faites profiter vos employés méritants d’avantages payés sur votre propre argent : accès à vos propriétés, vos voitures, cadeaux pour les enfants…
• Montrez l’exemple. Payez votre mobilier de bureau avec vos deniers !
• Discutez en tête à tête avec chaque directeur sur les résultats annuels. Vous en apprendrez ainsi bien plus sur ce qui se passe dans l’entreprise et réciproquement.
• Soutenez vos gestionnaires en toutes circonstances. Ne les faites pas mal paraître. Expliquez-vous avec eux à l’abri des regards.
• Recherchez et valorisez le talent.
• Parlez aux employés de vos rivaux. Personne ne refusera de prendre un verre ou un café discrètement avec vous. C’est un très bon moyen de savoir ce qui se passe chez la concurrence !
• Ne faites pas de rétention d’information avec vos gestionnaires. Ils travailleront d’autant plus fort et vous respecteront davantage. En effet, votre objectif n’est pas d’obtenir du pouvoir en contrôlant l’information, mais de faire fortune.
• Gardez un peu de rab pour les fournisseurs. Divertissez-les, invitez-les. Ils ont souvent de l’information intéressante à partager.
• Ne jamais dire du mal de ses rivaux. Vos commentaires bons ou mauvais se rendront chez eux on ne sait comment. Alors, pourquoi les antagoniser ?
• Vendez vos actifs un peu trop que trop tard.
• Si vous n’aimez pas faire fortune, faites autre chose.

S’appliquer pour réussir

Comme il est facile après un premier succès de perdre de vue l’objectif initial : devenir riche.

Non, après ce premier succès, on rêve de devenir célèbre, de se faire un nom dans le domaine qui nous a vu réussir, peut-être par pur hasard. 

Ce faisant, on perd un temps précieux et irremplaçable.

Mieux vaut plutôt observer les industries autour desquelles le capital semble graviter. Allez là où se trouve l’argent !

Timing

Le timing est essentiel. Comme la chance, c’est aussi une question de préparation. Il s’agit de suivre son instinct et d’agir de manière décisive lorsque l’opportunité se présente.

Créer le bon environnement

Vous ne pouvez pas devenir riche tout seul. Vous devez créer et travailler à l’intérieur du bon environnement.

Le plus important va être de recruter le capital humain, c’est-à-dire les collègues et professionnels qui vont vous aider à concrétiser votre projet. En particulier, dans la phase initiale, vous aurez besoin de gens intelligents, malins et habiles.

Pourquoi viendraient-ils travailler pour vous ? 

Parce qu’ils ont peur de prendre des risques aussi intelligents qu’ils soient, ce qui n’est pas votre cas puisque vous voulez devenir riche.

Toute la difficulté est de trier le bon grain de l’ivraie. Voici quelques astuces :

• Ne choisissez pas un employé ou un fournisseur important tout seul
• Faites ami-ami avec quelqu’un de l’entreprise de votre candidat pour en savoir plus sur lui
• Prenez des notes, parlez peu. Préparez des questions pour susciter des réactions du candidat et noter vos impressions. L’objectif est de vous donner le loisir d’écouter votre instinct vis-à-vis du candidat.
• N’hésitez pas à challenger les factures de votre fournisseur après vérification. Prenez l’habitude de demander des devis à ses concurrents. S’il fait une erreur, demandez des remboursements sur la base de vos impacts et non du coût des produits et services en cause. Le fournisseur n’est pas votre partenaire, encore moins votre ami.
• Payez bien vos employés par rapport à la concurrence. C’est encore plus vrai pour les bonus. C’est cela qui va vraiment motiver vos employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
• Si un employé ne convient pas pour un poste, peut-être conviendra-t-il dans un autre poste (même s’il est occupé présentement…) ? Pensez à recontacter le candidat si le poste idéal pour lui se libère. Il acceptera surement s’il y gagne au change.
• L’environnement que vous voulez créer est tel que tout le monde pense à faire de l’argent la plupart du temps. Renvoyez les râleurs et chialeurs. Ils souffrent d’une maladie contagieuse.
• Ignorez vos préjugés et vos préférences. Ce qui compte : loyauté, efficacité, honnêteté, intégrité, énergie. L’intelligence et la ruse peuvent être utiles. L’envie de briller aussi.
• Préférez les promotions internes. Si vous devez recruter à l’extérieur, le candidat devrait être au moins 30% supérieur à vos candidats internes. Contrairement aux candidats que vous connaissez, vous n’avez aucune idée des faiblesses et des erreurs du candidat externe.
• Ne laissez pas trop longtemps un directeur à la même place. Ils donneront le meilleur d’eux même la première, voire la deuxième année. Par la suite, ils se sentiront un peu trop confortables.

Viser l’excellence

Nous avons déjà vu que les droits de propriété sont essentiels pour devenir riches. L’autre partie de l’équation est que l’excellence est tout aussi nécessaire.

Vous devriez vous efforcer de devenir aussi bon que possible dans ce que vous faites. Recrutez les meilleurs et apprenez d’eux. Améliorez-vous constamment. Soyez le meilleur dans votre domaine.

Lorsque vous êtes le meilleur, un cercle vertueux s’établit :

• Les meilleurs vous rejoignent
• Vous faites moins d’erreurs que les autres grâce à la qualité de votre gestion
• Cela crée une prime sur votre actif
• C’est plus amusant

Les erreurs

Quand il faut savoir s’arrêter

Certaines compagnies perdent de l’argent. Pourtant ils continuent d’opérer année après année. Que se cache-t-il derrière ce mystère ?

Il se cache les coûts de liquidation.

Si ces entreprises fermaient sur le champ, elles devraient régler des montants substantiels de remboursements et surtout plans sociaux. Il est plus avisé de laisser les clients et les salariés partir de leur propre chef sans avoir à les indemniser ! 

Il y a aussi un autre élément qui entre en ligne de compte : le règne du court terme. Les coûts de fermeture sont, tout bien considéré, probablement plus faibles que de maintenir une entreprise sous respiration artificielle des années durant. L’avantage est que les coûts sont absorbés sur une longue période, ce qui permet à la direction de ne pas choquer les marchés et de continuer d’engranger leurs juteux bonus ! 

Vous ne pouvez jamais être certain de ce qui va se passer. Cependant, pour peu que vous acceptiez de voir la réalité en face, vous saurez avant tout le monde si ça sent le roussi. Appuyez-vous sur vos comptables qui savent reconnaître les signes. Ils ont déjà vu mourir d’autres entreprises.

Dans tous les cas, avant de jeter l’éponge, essayez de vendre. Il suffit de trouver deux preneurs potentiels pour faire monter les enchères.

Quand la fête est finie

Vous n’avez pas réussi à vendre. Soyez honnête avec vos fournisseurs. Cela leur permettra de comptabiliser vos créances dans la « bonne » catégorie ! Préparez le terrain avec le fisc. Payez les plus petits partenaires, ils seront beaucoup plus impactés que les gros. Surtout, payez votre comptable !

Pensez au futur. Le mieux vous traitez les gens, le plus il y a de chances qu’ils reviennent travailler pour ou avec vous. Les gens ont la mémoire longue.

Dans la légalité

Votre entreprise est une personne morale distincte de vous. Ne confondez pas votre argent et celui de l’entreprise.

Si vous faites acheter une maison, un bateau, une voiture par votre usage par votre compagnie, vous êtes un délinquant.

`

Payez le minimum d’impôt que vous devez payer, mais pas moins.

Conclusion

Attention à votre santé

L’amour de l’argent corrompra votre intégrité si vous n’y prenez pas garde.

Vous pouvez passer votre vie pour amasser une fortune. Mais à la fin de cette vie, vous serez prêt à tout donner pour retrouver votre jeunesse. Réfléchissez bien avant de consacrer l’essentiel de votre vie éveillée à l’argent.

Votre tas d’or vous coûtera cher. D’abord pour l’amasser. Ensuite pour le protéger.

Décollage

La première étape est de ne plus dépendre de ses parents.

La seconde étape est de dire adieu aux pleureuses et autres personnes négatives. Souvent, ce sont vos proches. D’une part, ils ont peur qu’il vous arrive un malheur. D’autre part, ils craignent que votre succès ne jette une lumière crue sur leur nullité. Ils n’aiment pas trop non plus trop l’idée du changement et préfèrent la fausse sécurité d’un environnement stable.

Rassurez-les ou bien cachez-leur vos projets aussi longtemps que possible. Si ça ne fonctionne pas, ignorez-les et passez à l’action.

Le principal obstacle à surmonter est la peur de l’échec.

Cela suppose un changement d’attitude radical. Votre quotidien risque de changer du tout au tout. Par exemple, très peu d’hommes qui sont devenus riches n’ont pas divorcé ou quitté leur épouse.

Dans votre quête, considérez que la famille, les amours et les amis sont des distractions.

Naturellement, cela signifie aussi de ne pas travailler pour quelqu’un d’autre.

Choisissez la bonne montagne

La bonne question à se poser est : où est ma montagne d’or et d’argent ?

Probablement, au même endroit que pour les autres ! Demandez-vous dans quels domaines les fortunes se bâtissent actuellement.

Les ruées vers l’or ne se font pas vers les vieilles mines. De plus, ceux qui y besognent ne seront pas pressés de vous y faire une place. Préférez les nouvelles mines ou les anciennes avec un angle d’attaque complètement nouveau.

Vous devez aussi choisir quelque chose qui vous attire et vous convient. Vous voulez utiliser vos forces à leur plein potentiel.

Soyez sans peur

Réalisez que vous allez mourir. Non, mieux, imaginez que vous savez que vous allez mourir dans très peu de temps, par exemple dans un cataclysme cosmique. Dans un tel scénario, vous n’auriez sans doute plus peur de rien. C’est l’état d’esprit à avoir.

Vous devez faire un pacte avec vous-même pour mater systématiquement vos peurs.

Ce sont nos peurs qui gouvernent l’essentiel de nos actions.

Sautez le pas

Le bon moment est maintenant. Si vous n’êtes pas déjà en train de faire vos plans, vous ne le ferez jamais. En la matière, pas de demi-mesures. Ne cherchez pas de statistiques, cela vous découragerait. 

En général, aucune objection ne devrait vous retenir. Il y a trois exceptions :

• Lorsque vous ne voulez pas être riche
• Vous voulez être riche, mais avez d’autres priorités
• Vous êtes trop bête pour devenir riche

Comment rester riche

Quelques conseils pour bien gérer votre argent et éviter les problèmes :

• Distribuez généreusement votre argent, car plus vous le donnez moins vous perdez votre temps à le défendre. Investissez dans des entreprises privées.
• Lorsque vous dépensez, donnez, prêtez, ou investissez, n’y pensez plus.
• Ne jamais prêter à des amis, car vous perdez et l’argent et l’ami. Faites des dons plutôt.
• Essayez d’en finir au plus vite avec la phase de fringale lorsque vous devenez riche : les grandes demeures, les jeux, les escorts, les vêtements de luxe, etc.
• Vos plus vieux amis sont vos seuls amis. Vous devrez travailler pour conserver ces amitiés.
• Habituez-vous à la solitude. Si vous êtes facilement accessible, vous serez inondé de demandes qui vous rendront fou ou malade.
• Ne vous isolez pas non plus. Recherchez le contact avec les autres et même de parfaits étrangers : passer à l’improviste dans vos entreprises, allez dans des restaurants simples, etc.
• Ayez une autre passion qui ne tourne pas autour de l’argent. C’est une occupation bien plus saine que de faire des orgies ou consommer des drogues.
• Choisissez les meilleurs professionnels pour votre entreprise et encore plus pour votre fortune privée : avocats, comptables, fiscalistes, auditeurs, régisseurs et conseillers. Faites-le plus tôt que vous ne pensez nécessaire.
• Faites attention à la fraude à vos débuts, car vous n’aurez pas encore les systèmes en place pour la détecter. Par exemple, méfiez-vous d’un comptable qui ne part jamais en vacances (de peur d’être démasqué).
• N’essayez pas d’être ami avec vos employés encore moins amant.
• Choisissez bien vos assistants, chauffeurs, etc. Ils travaillent pour vous, pas pour votre compagnie. Leurs contrats doivent être différents. Gardez un minimum de distance.
• Soyez correct avec les employés. Ils ne sont pas payés pour se faire crier dessus.
• Lorsque vous devenez riche, vous devrez vous préoccuper de votre sécurité et de celle de votre famille.
• Continuez de chercher et de récompenser le talent.
• Rien ne vous oblige à trouver un deal. Vous pouvez juste leur tourner le dos.
• Montrez la voie. Si vous voyez une opportunité, faites-en part à vos lieutenants. Si ça ne les intéresse pas, faites une rencontre. Si rien ne se passe, commencez à travailler dessus personnellement. Mais ne laissez pas les autres saboter l’idée.
• Essayez de rester en aussi bonne santé que possible.
• Lorsqu’une activité vous assomme, vendez-là. Les autres peuvent sentir quand votre enthousiasme s’étiole avec des conséquences prévisibles.
• Vendez avant le plus haut. Les investisseurs ont besoin de voir le potentiel de croissance.
• Se retirer des affaires est comme un arrêt de mort pour ceux dont l’objectif est de devenir riche.
• Employez des gens plus malins que vous. Être plus riche ne veut pas dire plus être intelligent, rentrez-le-vous bien dans la tête.

8 secrets pour devenir riche

1. Sondez votre besoin : le désir est insuffisant, l’envie irrépressible est nécessaire
2. Ne jamais abandonner.
3. Ignorez les grandes idées et concentrez-vous sur l’exécution
4. Appliquez-vous et gardez les yeux sur la balle avec écrit dessus « L’argent est là ! »
5. Recrutez des gens plus doués que vous. Déléguez et partagez le gâteau.
6. La propriété est ce qui compte.
7. Vendez plus tôt que tard.
8. N’ayez peur de rien ni de personne.

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Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…

Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.

Points clés à retenir

Origines

L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.

Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.

Se concentrer sur le long terme

Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.

Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :

Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.

Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.

Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.

Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.

Être obsédé par le client

Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.

Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :

Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat

Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.

Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.

Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.

Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.

[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.

Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.

Éviter de devenir une entreprise comme les autres

Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.

Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.  

À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :

L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.

Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.

Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.

Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :

• De meilleurs produits et services
• Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
• Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe

Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.

Se concentrer sur les grandes décisions

En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.

Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).

Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.

Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :

Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…

Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.

À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :

[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».

Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.

[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.

Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :

[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »

Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.

Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]

Engager les bonnes personnes

Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.

Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.

À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :

1. Est-ce que j’admirerai cette personne ?
2. Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
3. Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?

Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :

Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.

Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.

Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.

[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.

Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :

Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?

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Le livre The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz est à mettre dans la même catégorie que The Soul of the Machine de Tracy Kidder et que Seuls les paranoïaques survivent d’Andy Grove.

Pour Horowitz, il n’y a pas de recette miracle pour réussir la croissance d’une startup. Chaque moment passé à la tête de l’entreprise est un combat qui vous obligera à faire des choix entre une option horrible et une option bien pire.

Contrairement à beaucoup d’auteurs spécialisés dans la gestion d’entreprise, Horowitz n’est ni un consultant ni un journaliste. Il partage sans ambages son expérience de PDG à la tête d’une entreprise technologique et les décisions drastiques qu’il a dû prendre.

Points clés à retenir

De Communiste à capital risqueur

Vous ne pouvez pas connaître quelque chose ou quelqu’un avant d’avoir fait l’effort pour le connaître. Il n’y a pas de raccourci et rien ne remplace l’apprentissage par l’expérience directe.

Le fait de côtoyer des univers sociaux très différents permet par ailleurs de ne pas sauter aux conclusions. Un même fait peut être perçu de différentes façons selon le point de vue.

Je survivrai

Horowitz a fondé loudcloud, une solution infonuagique avec Marc Andreesen le créateur de Netscape en 1999. La compagnie a connu une croissance fulgurante jusqu’au krach de mars 2000 qui mit un coup d’arrêt net à son développement. Ses clients étaient en effet surtout d’autres startups, la plupart en perdition. La solution contre-intuitive proposée par Horowitz : faire une introduction en bourse pour éviter une faillite certaine à un horizon de quelques semaines.

L’introduction en bourse permit d’obtenir 162,5M$ d’argent frais. Mais la compagnie était bien partie pour rater son objectif de résultat dès la première année. Plutôt que de tergiverser, loudcloud a annoncé une forte réduction de ses prévisions de revenus et a renvoyé 15% du personnel. Le prix de l’action fut divisé par 3 à la suite de l’annonce.

Loudcloud était condamné. Horowitz se posa alors la question : « si loudcloud fait faillite, qu’est-ce qui mériterait d’être acheté? ». Réponse : son logiciel. Horowitz lança un projet à l’intérieur de la compagnie pour transformer ce logiciel en produit commercialisable. Le projet baptisé Oxide était secret afin de ne pas décourager les autres employés de l’activité infonuagique. Quelques mois plus tard, la faillite du principal client de loudcloud a rendu impossible une autre levée de fonds.

En coulisse, Horowitz s’entoura des bonnes personnes pour mener des négociations secrètes afin de vendre loudcloud, récupérer la propriété intellectuelle du logiciel et obtenir un premier client captif. En mettant en concurrence IBM et EDS, et en créant une date butoir artificielle, il réussit son pari. Le prix payé : 150 employés transférés à EDS, 140 démissionnés contre leur plein gré.

Horowitz reçut le conseil avisé de clairement dire à ses employés sans attendre : qui reste avec lui, qui va chez EDS et qui doit se chercher du travail immédiatement. Sans cela, ses futurs employés auraient été choqués du traitement réservé aux autres.

Avec le cœur cette fois

EDS représentait 90% des revenus d’Opsware et ce client n’était pas satisfait. EDS avait hérité d’une infrastructure composite impliquant différents systèmes, certains n’étant plus supportés. D’un autre côté, le logiciel d’Opsware était truffé de bogues.

Une leçon qu’Horowitz avait apprise dans sa carrière était que dans une grande organisation, les délais sont souvent l’œuvre d’une seule personne qui bloque le projet : un ingénieur attend une décision, un gestionnaire croit ne pas avoir l’autorité pour faire un achat, etc. C’était exactement la situation chez EDS. Après avoir mené son enquête, Horowitz découvrit qu’un de leur cadre était sur la défensive et critiquait systématiquement le travail d’Opsware.

Cette personne appréciait un logiciel nommé Tangram, mais EDS ne voulait pas en entendre parler. Horowitz racheta la compagnie pour presque rien et offrit le produit gratuitement, ce qui débloqua la situation.

Une autre crise se profila à l’horizon avec l’arrivée d’un produit concurrent bien meilleur. Horowitz demanda à son équipe de sacrifier leur vie personnelle pour les six prochains mois. Paradoxalement, ce fut la meilleure période pour les ingénieurs de la firme et les résultats ne tardèrent pas à se manifester.

Une des difficultés rencontrées aura été de prioriser les fonctionnalités susceptibles de rivaliser avec le concurrent et les fonctionnalités demandées par les clients. Horowitz remarqua que les clients ont des requis basés sur leur expérience du produit et ne peuvent pas deviner ce qui leur plaira le plus. C’est au concepteur du produit de faire ce travail.

La stratégie marketing fut aussi perfectionnée. Les commerciaux ont bénéficié d’une formation rigoureuse pour une maîtrise complète de la technique et des connaissances métiers. Ils devaient de plus suivre un processus sûr pour conclure les contrats. Par exemple, il devait avoir la confirmation du contact et du Vice-Président au-dessus de lui ainsi que de son homologue du côté réseau et enfin du responsable des achats !

Horowitz innova lors des rencontres hebdomadaires avec le personnel avec une rubrique : « Qu’est-ce que nous ne faisons pas (et que nous devrions faire) ? »

Finalement, peu après, Opware fut vendue pour 1,65 milliard de dollars à HP.

Quand rien ne va plus

La vie est un combat

S’il y a une qualité qu’un PDG devrait posséder, c’est une capacité de se concentrer pour trouver la meilleure option lorsqu’il n’y a que de mauvaises options. La plupart des livres de développement personnel vous enseignent à ne pas faire d’erreur, mais ce qui est plus important c’est de savoir quoi faire après que vous ayez fait une erreur.

Le principe qui devrait guider l’action du PDG est le même qu’au Bushido : vivez en ayant en tête que chaque jour pourrait être le dernier.

Tout projet de startup part d’un rêve de réussite. Mais malgré le travail, le succès peut ne pas être au rendez-vous. Vous vous demanderez alors pourquoi vous avez lancé ce projet. Vous douterez de tout et les autres autour de vous aussi. Cette crise, Steve Jobs et Mark Zuckerberg l’ont affrontée. La crise n’est pas l’échec, mais elle produit souvent l’échec, en particulier chez ceux qui sont faibles.

Pour faire face, voici quelques bonnes pratiques dans le monde de la technologie :

• Recrutez le maximum de cerveaux pour trouver des solutions lorsque c’est possible.
• Il y a toujours une option. Il s’agit de la trouver. Peu importe si elle a l’air malade.
• Votre problème pourrait bénéficier d’une solution miracle si vous survivez suffisamment longtemps.
• Vous saviez que c’était dangereux. Inutile de vous blâmer.
• Vous vouliez changer le monde, alors ne soyez pas surpris du prix à payer.

L’honnêteté est la meilleure politique

La quantité de communication nécessaire dans une relation est inversement proportionnelle à la confiance. Si vous avez une totale confiance dans une personne, vous ne questionnerez pas ses actions ou ses motivations, car vous êtes convaincu que quoiqu’elle fasse c’est dans votre meilleur intérêt. Dire les choses telles qu’elles sont dans une entreprise contribue à développer la confiance. C’est encore plus critique lorsque la compagnie grandit rapidement.

Vous voudrez que les mauvaises nouvelles voyagent rapidement pour vous donner une chance de les porter à l’attention de vos meilleurs talents. D’ailleurs, la plupart des compagnies qui échouent sont celles où la culture d’entreprise décourage de mettre en avant les problèmes.

La bonne façon de remercier les gens

Horowitz a procédé à trois dégraissages massifs et semble avoir développé une bonne approche pour gérer ces situations délicates :

1. Concentrez-vous sur le futur.
2. Le temps entre votre décision du plan de licenciement et son exécution doit être aussi bref que possible
3. Sachez pourquoi vous licenciez. Vous licenciez parce que la Compagnie n’a pas atteint ses objectifs. Vous devez vous séparer d’une partie du personnel pour pouvoir avancer.
4. Offrez de la formation à vos gestionnaires pour gérer la situation. Ils devront faire l’annonce directement aux employés sous leur responsabilité : (1) que s’est-il passé au niveau de l’entreprise, (2) la décision est irrévocable, (3) être capable de fournir tous les détails sur le support et avantage que la compagnie fournira après la séparation.  
5. Faire une annonce à toute l’entreprise. Le message est surtout pour ceux qui restent qui seront attentifs à la façon dont leurs collègues parfois amis moins chanceux auront été traités.
6. Le PDG doit être visible et présent. Certains employés voudront voir s’ils ont toujours une relation avec l’entreprise et avec vous. D’autres voudront voir si vous êtes humain.

Renvoyer un directeur

Source du problème

En général, le problème avec un directeur est rarement lié à l’incompétence, un mauvais comportement ou à la paresse. Plus probablement :

• Vous avez mal défini le poste initialement.
• Vous avez recruté quelqu’un avec peu de faiblesse que quelqu’un avec certaines forces. C’est souvent ce qui se produit lorsque le choix est fait par consensus.
• Vous avez recruté trop tôt en anticipant une croissance effrénée.
• Vous avez embauché en vous basant sur un titre générique. Vous voulez recruter un « directeur marketing pour votre compagnie pour les deux prochaines années ».
• Le directeur a des ambitions mal placées.
• Le directeur n’a pas été intégré comme il faut.

Si votre organisation a développé un produit exceptionnel, il vous faut le bon directeur à choisir parmi ceux qui ont déjà eu l’expérience de faire croître très rapidement une entreprise.

Informer le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration risque d’être alarmé par votre décision surtout s’il y a déjà une longue liste de directeurs démissionnés. Cependant, cela est mieux que l’alternative de laisser un service fermenter petit à petit.

Lorsque vous vous adresserez au Conseil d’Administration, vous devrez :

• Obtenir leur soutien en leur expliquant la situation
• Obtenir leurs suggestions et leur approbation sur l’entente de départ
• Préserver la réputation du directeur renvoyé

Appelez les membres du CA individuellement au préalable.

L’entrevue de licenciement

Soyez clair et concis. Ne laissez pas de place au doute : « j’ai décidé… » est préférable à « je pense que… » Soyez prêt à discuter des détails de l’entente de départ. Laisser dans la mesure du possible le choix au directeur sur la manière dont l’annonce sera rendue publique.

Communiquer dans l’entreprise

Il vous faut rapidement porter la nouvelle dans cet ordre : (1) aux rapports directs du directeur évincé (dites-leur à qui ils répondront en attendant le remplaçant), (2) les autres directeurs (ils devront répondre aux questions), (3) au reste de l’entreprise.

Rétrograder un ami loyal

Votre meilleur ami s’est démené pour vous aider à créer votre entreprise. Mais, pour la suite des choses, vous allez avoir besoin d’un professionnel. Votre ami risque de ne pas apprécier. Vous le mettez dans l’embarras vis-à-vis de son entourage qui sait très bien les sacrifices qu’il a faits. D’autre part, il risque d’avoir le sentiment que vous le trahissez.

Il pourra vous faire remarquer que vous êtes autant un amateur que lui. Néanmoins, vous êtes le PDG et c’est vous qui décidez.

Pour faire passer la pilule, offrez systématiquement une augmentation de salaire. Faites aussi attention au choix des mots, soulignez ses contributions.

Les mensonges sont pour les perdants

Les humains en général, et ceux qui construisent le futur en particulier, ont tendance à se concentrer sur les bonnes nouvelles. Dans une startup, le PDG aura ainsi tendance à rationaliser une baisse subite des ventes et ne pas prendre action tout de suite.

Pas d’échappatoire

Il n’y a rien de plus difficile dans les affaires que de faire face à une menace existentielle. Dans ces moments-là, l’organisation fera tout ce qui est possible pour l’éviter en commençant par tout ce qui peut éviter de livrer bataille. On cherchera une solution miracle.

« Si votre compagnie n’est pas assez bonne pour l’emporter, alors pour quelle raison existe-t-elle au juste? »

Les gens, les produits, les profits dans cet ordre

Les deux postes clés dans une startup technologique sont le directeur des ventes et l’ingénieur en chef. Pour le recrutement, il vaut mieux quelqu’un avec des faiblesses, mais avec les forces qu’il vous faut.

Une bonne entreprise

La différence entre une bonne entreprise et une mauvaise entreprise est que dans la première, l’employé peut se concentrer entièrement sur son travail et avoir confiance que cela sera bénéfique pour lui et l’entreprise. Dans l’autre type d’entreprise, énormément d’énergie est dépensée dans des luttes de pouvoir ou pour maintenir en vie des processus déficients.

Être une bonne compagnie est une fin en soi et s’il n’y a qu’une chose à retenir de ce livre, c’est que l’objectif doit être de créer une bonne compagnie.

Par ailleurs, lorsque les choses tournent mal, et elles tournent toujours mal, mieux vaut être une bonne compagnie.

Pourquoi les startups devraient former leur monde

C’est la responsabilité du gestionnaire de former lui-même ses subordonnés. C’est même d’après Andy Grove, le fondateur d’Intel, une des activités les plus rentables qu’un gestionnaire peut entreprendre.

À part l’argent, il y a deux raisons pour lesquelles un employé quitte l’entreprise : il déteste son gestionnaire ou il a l’impression de ne rien apprendre.

Ne pas donner de formation a un coût. Lorsque l’entreprise grandit, les nouveaux ingénieurs ne savent pas nécessairement comment s’y prendre et se créent leurs propres outils, ce qui crée des incohérences dans les procédés et les produits.

Est-ce correct de débaucher les employés d’un ami ?

Si votre épouse vous quittait, aimeriez-vous qu’elle s’installe avec votre meilleur ami. C’est la même chose pour les affaires. Votre ami ne vous pardonnera pas de lui prendre ses employés. S’il s’agit d’un cas isolé, vous pourrez sans doute gérer la situation. Mais d’autres risquent de suivre son exemple et d’aller là où l’herbe est plus verte.

De nombreuses compagnies de la Silicon Valley ont des ententes plus ou moins légales à ce sujet. Avant de finaliser le processus de recrutement, l’entreprise donne le choix au candidat : (1) arrêter là, (2) continuer pour obtenir des références de son employeur actuel ! Il s’agit surtout de vérifier si l’embauche de l’ingénieur sera considérée comme une déclaration de guerre.

Les directeurs des grandes entreprises et les startups

Il existe une différence fondamentale entre un directeur dans une grande entreprise et un directeur dans une startup. Dans une grande entreprise, l’objectif est d’optimiser les opérations. Le directeur est constamment sollicité par le flot des demandes qui viennent de l’intérieur comme de l’extérieur. Dans une startup, rien ne se passe si le directeur n’est pas proactif. En fait, sans un effet d’entraînement massif qui vient de la direction, l’entreprise restera au point mort.

Dans une grande organisation, les directeurs développent des habiletés pour les prises de décision complexe, la priorisation, les changements organisationnels, l’amélioration des processus, et la communication.

Dans une startup, vous devez vous concentrer sur le recrutement des meilleurs profils, disposer d’une connaissance de métier très poussée, créer des processus de A à Z, être extrêmement créatif pour déterminer les initiatives à démarrer.

Embaucher des directeurs

Vous ne saurez pas quoi rechercher dans vos directeurs des ventes, des ressources humaines, et des finances. Faites-vous votre propre idée en assumant temporairement ces fonctions. Commencer par apprendre de ceux qui opèrent dans ces fonctions et en particulier ce qui fait qu’ils réussissent dans leurs rôles.

Vous devriez vous demander :

• Qu’est-ce que cette personne va faire les 30 premiers jours ?
• Quelle devrait être sa motivation à vous rejoindre ?
• Est-ce que vous voulez croître très rapidement ou recruter une ou deux personnes seulement la prochaine année ?

Monter deux groupes, l’un pour évaluer la compétence du candidat et un second pour valider par la suite que le candidat s’intégrera. Décider seul pour éviter les compromis.

Les malentendus sur les objectifs

Faites très attention à ce que vous voulez mesurer. Cela va grandement influencer les résultats que votre équipe va obtenir, pas toujours dans le sens que vous voulez.

Par exemple, si le taux d’acquisition est très utile, c’est beaucoup moins le cas pour le taux net de rétention. Aussi, mettre beaucoup d’emphase sur ce dernier taux ne pourra jamais remplacer l’analyse de l’expérience client ni une véritable vision du produit.

L’aspect qualitatif des choses devrait être mis de l’avant :

• Notre taux de succès augmente-t-il ou non ?
• Est-ce que la satisfaction client augmente ou non ?
• Que pensent nos ingénieurs des produits ?

Surtout, il ne faut pas sacrifier le futur (comme la R&D) au profit du présent.

Dette managériale

La dette managériale est l’équivalent de la dette technologique. Il s’agit de décisions de gestion qui avaient l’air de bonnes idées sur le moment :

• Placer deux personnes à la même place dans l’organigramme pour ne froisser personne
• Surpayer un employé simplement parce qu’il a eu une autre offre
• Ne pas faire de revue de performance. Une compagnie fonctionne bien lorsque tout le monde est à la même page et s’améliore constamment. Sans rétroaction, ce n’est pas possible.

Les affaires courantes

Lorsqu’une entreprise passe de 10 à 1000 employés, elle change inévitablement. Mais cela n’empêche pas qu’elle puisse rester une bonne compagnie.

Minimiser la politique

Par politique, on entend tous les procédés utilisés par des employés pour faire avancer leur carrière ou leurs priorités qui ne reposent ni sur leur mérite ni sur leur contribution.

En tant que PDG, vous êtes à la source de ce type de comportement. Par exemple, si vous accordez une augmentation à la suite d’une demande, le message envoyé est que ce sont ceux qui se plaignent et qui sont habiles qui obtiennent les augmentations et non ceux qui contribuent le plus. Vous découvrirez que vos employés apprennent vite.

D’autre part, la situation est très différente entre un employé junior et un directeur chevronné. Ce dernier utilisera la moindre faille pour obtenir ce qu’il veut.

Les remèdes à considérer sont les suivants :

• Choisissez les personnes avec la bonne sorte d’ambition, donc pas des politiciens.
• Créer des processus rigides là où la tentation de faire de la politique est grande :
  • Évaluation de performance et rémunération
  • Organigramme et prérogatives
  • Promotions

Une problématique courante pour un PDG est d’avoir à gérer des plaintes sur un directeur soit à cause de son comportement, soit à cause de sa compétence ou performance :

• Comportement : N’écoutez jamais le plaignant seul sans quoi le simple fait d’écouter l’autre partie va donner l’impression que le directeur est en disgrâce et celui-ci ne sera plus écouté. Assurez-vous toujours d’entendre en même temps le plaignant et l’accusé pour tenter de résoudre le conflit.
• Compétence : vous avez un sérieux problème, car vous n’avez rien vu venir ou vous avez laissé pourrir la situation. Vous devez agir immédiatement et sans doute renvoyer l’un des deux selon la situation. Si vous n’avez rien vu venir, n’acceptez pas l’évaluation du plaignant et faites votre enquête.

Avec les directeurs, vous ne pouvez pas vous permettre d’être naturel et ouvert. Vous devez évaluer comment vos actions seront perçues dans l’organisation et si elles risquent de favoriser des comportements politiques.

La bonne sorte d’ambition

Le problème avec l’ambition personnelle par rapport à « l’ambition au service de l’entreprise » est qu’elle démotive les équipes. Pourquoi faire des longues journées pour un gestionnaire qui ne s’intéresse qu’à lui ? Pourquoi ne pas plutôt imiter ce gestionnaire ?

Dans les compagnies technologiques, les problèmes se situent surtout au niveau des ventes où la tentation est grande d’optimiser aux dépens du reste de l’organisation.

Titres et promotions

Il n’y a pas besoin de titres dans une startup. Par contre, lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’utiliser des titres pour le CV des employés, mais aussi pour établir une hiérarchie relative des employés.

Vous devrez faire face à deux maladies des organisations hiérarchiques :

• Le seuil d’incompétence : la personne est promue jusqu’au niveau où elle n’est plus compétente et y reste.
• Le minimum syndical : les employés demanderont une promotion dès qu’elles auront atteint un niveau égal au minimum acceptable à l’échelon supérieur.

Des employés intelligents, mais mauvais

Il y en a d’au moins trois sortes dont le potentiel destructeur est proportionnel à leur intelligence:

• Le rebelle, car il ne reconnaîtra pas ses torts une fois qu’il a pris position publiquement
• Le pas fiable, car peu importe son talent personne ne peut compter sur lui
• L’enfoiré, car il inhibe la communication

Il peut arriver que l’employé soit tellement exceptionnel qu’il soit justifié de le conserver tout en minimisant les dommages collatéraux. Mais il n’y en aura qu’un seul de cette espèce, pas davantage.

Les seniors

La seule bonne raison de recruter un senior est pour acquérir des connaissances dans un domaine bien précis. Pour ce faire, il faudra comparer votre connaissance interne d’un sujet avec la connaissance à l’externe.

Dans une compagnie technologique, l’avantage de l’entreprise est dans sa technologie et son produit. En revanche, il est sans doute très pertinent de recruter à l’externe le directeur des ventes. C’est aussi pourquoi les promotions de l’ingénieur en chef ont tendance à mieux se passer que les promotions de directeur des ventes.

Lorsque vous recrutez un senior, prêtez attention aux points suivants :

• Le senior viendra avec ses façons de faire et sa culture. Il devra s’adapter à votre culture d’entreprise. S’il apporte des changements, il faut que cela soit accepté explicitement.
• Le senior utilisera des tactiques politiques. Ne les tolérez pas.
• Le senior est mieux à même que vous de juger de son travail. Évitez qu’il n’abuse de la situation en vous renseignant sur les standards.

Statutaire gestionnaire employé

La rencontre devrait accorder 90% du temps de parole à l’employé. C’est à lui à donner l’ordre du jour ou à annuler la rencontre s’il n’y a rien de pressant. Ce type de rencontre est pour parler de tout ce dont on n’a pas le temps de parler en général :

• Si nous pouvions nous améliorer, comment pourrions-nous nous y prendre ?
• Quel est le problème numéro de l’organisation ?
• Qu’est-ce qui n’est pas drôle dans le travail ici ?
• Qui fait un superbe travail ? Qui admirez-vous ?
• Si vous étiez à ma place, quels changements feriez-vous ?
• Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans le produit ?
• Quelle est la plus grande opportunité que nous avons laissé passer ?
• Qu’est-ce que nous ne faisons pas et que nous devrions faire ?
• Êtes-vous heureux de travailler ici ?

Changer d’échelle

Lorsque vous grandissez, des choses faciles deviennent plus difficiles :

• La communication
• La connaissance commune
• La prise de décision

Il faut reconnaître que ces phénomènes sont inévitables avec la croissance de l’entreprise, mais s’efforcer de limiter les pertes au maximum comme lors d’une retraite ordonnée. Lorsque l’embauche de quelqu’un vous donne plus de travail que la personne n’en prend, vous êtes sur la mauvaise voie.

Vous devrez structurer votre entreprise. En rapprochant certaines fonctions entre elles, vous les éloignez automatiquement du reste de l’entreprise. Voyez l’organisation de votre entreprise comme votre architecture de communication : entre quelles parties doit-il y avoir une excellente et fréquente communication et entre quelles autres peut-on tolérer une moins bonne et moins fréquente communication ?

L’intérêt des processus est ici encore la communication. Un processus n’est rien d’autre que l’équivalent humain d’un bus informatique, c’est-à-dire un véhicule pour le transfert d’informations d’une personne à une autre. Le premier processus à implémenter sera sans doute le recrutement.

Qui devrait concevoir le processus ? Ceux qui font le travail, car ils savent ce qui doit être communiqué et comment et à qui. Pour la conception du processus, en prenant l’exemple du recrutement :

1. Concentrez-vous sur le résultat attendu : sélectionner un excellent employé
2. Déterminez comment vous allez vérifier que vous obtenez ce que vous voulez à chaque étape : avez-vous assez de candidats ? trouvez-vous la bonne personne ? accepte-t-elle la proposition ? devient-elle productive une fois embauchée ? reste-t-elle dans l’entreprise ?
3. Créez de l’imputabilité dans le système : quelle équipe ou quel individu est responsable de chaque étape ? comment rendre plus visible sa performance ?

Comment diriger quand vous ne savez pas où vous allez

Le plus difficile pour un PDG

La seule chose qui vous prépare à diriger une entreprise est d’en diriger une. Le problème d’un PDG est que tout est nouveau, et la moindre chose vous demande de l’effort et du temps. D’autre part, si le PDG peut minimiser les bourdes avec 10 personnes, ce n’est pas le cas avec 1000 employés.

Vous serez témoin de l’argent gaspillé, des gens qui passent leur temps à faire perdre leur temps aux autres, ou du travail bâclé. Cela peut être insupportable pour n’importe qui, mais plus encore pour le PDG et en outre c’est votre faute !

Aussi, la plus grande qualité à développer pour un PDG consiste à gérer sa psychologie. L’idéal est d’agir avec célérité et de façon décisive lorsqu’un problème apparaît, mais sans ressentir la moindre culpabilité ni le moindre ressentiment vis-à-vis de ses employés.

Voici quelques techniques pour garder le contrôle sur vos réactions :

• Parlez-en à un ami qui en a vu d’autres
• Écrivez ce qui se passe
• Concentrez-vous sur la route, pas l’arbre

La meilleure explication du succès d’un PDG est qu’il n’a pas abandonné.

La mince frontière entre peur et courage

Dans le capital-risque, le principal critère de sélection des entrepreneurs est le courage et l’intelligence, dans cet ordre.

Le seul réel avantage du PDG vis-à-vis d’autres directeurs ou des membres du Conseil d’Administration n’est pas vraiment l’intelligence ni l’expérience, mais qu’il a une meilleure connaissance de l’entreprise. Il peut donc être légèrement favorable à une décision qui est rejetée par les membres du Conseil d’Administration ou de ses directeurs. Cela prend du courage pour ne pas se soumettre à la pression et faire le choix le plus rationnel compte tenu de l’information disponible.

Pire, parfois même l’entourage du PDG peut sélectionner une alternative parce qu’il croit que le PDG la préfère et sans vraiment réfléchir sur le sujet!

Pour le PDG, d’un point de vue de carrière, il y a plus de risque à prendre une décision non consensuelle qu’une décision consensuelle.

Les uns et les autres

Les uns aiment donner une direction à l’entreprise. Les autres préfèrent organiser l’entreprise pour obtenir le meilleur résultat. Chaque PDG est un mélange de ces deux types.

Le premier type aime recueillir de l’information et prendre la meilleure décision possible. Les fondateurs sont souvent du type 1. S’ils n’investissent pas le temps nécessaire pour maîtriser les tâches du type 2, leur compagnie aura tendance à échouer à partir d’un certain stade où l’exécution devient primordiale.

Le type 2 ne pourrait pas perdre une journée à réfléchir à une stratégie. Pour lui, il y mieux à faire : améliorer un processus, faire rendre des comptes à un employé, passer quelques coups de fil d’affaires.

En pratique, dans les entreprises, les PDG ont tendance à être du type 1 avec des rapports directs de type 2. C’est cela qui explique que les successions se passent parfois mal dans les entreprises.

Suivez le leader

Le leadership est sans doute le point commun entre des PDG très divers qui ont réussi. Par leadership, on entend la quantité, la qualité et la diversité des personnes qui le suivent.

Pourquoi les gens suivent un leader :

1. Leur capacité à produire une vision comme Steve Jobs : les employés sont prêts à le suivre même quand ça ne fait plus sens économiquement.
2. La bonne sorte d’ambition comme Bill Campbell : les employés voient la compagnie comme leur compagnie, car leur leader se préoccupe sincèrement plus d’eux que de lui. Cette qualité ne s’apprend pas.
3. Leur capacité à réaliser leur vision comme Andy Grove : les employés malgré le choc d’abandonner leur cœur d’activité (puces mémoires) ont une totale confiance dans sa capacité à réaliser le changement.

PDG de guerre et de paix

La plupart des livres de gestion brossent le portrait d’un PDG en temps de paix, c’est-à-dire lorsque son marché principal est protégé par un avantage significatif. Le PDF de guerre, quant à lui, doit faire face à une menace existentielle.

Le style de gestion, selon le contexte, guerre ou paix, devrait être radicalement différent. En temps de paix, vous voulez maximiser la créativité et élargir les horizons. En temps de guerre, vous n’avez pas le droit à l’erreur, la survie de l’entreprise dépend d’une adhésion et d’un alignement sans faille à la mission.

Devenir un PDG

Personne ne naît PDG, tout le monde le devient. Contrairement à l’athlétisme, où il est facile de progresser puisqu’il s’agit d’améliorer des mouvements naturels, la difficulté dans le métier de PDG, comme pour la boxe, est qu’il faille apprendre toutes sortes de choses peu naturelles et peu conventionnelles.Dans ces pratiques bizarres, rien n’est sans doute plus important que de constamment donner des rétroactions à ses équipes.

Une technique est le sandwich à la merde : un compliment suivi de la critique suivi d’un autre compliment. Cela fonctionne bien avec les juniors, beaucoup moins bien si on l’utilise trop souvent et produit un effet désastreux avec les directeurs.

Vous avez plutôt intérêt à développer votre propre méthode pour les rétroactions basée sur votre personnalité et vos valeurs. Vous devez aussi adapter votre message et votre ton en fonction de votre interlocuteur.

Gardez en tête que votre rétroaction doit être plus un dialogue qu’un monologue. Vous pourriez vous tromper dans votre jugement. D’ailleurs, l’employé en sait sans doute plus que vous sur sa fonction et pourrait vous en apprendre.

Vous devriez avoir une opinion sur absolument tout et l’exprimer. Cela a deux effets :

• Cela devient la normalité. Si vous avez fait un commentaire à un employé, il y a moins de chance qu’il le prenne personnellement.
• Les employés seront plus à l’aise de discuter des mauvaises nouvelles sur la compagnie, s’ils sont à l’aise de dire aux autres ce qui ne va pas chez eux.

Comment évaluer les PDG

Ben Horowitz évalue les PDG selon leurs réponses à ces questions :

• Le PDG sait-il ce qu’il y a faire ? Cela signifie deux choses, la stratégie et son résultat, la prise de décisions rapides et de qualité.
• Le PDG est-il capable de faire faire à l’entreprise ce qu’il sait ? Cela suppose qu’il y a une masse critique de talents pour exécuter la stratégie et que les employés sont dans un contexte où ils n’ont pas à s’inquiéter de la politique ou de la bureaucratie.
• Est-ce que le PDG a atteint les résultats voulus en s’étant fixé au préalable des objectifs appropriés ?

La première règle de l’entrepreneuriat : il n’y a pas de règles

Juste au moment où vous croyiez qu’il y a des choses sur lesquelles vous pouvez compter en affaires, la vie vous fait comprendre que vous vous trompez lourdement.

Le paradoxe de la créativité versus l’imputabilité

Vous devriez avoir une position équilibrée pour encourager la créativité sans négliger l’imputabilité. Si vous critiquez un de vos employés qui a identifié un problème et proposé de le résoudre en trois mois, mais qu’il a mis beaucoup plus de temps, cela va inciter les autres à se couvrir et à ne pas remonter les problèmes.

En la matière, vous devriez réagir, mais moduler selon :

• La séniorité de l’employé. Un employé sénior devrait avoir une meilleure idée du temps pour accomplir sa tâche.
• Le niveau de difficulté. S’il y a une récession, cela affectera à coup sûr les performances de ventes.
• Y a-t-il eu une prise de risque inutile ? L’employé a-t-il fait l’équivalent de boire avant de conduire.

Dans la peau de ma mère

Deux équipes de Horowitz, le service à la clientèle et le service des ventes se haïssaient passablement et se plaignaient l’une de l’autre. Les deux équipes étaient très bien gérées et riches en talents. Le problème était ailleurs.

Comme dans le film Dans la peau de ma mère, Horowitz eut l’idée d’intervertir le rôle des deux équipes. Chacune de ces deux équipes a alors pu comprendre les défis de l’autre. Les directeurs ont par la suite proposé quelques ajustements simples dans leurs processus et le conflit fut résolu. En fait, ces deux équipes ont mieux travaillé ensemble que n’importe quelle autre.

La fin du début

Acceptez votre étrangeté, votre histoire et votre instinct pour trouver votre voie.

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Le livre Anything You Want de Derek Sivers est un livre d’entrepreneur amateur pour des entrepreneurs amateurs.

Sivers y raconte les leçons de son aventure avec CD Baby, un détaillant en ligne spécialisé dans la vente d’albums produits par des musiciens indépendants.

Points clés à retenir

Votre boussole

Voici quelques éléments de la philosophie de Derek Sivers :

Vous devriez vous efforcer de découvrir ce qui vous rend heureux et ce qui vaut la peine d’être fait selon vous et non selon ce que pensent les autres.

Une entreprise est la concrétisation de votre monde idéal.

Ne faites rien juste pour l’argent.

Vous ne savez rien de ce que veulent les gens tant que vous n’avez pas commencé.

Vous ne pouvez pas plaire à tout le monde.

Vente de CD

Derek Sivers est un musicien professionnel indépendant. En 1997, il voulait distribuer sa musique en ligne, mais les distributeurs ne s’intéressaient pas à ce segment.

En désespoir de cause, Sivers a créé son propre site web à l’aide d’un livre sur la programmation et beaucoup d’expérimentations. Comme PayPal n’existait pas encore, il lui fallut ouvrir un compte de commerçant auprès des compagnies de cartes de crédit. Cela lui prit trois mois et lui coûta 1000$.

Ses amis musiciens lui demandèrent l’un après l’autre de vendre leurs CD sur son site. Puis, ce fut au tour de parfaits inconnus de le contacter pour ce service. Finalement, deux listes de diffusion le recommandèrent auprès de leurs abonnés.

CD Baby était né.

Plan d’affaires avec deux chiffres

Sivers n’avait aucune idée à quel prix facturer son service.

Il alla chez un détaillant de sa ville, Woodstock, et lui demanda quelles étaient les conditions pour vendre son CD chez lui : « Le prix que vous voulez, nous prenons 4$ et vous payons chaque semaine ».

Comme l’ajout d’un CD sur le site web lui prenait 45 minutes, Sivers estima que le coût de mise en place devrait être de 25$.

Après réflexion, il majora les frais à 35$ pour pouvoir offrir des rabais à ceux qui le demanderaient.

Depuis lors la tarification est restée la même : 35$ de frais plus 4$ par CD vendu.

Si ça ne fonctionne pas, passez à autre chose

Avant CD Baby, Sivers avait à peu près tout essayé pour faire la promotion de sa musique, avec un succès limité.

Selon Sivers, personne ne sait pourquoi le public va aimer une chanson ou un produit à un moment donné.

Il faut donc persister.

Il ne s’agit pas de continuer à faire ce qui ne marche pas, mais plutôt de persister à s’améliorer et à inventer.

Ne cherchez pas juste un « oui », mais un « Plutôt deux fois qu’une ! »

Sivers recommande d’utiliser la règle ci-dessus si avez trop d’engagements.

D’après lui, si vous n’avez pas une réponse viscérale « Plutôt deux fois qu’une ! » pour quelque chose, dites « non ! ».

La vie est juste trop courte.

Mon plan a changé

Le deuxième client de CD Baby croyait que le site web était une boutique en ligne.

Sivers avait conçu CD Baby comme une solution de paiement, mais la remarque de son client lui donna l’idée de faire évoluer son site pour réellement apparaître comme une boutique en ligne.

L’avantage de ne pas avoir de financement

Ne pas avoir de financement a simplifié la tâche de Derek Sivers.

Il n’avait pas à plaire à des investisseurs.

Il avait seulement à satisfaire ses clients.

En règle générale, chaque décision devrait être évaluée selon ce qui est mieux pour les clients.

Si vous n’avez pas d’idée, demandez à vos clients : « Comment puis-je vous être utile maintenant ? » 

Commencez maintenant

Le démarrage de CD Baby a coûté quelques centaines de dollars seulement.

La compagnie a été profitable depuis le premier mois.

L’exemple de Sivers démontre que vous n’avez pas besoin d’un MBA, ni d’un gros client, ni de références, ni de toute autre excuse pour procrastiner.

Idées et exécution

Une idée ne vaut rien en elle-même.

C’est l’exécution qui compte.

La qualité de l’idée intervient comme un facteur multiplicatif du succès obtenu par l’exécution.

La force des petits clients

Dépendre d’un seul gros client est risqué.

Au moins, lorsque vous avez une multitude de petits clients, vous n’avez pas à plaire à tout le monde, vous ne dépendez d’aucun client en particulier, et vous avez les commentaires de nombreuses personnes.

Excluez allègrement

Lorsque CD Baby commença à faire parler de lui, les grands labels souhaitèrent utiliser ses services pour distribuer des artistes grand public.

Sivers leur donna une fin de non-recevoir.

CD Baby ne souhaitait travailler qu’avec des indépendants.

L’intransigeance de CD Baby a contribué à attirer d’autres artistes sur sa plateforme.

Pas de pub

De la même façon, Sivers a choisi de ne pas mettre de publicité sur son site.

Il avait une fois de plus utilisé son critère : « Est-ce que cela est utile aux clients ? »

Une option parmi d’autres

Sivers suggère de ne pas faire un plan d’affaires, mais plusieurs.

Par exemple : un plan avec 1000$ pour démarrer, un plan avec dix fois plus de clients, un plan sans site web, un plan où toutes les hypothèses sont fausses, mais qui marche quand même, un plan avec franchise!

Il n’y a pas qu’une seule façon de s’y prendre!

Comment vous évaluez-vous ?

Chaque personne évalue sa performance selon des critères spécifiques : combien d’argent on gagne, combien d’argent on donne, l’influence positive sur les autres…

Pour Sivers, le critère est le nombre de choses utiles qu’il crée pour les autres.

Il est très important de connaître ses critères d’évaluation à l’avance.

Préoccupez-vous de vos clients plus que de vous-même

Sivers se fiche que CD Baby survive ou disparaisse.

Si les musiciens n’ont plus besoin de son service, tant mieux !

L’objectif est d’être utile, pas d’avoir des revenus récurrents comme certaines sociétés pharmaceutiques.

Agissez comme si vous n’aviez pas besoin d’argent

Les gens sentent quand vous êtes motivés par l’argent et cela les rebute.

Comme en amour, les amoureux transis sont méprisés.

Ne punissez pas les autres pour l’erreur d’une personne

Si un employé passe la journée sur Internet, renvoyez-le ou affectez-le à autre chose. Mais évitez de surréagir et de créer des contraintes pénibles pour tous les autres. Résistez au besoin de faire une punition collective.

Vous vous en mordrez les doigts si vous n’êtes pas clair

CD Baby a 2 millions de clients.

Si un courriel de CD Baby n’est pas clair, Sivers et son équipe recevront des milliers de réponses demandant des éclaircissements.

Si vous écrivez un article de blog, essayez d’imaginer qu’il s’agit plutôt d’un courriel. Cela vous incitera peut-être à le réécrire.

Le meilleur courriel de ma vie

Après une commande sur CD Baby, le client reçoit une réponse de confirmation, agrémentée d’un message amusant et décalé de Sivers.

Ce message a sans doute contribué à lui seul à attirer des milliers de nouveaux clients.

Les petits détails comptent

CD Baby ne s’est pas différencié avec des modèles d’affaires exotiques, mais avec de petites attentions.

Par exemple, les appels sont répondus 7 jours sur 7 de 7h à 22h après deux sonneries au plus; les employés sont encouragés à bavarder avec le client. Dans les courriels aux clients, l’expéditeur indique « CD Baby aime [Prénom du client] ».

Dans le même ordre d’idée, les clients adoraient disposer d’un décompte affichant les heures et minutes avant l’expédition FEDEX pour le jour même.

Lorsqu’un client demandait une faveur, Sivers répondait : « OK, mais vous nous payez la pizza ».

Après la commande, le client avait la possibilité d’écrire un message à l’artiste… Souvent l’acheteur et le musicien entraient en contact par la suite!

Le questionnaire d’après commande incluait des questions comme « Avez-vous une requête spéciale ? » Un jour, un client écrivit : « J’aimerais du chewing-gum à la cannelle ». Et il le reçut dans sa commande!

Une autre fois : « J’aimerais une petite pieuvre en caoutchouc. Mais si ce n’est pas possible, je me contenterais d’une vraie pieuvre ».

Préparez-vous à doubler de taille

CD Baby a doublé de taille chaque année durant les six premières années.

Sivers recommande d’ailleurs de se poser régulièrement la question suivante. Si aujourd’hui, j’ai N clients, qu’est-ce qui se passerait si j’en avais 2N demain?

Concevez vos processus pour gérer le double de l’activité présente.

Déléguer ou mourir

Après trois années d’activité, Derek Sivers avait atteint un point de rupture. Il travaillait en continu et devait de plus répondre aux questions de ses employés toutes les cinq minutes.

Il prit alors la résolution de ne plus faire dépendre sa compagnie de lui.

À chaque occasion ou question, il réunissait l’équipe pour expliquer les principes qu’il utilisait pour prendre ses décisions, en particulier : « Qu’est-ce qui rend le client plus heureux ? »

Après deux mois d’un tel régime, il n’y avait plus de questions et un manuel documentait les échanges.

La confiance n’exclut pas la prudence

Lorsque vous déléguez, ne supposez pas que l’employé va faire correctement le travail.

Vous devez donc prévoir un système pour vérifier si le travail est fait et s’il est fait correctement.

Sivers a appris cette leçon avec un nouvel employé qui était responsable de numériser les nouvelles chansons du catalogue et de les envoyer à Napster, Yahoo!, MSN, iTunes.

Quelques mois plus tard, Sivers réalisa que la nouvelle recrue n’avait pas fait le travail requis, pourtant critique pour CD Baby.

Déléguez avec raison

Sivers avait délégué à outrance.

Il avait été jusqu’à laisser le choix à ses employés de l’assurance santé et surtout du plan d’intéressement.

Les employés s’étaient alors tous entendus pour se réserver l’intégralité des profits!

Après avoir renversé la décision de ses employés, Sivers s’est mis à dos l’ensemble des 85 employés. La situation ne pouvait plus être arrangée et il n’a jamais revu ni son bureau ni ses employés.

L’erreur de Sivers aura été d’abdiquer son pouvoir.

La société fut finalement vendue en 2008 pour 22 millions de dollars.

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Le livre “Start Your Food Business” de Entrepreneur Media, Inc. explique comment démarrer un entreprise d’alimentation spécialisée.

Points clés à retenir

Est-ce que l’industrie des spécialités alimentaires est faite pour vous ?

Avant de vous lancer et créer votre boutique, vous devriez vérifier si vous aimerez cette activité. Si vous avez déjà un emploi, vous pourriez travailler à temps partiel par exemple dans une chocolaterie ou dans une boulangerie.

Il n’y a pas autant de pression dans cette industrie que dans la restauration mais il existe certains points communs :

• Produits périssables : il vous faut un bon système pour gérer soigneusement vos commandes et vos stocks. Pour gérer les pics d’activité, il est bon de disposer d’un réseau qui pourra vous dépanner par exemple de 100kg de farine. Si vous avez des invendus, vous pourriez en faire don à une association et peut-être ainsi obtenir une déduction fiscale.
• Dates butoirs : Si vous prenez des commandes spéciales, attendez-vous à travailler sous pression pour honorer.
• L’attente : Lorsque vous travaillez en boutique, vous ne faîtes qu’attendre entre deux visites de client. Il existe pourtant d’autres modèles. Vous pouvez offrir vos produits à des détaillants chez qui vous ferez de temps à autre des séances de dégustation.

Rencontrez vos mentors

Caramel au beurre

La tante du mari de Susan Desjardins a créé sa recette maison du caramel au beurre dans les années 70 à Seattle et commença à vendre son produit en gros dans sa confiserie. Elle forma Susan, qui est une infirmière de profession, et lui transmit la recette en 2005. Après cinq ans d’efforts, Susan a fini par dégager des profits de son activité. Durant tout ce temps, elle a utilisé une cuisine partagée et n’a trop aimé l’expérience car elle n’était jamais trop sûr de ce qui se passait dans cette cuisine. Avec ses économies, elle fit installer pour 24,000$ un espace de travail dans son garage, mais seulement après avoir consulté les autorités sur la bonne façon de réaliser son projet.

Susan n’a pas d’employé car elle ne peut pas se le permettre et ne veut pas faire de compromis sur la qualité. Sa fille l’a aidé à créer un site web.

Confitures et marmelades

Joni Van Gelder a commencé à cuisiner à 12 ans. Joni était connue pour ses talents culinaires dans son entreprise et fut engagée pour comme traiteuse pour les fêtes annuelles. C’est ce qu’il lui a donné l’idée d’offrir un service de traiteur. Cependant, comme elle ne disposait pas d’une cuisine professionnelle, elle a été limitée dans son développement.

Elle se mit alors à proposer des confitures confectionnées à partir de fruits achetés sur les marchés paysans. Ce fut un succès, mais Joni avait du mal à concilier son activité avec sa vie de famille et son emploi à temps plein. Aujourd’hui, en même temps qu’elle fait construire sa nouvelle maison, elle fait installer une nouvelle cuisine professionnelle. Joni recommande de ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre : « Visez aussi petit que possible, puis divisez par deux ! C’est un peu comme le sel dans la soupe, n’en mettez pas trop, vous pourrez toujours en rajouter si besoin. »

Huile d’olive

Rob Baker a créé une boutique d’huile d’olive à Lincoln au Nebraska. Il achète l’huile en gros et l’embouteille pour la vente au détail. 7 à 8% de ses ventes se font en ligne et un autre 7% provient de ventes sur les marchés ou autre.

La boutique elle-même est organisée comme un bar de dégustation. Le client peut essayer toute une variété d’huiles de 18 ans d’âge, infusée à l’ail, à la canneberge ou au chocolat noir. La boutique est stratégiquement située au cœur du marché fermier du Midwest.

Pour fonctionner, la boutique a besoin de nombreux employés dans la mesure où le modèle d’affaires est d’offrir une expérience immersive au client. La bouteille est en effet vendue à 20$ l’unité et le client doit être convaincu d’en avoir pour son argent. Aussi, des cours de cuisines sont offerts, une variété de produits de préférence typiques du Nebraska sont aussi disponibles.

Curieusement, Rob a réalisé que le meilleur outil marketing pour attirer de la clientèle était de faire un partenariat avec un journal local. Les lecteurs de ce journal bénéficiaient de bon de réduction hebdomadaire.

Chocolats

Jonathan et Sally Walpole vivent dans une ferme du New Hampshire où ils ont fait construire un atelier professionnel pour la confection du chocolat. Leurs barres chocolatées se vendent dans la plupart des magasins de la région depuis près de dix ans.

Ils apprécient de pouvoir faire une pause quand ils le souhaitent.

La première année, ils ont fait leurs recherches sur le genre de barre chocolatée qu’ils allaient produire. Le couple choisit d’opter pour une barre suffisamment épaisse pour y mettre des noix et petits fruits entiers.

Initialement, ils avaient ouvert une boutique mais ont réalisé que cela leur demandait trop de temps et d’attention et les empêchaient de visiter leur famille. Depuis la fermeture de la boutique, 80% des ventes sont des ventes de gros, certaines commandes spéciales et des ventes par correspondance.

Voici les conseils du couple :

• Considérez que vous ne gagnerez pas d’argent la première année (voire la deuxième et la troisième)
• Réfléchissez bien au mode de vie que vous voulez avoir.

Mélanges d’épices

Judy Gilliard est une touche-à-tout dans l’industrie des spécialités alimentaires. Elle a réalisé des dégustations dans des croisières, a écrit plusieurs livres, a participé à une émission de radio, vend un mélange d’épices etc.

Ses conseils sont les suivants :

• Ayez un plan
• Soyez en mesure de subvenir à vos besoins 2 années le temps que votre projet démarre
• Dans le cas contraire, commencez très très petit et avec un seul produit

La base

Ce n’est pas la partie la plus excitante, mais il faut se poser les questions habituelles lors d’une création d’entreprise. Voici votre liste de contrôle :

• Choisir un nom
• Définir votre mission
• Localisation
• Structure juridique pour l’entreprise
• Licences, permis, formations obligatoires
• Assurances
• Documents : reçus, bons de commande, etc.

Faîtes vos recherches

Packaging

Vous ne devez pas uniquement vous intéresser au produit, mais aussi au packaging. Tenez-vous au courant des dernières tendances en la matière. Par exemple, recherchez « Phoenix Food Wrappers » qui est un emballage conçu pour laisser respirer les produits périssables.

La conception de l’emballage a une grande importance pour attirer les consommateurs et se différencier des produits concurrents.

Détaillants

Si votre idée implique d’ouvrir une boutique, faîtes un tour chez les détaillants spécialisés près de chez vous et observez ce qu’ils font. Prenez des notes :

• Caractéristiques démographiques des acheteurs ?
• Est-ce qu’ils viennent de loin ou sont-ils du coin ?
• Quel genre de boutiques y a-t-il autour (chic ou bon marché) ?
• Quel est le prix de vente pour des produits similaires ?
• Est-ce que les clients ressortent avec des plastiques ou avec des sacs réutilisables?
• Est-ce que les clients ressortent les mains vides ou avec des produits?

L’atelier

Êtes-vous en mesure de nettoyer vos instruments ou de séparer la production dans le cas où vous préparez des produits sans-gluten (ou bio ou sans noix) et des produits contenant du gluten ?  

Si vous vendez par correspondance, vous voulez pouvoir tout faire dans le même lieu : production et emballage.

Groupe de discussion

Vous devriez avoir accès à un groupe de personnes qui vous donnent leur rétroaction sur vos produits. Écoutez attentivement ce qu’ils ont à vous dire.

Différenciation

Demandez-vous ce que vous offrez de différent : Un ingrédient insolite, une démarche éthique, une expérience différente ?

Localisation

Production artisanale

Il s’agit de la production faite maison. Même si la commercialisation est possible dans votre État, il y a des règles à observer et vous pourriez aussi avoir des difficultés à vendre vos produits hors des frontières de votre État. Posez-vous aussi ces questions :

• Est-ce que votre cuisine est organisée de façon efficiente ?
• Est-ce que les autres membres de la famille sont d’accord avec votre projet ?
• Est-ce que tous les membres de la famille sont hors de la maison entre 9h et 14h ?
• Y a-t-il un endroit dans la maison pour entreposer les ingrédients mais aussi tout ce qui est nécessaire pour votre activité ?
• Est-il facile de vous faire livrer à votre adresse, en particulier les samedis ?

Équipement

En plus de l’équipement classique de cuisine, vous pourrez opter pour une cuisine professionnelle. Si vous n’installez pas une cuisine professionnelle, il faudra au minimum vous demander quelles sont les caractéristiques qui vous feront réussir l’inspection :

• Une deuxième cuisine séparée est-elle requise ?
• Ustensiles et équipement en acier inoxydable ?
• Température suffisamment élevée pour l’eau du lave-vaisselle (pour tuer les bactéries) ?
• Etc.

Vous n’êtes pas obligé d’acheter du neuf. Beaucoup d’entreprises dans la restauration ou l’alimentation font faillite tous les jours et vous pouvez acquérir l’équipement dont vous avez besoin pour un prix raisonnable.

La boutique

La localisation est essentielle. Elle dépend en particulier de votre client type. La devanture de votre magasin est très importante. Si par exemple, vous avez un magnifique site web, votre magasin devra être à la hauteur.

Plus encore que les autres commerces, les magasins d’alimentation spécialisée doivent être particulièrement propres. Vos produits en vedette doivent être frais.

Même si vous êtes seul dans la boutique et que vous êtes occupé avec un client, il est important de saluer un client qui vient d’arriver. Les études montrent qu’un client qui n’est pas ignoré reste plus longtemps.

Le fournisseur

Si vous ne voulez pas gérer une boutique, vous pouvez conclure des ententes pour fournir quelques détaillants dans votre région. Vous pouvez aussi vendre directement vos services lors d’occasions spéciales.

Vous aurez besoin d’espace pour la production, la réception d’ingrédients, et l’emballage de vos produits prêts à être expédiés.

La vente par correspondance

Les pâtisseries ne se prêtent pas en général à la vente par correspondance. De même, il est déconseillé d’expédier des barres chocolatées pendant l’été. Certains types de produits se conservent mal : fruits de mer, produits laitiers, produits carnés.

Si vous vendre par correspondance, il faudra considérer le temps d’attente à la poste pour expédier vos articles. Si vous faîtes du volume, vous préférerez sans doute qu’on vienne chercher la marchandise chez vous. Dans ce cas, un quai de chargement où le camion pourra reculer sera d’une grande aide.

Sélectionnez des transporteurs qui ont l’habitude de traiter des colis fragiles. Si votre produit nécessite une réfrigération, cela aura des implications sur le choix du transporteur et sur la conservation avant l’expédition (chambre froide par exemple).

Le distributeur

Le dispositif à prévoir est du même type que pour la vente par correspondance, en beaucoup plus grand.

Étiquetage

L’étiquetage est obligatoire pour la plupart des préparations alimentaires. Il est de votre responsabilité de vous informer et de vous tenir au courant de la réglementation en vigueur.

Internet

A l’ère des réseaux sociaux, il ne faut pas sous-estimer l’importance du « traditionnel » site web. Votre site web devrait avoir au moins :

• Page d’accueil avec votre histoire
• Une page de contact
• Une page « A propos de nous »
• Témoignages de clients
• Photos
• Logo et adresse

Pour générer du trafic, pensez à :

• En parler à vos amis et vos proches
• Vous enregistrer auprès des moteurs de recherche
• Ajouter régulièrement de nouveaux contenus
• Utiliser les médias sociaux

Vous devriez bien sûr regarder ce qui se fait chez la concurrence.

Employés

Même si vous prévoyez de démarrer solo, il se peut qu’à un moment donné vous ayez besoin d’aide par exemple pour une très grosse commande. Les profils dont vous pourriez avoir besoin sont :

• Superviseur : coordonne les employés
• Vendeur
• Directeur du marketing
• Comptable
• Chef (probablement vous)
• Sous-chef (assistant du chef)
• Aide de cuisine (lave la vaisselle entre autres)

Comptabilité

Comme dans toute autre entreprise, il est important d’avoir une saine gestion financière et de tenir les comptes rigoureusement.

Dans l’industrie de l’alimentation spécialisée, il vaut faudra plus qu’ailleurs avoir l’œil sur les tendances : nouveaux aliments exotiques, plats ethniques etc.

Prix de vos produits

Votre prix doit être établi pour couvrir vos dépenses et générer un profit raisonnable.  Pour établir votre prix, vous devez considérer :

• Vos coûts directs, c’est-à-dire les coûts associés à la production d’une unité supplémentaire (ingrédients, salaires…)
• Ventes garanties. Certaines ententes avec vos détaillants vous obligent à reprendre les invendus.
• Vos coûts fixes, c’est-à-dire les dépenses obligatoires que vous produisiez ou non (loyer, assurance…)
• Votre marge
• Coûts de distribution
• Clientèle cible et son pouvoir d’achat
• Votre expérience et votre réputation
• Prix de produits comparables dans le commerce

À propos de la marge

Les boutiques de gourmet ont une marge qui varie entre 30% et 70%. De plus, typiquement, les produits dont le prix est peu élevé (quelques $ ou €) ont une marge plus élevée que les produits dont le prix est élevé (quelques centaines de $ ou €).

Marketing

Vous devez faire du marketing pour élargir votre clientèle. Il y a plusieurs façons de le faire et vous devrez découvrir laquelle est la plus payante pour vous :

• Bouche à oreille
• Site web informatif avec un bulletin hebdomadaire sur les nouveautés
• Réseautage dans des clubs, des chambres de commerce, etc.
• Journal local
• Pages jaunes
• Cartes de visite (dépliantes pour plus d’information)
• Brochures
• Les journalistes, si vous avez des nouvelles qui peuvent les intéresser
• Etc.

Le service clientèle est essentiel dans votre stratégie marketing si vous voulez satisfaire et fidéliser vos clients. Soyez à l’écoute de vos clients. Parfois, derrière une critique ou un commentaire loufoque se cache une opportunité de développer et d’améliorer votre produit.

Voici quelques stratégies éprouvées pour un service clientèle exceptionnel :

• Faites ce qu’il faut pour que le client soit content
• Offrez quelque chose qu’il ne peut pas obtenir ailleurs
• Valorisez et respectez vos clients
• Pensez moins en termes de service qu’en terme de solution à un problème

Médias sociaux

Chaque média social permet de toucher une audience de différentes manières :

• Pinterest : publier de belles photos et demandes à vos amis de vous suivre. Cela permettra de démarrer le mouvement.
• Chaîne Youtube : pour montrer en quoi vos recettes sont uniques.
• Page facebook : par exemple pour publier chaque jour le menu.
• Twitter : pour aller à l’essentiel.

Avant de créer des comptes sur les réseaux sociaux, identifiez votre clientèle cible et ses caractéristiques. Recherchez les groupes, chaînes, communautés auxquelles votre cible est vraisemblablement abonnée. Par la suite, utilisez des outils de recherche sur Facebook ou Twitter (voir www.twibes.com) pour préciser vos résultats et rejoignez ces communautés.

Une fois que vous serez à l’aise dans ces communautés, n’hésitez pas à faire de la promotion lorsque c’est approprié. Les médias sociaux sont utiles pour entrer en contact avec votre audience et vous faire connaître, mais pas pour vendre.

Considérez également l’opportunité de faire un blog (voir par exemple www.blog.thenibble.com).

Facebook

Les règles implicites sont les suivantes :

• 80% de vos articles doivent être de l’information sans référence à un de vos produits ou à votre entreprise.
• 20% de vos articles peuvent faire la promotion de votre produit ou entreprise
• Soyez concis
• N’écrivez pas de faux commentaires
• Répondez en moins de 24h aux questions de votre public

LinkedIn

Ce média social est plus formel que Facebook. Les images et le contenu doivent donner une image professionnelle.

Twitter

Twitter est un complément idéal à un blog.

Plateformes orientées photos

Il y en de nombreuses mais les plus intéressantes sont Pinterest, Instagram et Snapshat.

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Le livre « High-Tech High-Touch Recruiting » de Barbara Bruno explique les tenants et les aboutissants du métier de recruteur.

Même si l’aspect « High-Tech » n’est pas très présent, cet ouvrage contient de nombreux conseils avisés pour démarrer sa société de recrutement.

Points clés à retenir

Chapitre 1 : Commencez par une mise à jour du processus de recrutement

Il faut savoir qu’à un instant donné, seuls 15% des candidats recherchent activement. Comment pourrez-vous recruter le meilleur candidat si vous ignorez les 85% restant ?

Pour être un bon recruteur, en particulier auprès des 85% de candidats passifs, vous devrez trouver réponse à toutes les objections.

Lorsque vous préparez une entrevue, vous devez avoir en tête l’information que vous recherchez pour identifier le bon candidat.

L’objectif d’un recruteur devrait être de minimiser les surprises. Pour ce faire, vous devrez être capable de vous glisser dans la peau du candidat et comprendre ses préoccupations :

• Il attend peut-être un moment précis pour avoir une pension pleine
• Il a peut-être des vacances prévues
• Il souhaite peut-être terminer un projet en cours

Dans ce secteur, une des principales qualités est l’écoute. Il s’agit de ne pas avoir l’oreille sélective et faire bien attention à l’information que le candidat communique. Une des erreurs les plus commune dans le métier est de ne pas faire de suivi auprès du candidat après l’embauche. C’est ainsi que le recruteur découvre que le candidat a quitté son poste quelques mois après son arrivée.

Il y a quelques informations particulièrement importantes dans un recrutement :

• La feuille de route pour le recrutement : inclue minimalement les compétences requises, la formation etc.
• Les objectifs de performance : comment le candidat va être évalué dans six mois.

Parfois, il faut aller au-delà du besoin exprimé par le client. S’il demande un candidat, peut-être en a-t-il réellement besoin de deux (le backup)?

Comment écrire les objectifs de performance :

1. Spécifiez précisément ce qui doit être réalisé pour garantir le succès
2. Confirmez ce qui requis pour atteindre les objectifs
3. Identifiez les problèmes à résoudre
4. Identifiez les actions pour chaque objectif
5. Décrivez la dynamique de l’équipe
6. Déterminez les priorités et les jalons
7. Définissez les objectifs à court terme
8. Définissez les objectifs à long terme

Chez Google, une compagnie qui reçoit près de 3 millions de candidatures chaque année, une étude a montré qu’il n’y avait aucun avantage à aller au-delà de quatre entrevues. Ces entrevues pourraient être :

• Entrevue au téléphone : le candidat est-il qualifié? y a-t-il un problème potentiel avec ce candidat?
• Entrevue avec un panel 
• Une journée au travail : entrevue la plus critique. Elle permet au candidat de visualiser son futur emploi… et confirmer qu’il est toujours intéressé.
• Entrevue finale avec le gestionnaire recruteur

Chapitre 2 : Identifiez les meilleurs talents et communiquez efficacement

Pour trouver les meilleurs talents, vous pouvez utiliser :

• LinkedIN Recruiter : permet de filtrer parmi 500 millions de candidats
• Twitter (Recherche Avancée) : Saisissez votre recherche dans la barre de recherche habituelle, cliquez sur « Recherche Avancée », complétez les informations et cliquez sur « Recherche ». Vous pouvez suivre les candidats pour en apprendre davantage sur eux avant un premier contact. La meilleure façon de recruter sur twitter est de créer une présence forte. Twittez souvent, sur les sujets avec le secteur où vous recrutez !
• Facebook : permet de mettre en contact des personnes partageant un centre d’intérêt particulier. C’est un bon moyen de rejoindre les candidats passifs. Des campagnes Facebook Ad sur certains types d’emploi, localisation géographique etc vous permettront d’identifier des talents (peut-être).

En général, les meilleurs candidats se distinguent car ils publient ou commentent des articles sur leurs centres d’intérêt. Ils ont souvent des prix et des témoignages positifs de leurs pairs.

Caractéristiques des meilleurs talents :

• S’adaptent aux changements
• Communiquent bien
• Respectent les valeurs de l’entreprise
• Orientés résultats, ils dépassent les attentes
• Fiables
• Ont le souci du détail
• Disciplinés
• Motivés à donner le meilleur d’eux-mêmes
• Énergétiques
• Honnêtes
• Résilients
• Curieux
• Entreprenants
• Inspirent les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes
• En constant apprentissage
• Positifs
• Professionnels
• Respectent les autres
• Joueurs d’équipe
• Ne sont pas réticents à utiliser de nouvelles technologies

Un bon moyen de recruter les meilleurs talents consiste à interroger votre réseau de candidat pour qu’ils vous orientent vers des collègues particulièrement performants. La bonne question à poser est : « Qui est le meilleur (titre du poste) dans la dernière entreprise où vous avez travaillé ? ».

Vous devriez offrir une compensation pour des références car vous êtes en compétition avec les autres programmes de parrainage que votre contact peut utiliser.

Il est fondamental de bien communiquer avec vos candidats. Voici quelques bonnes pratiques :

• Lorsque vous communiquez avec un candidat, soyez 100% présent (pas de téléphone ni d’interruption)
• Laissez le candidat parler sur ce qui l’intéresse. Il vous trouvera tout de suite plus sympathique.
• Ayez l’objectif d’être la personne la plus à l’écoute de votre candidat ou de votre client.
• Déterminez si le candidat peut parler librement durant les heures de bureau ou s’il est préférable de communiquer avec lui le soir ou les fins de semaine.
• Identifiez les besoins essentiels de votre candidat (absolument nécessaires), ses désirs (peut s’en passer), les non-négociables (pas d’accord possible à ce sujet). Votre candidat appréciera!
• Pour confirmer un rendez-vous ou pour avoir une réponse oui/non, les textos sont suffisants. Pour vous avez besoin de donner plus de détails, utilisez un courriel. Si c’est pour une proposition de poste, planifiez un appel suivi d’un courriel. Pour des échanges sur des sujets sensibles, vous devriez envisager une interaction plus personnelle.

Au sujet des candidats passifs :

• Ayez à l’esprit que vous demandez au candidat de prendre un risque.
• Apprenez-en le plus possible sur le candidat avant de l’aborder.
• Ne présentez pas une opportunité avant d’en savoir davantage sur les aspirations du candidat. En particulier, une erreur courante est de supposer que le candidat souhaite continuer de faire ce qu’il fait actuellement.

Approche pour aborder un candidat :

• Bonjour, M. Durand. Je m’appelle M. Dupont et je représente le meilleur employeur dans le secteur de … dans la région de … Au cours des deniers mois, nous avons placé plusieurs excellents (titre du poste) avec une expérience professionnelle similaire à la vôtre, et tout se passe à merveille. C’est pour cette raison que je vous contacte aujourd’hui. Quel serait le meilleur moment pour discuter de ce qui est le plus important pour vous pour votre prochain changement de carrière.
• Bonjour, M. Durand. Je m’appelle M. Dupont. J’ai eu envie de vous contacter après avoir parcouru votre CV / votre profil LinkedIN. Vous avez une expérience intéressante, et j’ai déjà aidé d’autres candidats avec une expérience similaire à progresser dans leur carrière dans de bonnes entreprises. Comme je ne prends pas pour acquis que vous voulez continuer ce que vous faîtes, quel serait un bon moment pour nous de pour poursuivre cette conversation?

Objections communes :

• Prix
• Personnelle : vous avez déjà interagi et le candidat n’a pas eu une bonne expérience
• Timing : une objection qui ralentit le processus
• Service : le candidat peut avoir l’impression de ne pas avoir besoin de vous

Chapitre 3: Entrevue pour recruter le meilleur talent

Objectif 1 : Comprendre le but poursuivi par l’affichage du poste

La première chose à faire avant de faire des entrevues est de bien comprendre les raisons qui motivent l’entreprise requérante à combler le poste :

• Pour combler une faiblesse dans l’équipe ?
• Pour obtenir un trophée qui va attirer d’autres talents ?
• Pour soutenir un employé tout seul dans son poste ?

Comme beaucoup de chose peuvent changer depuis la demande initiale, il est avisé de demander : « Est-ce que quelque chose a changé depuis notre dernier échange ? ». Vous n’aimerez peut-être pas la réponse, mais vous devez en tenir en compte.

Objectif 2 : Découvrir ce qui est le plus important pour un candidat

Vous devez écouter attentivement votre candidat. Demandez-lui ce qu’il a aimé ou détesté de ses précédentes expériences, ce qui lui a fait quitter ses précédents postes. La façon de poser la question est importante si vous ne voulez pas de réponses convenues. Demandez par exemple : « Si vous étiez votre responsable, dîtes-moi les cinq choses qui rendrait votre poste plus agréable »

Si par exemple, vous découvrez que le candidat s’estime insuffisamment payé, il est possible qu’il vous utilise pour obtenir une contre-offre de son employeur actuel. Conseillez-lui de parler directement avec l’employeur pour vérifier ce qu’il peut obtenir. De cette manière, il sera moins susceptible de rechercher une contre-proposition lorsque vous lui ferez une offre.

Vous pouvez en apprendre davantage en demandant au candidat quels sont ses objectifs à court et long terme. Ainsi, vous pourrez juger si le candidat restera à long terme chez votre client.

Pensez aussi à demander au candidat les raisons qui l’ont poussé à refuser certaines offres.

Objectif 3 : Déterminer si le candidat est fait pour la compagnie

Demandez au candidat de s’évaluer sur une échelle de 1 à 10 par rapport à des objectifs de performance du poste. Cela évitera les malentendus.

Objectif 4 : Déterminer si le candidat est un haut potentiel

Les CV et les entrevues peuvent donner une image déformée de la performance du candidat. Demandez au candidat quelles sont ses réalisations et leur impact sur d’anciens employeurs.

Vous voulez entendre comment le candidat a aidé l’entreprise à sauver du temps et de l’argent.

Objectif 5 : Éliminer les émotions et les biais lors des entrevues

Que nous le voulions ou non, nous avons tous nos biais. Voici quelques idées pour réduire l’impact de ces biais :

• Faîtes la première entrevue par téléphone
• Utilisez un système de notation lors de l’entrevue

Chapitre 4 : clarifier le timing avec l’entreprise mandatrice et les candidats

Lorsqu’une entreprise mandatrice vous contacter pour l’aider à trouver des talents, vérifiez quelles ressources ont déjà été utilisées par l’entreprise dans ses recherches. En effet, vous ne voulez pas dupliquer leurs efforts et leur présenter les mêmes candidats qu’ils connaissent.

Il est important d’avoir une idée du processus de recrutement de l’entreprise et les contraintes qu’elle doit subir pour fixer une date cible. Par exemple :

• Durée de la vérification des antécédents,
• Certaines personnes clés qui devraient participer aux entrevues seront en congé,
• II faut tenir compte du délai nécessaire pour que le candidat remette sa démission, s’il est employé,
• Le recrutement doit être fait avant la fin d’année pour être comptabilisé dans le budget de l’année.

Connaître la date cible pour l’embauche vous permettra de vous organiser. Par exemple, s’il s’agit d’un recrutement de haut niveau ou demandant des compétences rares, la recherche pourrait prendre plus de temps. Néanmoins, vous ne voulez pas commencer trop tôt car vos candidats pourraient perdre patience.

Informez-vous auprès de l’entreprise mandatrice pour évaluer le degré d’urgence. Si le poste est partiellement couvert par un autre employé, le client sera plus flexible que s’il n’y a pas de backup.

Le processus pour déposer sa candidature ne doit pas prendre plus de 15 minutes. Au-delà les seuls candidats que vous aurez sont ceux qui ont du temps… car sans emploi.

Il faut être proactif dans vos échanges avec les candidats. Vérifiez régulièrement si la situation a changé. De même, tenez-les informés d’éventuels changements ou retards dans le recrutement. Le maître mot est d’établir et de maintenir la confiance avec eux.

Chapitre 5 : Faire des offres qui seront acceptées

La meilleure façon d’éviter d’essuyer un refus lors d’une offre est de comprendre tous les facteurs qui peuvent affecter la décision d’un candidat.

Les candidats rejettent les offres pour des raisons classiques :

• Communication peu claire, incohérences et retards dans le processus de recrutement
• Le poste n’offre pas de perspective de développement personnel
• Urgence familiale
• Mauvaise impression des futurs collaborateurs sur le candidat (s’ils sont agressifs et impoli en entrevue, cela n’augure rien de bon en conditions réelles).
• Culture de l’entreprise
• La réalité de l’entreprise contredit les valeurs affichées
• Pas assez payé
• Trop payé. Cela peut donner à penser que les conditions sont difficiles.
• L’entreprise a une activité qui heurte les valeurs ou les croyances du candidat
• Équilibre famille-travail
• Le travail semble trop facile. Cela risque de ne pas contribuer à l’employabilité du candidat.
• Le candidat est dans l’attente d’une autre offre. Ne pas leur mettre la pression pour répondre.
• Le travail semble trop difficile
• Le temps de trajet est trop long

Afin de parer à toute éventualité, vous devriez :

• Savoir si votre candidat a d’autres entrevues. Si ce dernier a certaines réticences à vous répondre, vous pourrez lui expliquer que vous ne voulez pas dupliquez ses efforts.
• Savoir ce que la compétition offre. Si le candidat hésite à partager cette information, mentionnez que vous êtes à même de l’aider à faire des comparaisons (c’est votre domaine après tout!).
• Préparez-vous à une contre-offre de l’employeur actuel. Demandez au candidat s’il a l’intention d’accepter une contre-offre et surtout pourquoi. Si oui, il est de son intérêt de la demander avant de chercher ailleurs.
• Restez informé des changements de priorité chez votre candidat.

Quelques astuces :

• Demandez à votre candidat s’il regrette d’avoir quitté un de ses anciens employeurs. Cela vous donnera une bonne idée du type de poste qu’il acceptera sans hésiter.
• Lorsqu’un déménagement est requis par le poste, assurez-vous que le ou la conjointe est pour et proposez de répondre à ses questions.

Chapitre 6 : Techniques pour minimiser les surprises

Dans le processus de recrutement, il est important de vérifier les références du candidat. D’autre part, les références données sont souvent des personnes en position d’autorité et il est bon de les ajouter à votre réseau.

Très souvent, ce n’est pas le candidat le plus qualifié qui a le poste, mais celui qui réussit le mieux l’entrevue. Il est donc primordial de préparer au mieux cette étape du recrutement avec le candidat. Ne lui dîtes pas que vous allez le préparer mais plutôt que vous voulez partager de l’information avec lui sur l’entreprise, le poste et le recruteur. Suggérez-lui de créer une alerte Google sur la compagnie et d’avoir une liste de questions préparée d’avance.

Une répétition de l’entrevue peut aider. Ne corrigez jamais le candidat. Si une de ces réponses pose problème et risque de l’éliminer, inversez les rôles et faîtes-lui entendre sa réponse pour qu’il réalise sa négativité.

Une bonne question à poser en entrevue est : « Qu’est-ce qui est le plus important pour vous chez la personne que vous recrutez ? »

Après l’entrevue, vient le temps du debriefing avec le client et du debriefing avec le candidat. Lequel vient en premier ? Cela dépend. Si le client est plus intéressé à embaucher le candidat que le candidat est motivé à rejoindre le client, vous devriez commencer par le client. Dans le cas contraire, ou si vous n’êtes pas sûr, commencez par le candidat.

Le debriefing doit avoir lieu le plus tôt possible lorsque l’entrevue est terminée. En effet, vous voulez comparez les informations qui ont été partagées au candidat avec celles que vous avez. Vous pourriez avoir des surprises. Vous voulez aussi vérifier si le candidat est toujours aussi intéressé.  

Lors du debriefing avec le client, si celui-ci n’est plus intéressé par le candidat, vous devriez demander : « Qu’est-ce qu’il manquait à ce candidat? Je ne souhaite pas vous faire perdre votre temps, et votre réponse m’aidera à réorienter mes recherches. »

Chapitre 7 : Prenez soin de vos candidats avant et après le recrutement et obtenez des recommandations

Une fois que vous avez fait votre proposition au candidat, il est impératif de vérifier qu’il a bien remis sa démission. Malheureusement, la meilleure façon de s’en assurer est de dire au candidat que l’employeur souhaiterait vérifier ses références auprès de l’ancien employeur. Ceci ne peut être fait qu’après que le candidat a annoncé son départ… Il n’est donc pas dans son intérêt de mentir!

Durant la période de préavis, beaucoup de choses peuvent se passer : peur du changement, critiques de l’entourage, des échos négatifs sur le nouvel employeur. Il faut donc garder le contact pour rassurer votre candidat.

Après la première journée du candidat, le principal risque vient d’une contre-offre tardive de l’ancien employeur ou d’offres d’autres entreprises que le candidat continue de recevoir. Demandez à votre candidat s’il a des nouvelles de son ancien employeur. Mettez-lui sous les yeux les cinq raisons pour lesquelles il l’a quitté!

Si vous arrivez à créer une bonne relation avec votre candidat, ce dernier se rappellera de vous et vous mettra en contact avec d’autres candidats intéressants. Ne sous-estimez pas l’impact d’une carte d’anniversaire… Après 18 mois d’activité, 40% de vos candidats devraient provenir de recommandations.

Chapitre 8 : créer une approche équilibrée du recrutement

Identifiez la meilleure utilisation de votre temps en prenant systématiquement des notes sur ce que vous faîtes durant 21 jours. Ordonnez les activités de la plus productive à la moins productive. Logiquement, vous devriez faire plus des activités les plus productives et déléguer les activités moins productives.

Si vous démarrez dans le secteur, passez un maximum de temps sur tout ce qui peut mener à une entrevue entre un candidat et un recruteur. Collez un post-it sur votre ordinateur : « Est-ce la meilleure utilisation de mon temps ? »

Vous aurez parfois à travailler avec des clients difficiles. Donnez le bénéfice du doute au client. Peut-être subit-il une énorme pression? Il ne vous en saura que plus reconnaissant si vous l’aider à recruter la bonne personne. Si la confiance n’arrive pas à s’établir, vous pouvez passer à autre chose. Si vous avez travaillé sans résultat, vous pouvez laisser tomber ou demander un autre mode de compensation pour ne pas travailler à perte : retainer ou forfait.

Chapitre 9 : Vendre vos services de recrutement

L’objectif d’une société de placement devrait être d’établir et de conserver une relation avec les meilleurs clients et les meilleurs candidats. Idéalement, vous devriez vous positionner là où la demande est forte et l’offre de talents est faible. Recherchez les professions qui ont la plus forte croissance.

Pour aborder de nouveaux prospects (entreprises clientes), il convient de multiplier les canaux de communication. Visez 6 échanges durant les 9 premières semaines. Lors de vos conversations avec eux, demandez lesquels de leurs compétiteurs ils respectent et quel type de profil sont les difficiles à trouver.

Vous devriez essayer de vous démarquer de la concurrence auprès de vos clients et prospects :

• Posez des questions : intéressez-vous aux problèmes de votre client avant d’essayer de faire une vente.
• Positionnez-vous comme un expert : le client veut savoir quelles sont les tendances et comment cela va l’affecter.
• Partager votre palmarès avec le client : le client ira consulter votre profil LinkedIn. Prenez soin d’inclure des témoignages et autres réalisations dans votre profil.
• Fournissez une liste de vos activités : expliquez par écrit ce que le client peut attendre de vous et ce que vous attendez de lui pour recruter les meilleurs profils.

Voici quelques exemples d’approches de votre prospect à adapter selon les situations :

• Scénario 1 : Ne demandez pas un rendez-vous pour ne pas prendre le risque d’un non. Commencez directement : « Afin de mieux me familiariser avec ce qui compte pour vous, j’aimerais vous rencontrer personnellement pour discuter de vos besoins de recrutement. Quel type de présentation vous conviendrait? » La réponse attendue : « ce que vous faîtes d’habitude »
• Scénario 2 : Recherchez les postes à combler avant de contacter le prospect en offrant de l’aider : « Je comprends que vous avez présentement des besoins dans les domaines suivants … Auriez-vous des préoccupations ou des problèmes pour lesquels je pourrais vous assister? »
• Scénario 3 : Le prospect a été approché par d’autres sociétés de placement, il est important de vous distinguer du lot et d’éviter d’aller trop vite : « Lorsque vous faîtes appel à une société de placement pour identifier les meilleurs profils pour votre entreprise, qu’est-ce qui est le plus important pour vous? »
• Scénario 4 : Le prospect n’a pas de postes ouverts à l’heure actuelle, mais vous voulez lui montrer comment vous comptez l’aider dans le futur : « Lorsque vous songez à l’avenir de votre entreprise, quel type de profil représente le plus grand défi? Si je rencontre ce type de profil, voudriez-vous que je vous en parle? »

 Voici les objections les plus courantes que vous entendrez ou lirez et les réponses à leur faire :

• Nous n’utilisons pas d’agence de recrutement : « Quels postes sont les plus difficiles à combler pour vous? », « Quelle proportion de votre temps utilisez-vous pour ces recherches? », « Cela vous aiderait à attirer les meilleurs talents, si vous utilisiez nos services. Pourriez-vous me dire qui prend cette décision ? », « Puis-je mentionner votre nom lorsque je contacterai cette personne ».
• Notre compagnie réduit la voilure et n’embauche pas : « Beaucoup de nos clients coupent dans leurs effectifs non productifs en même temps qu’ils continuent de rechercher des profils spécialisés et à haut potentiel. Quel est le profil que vous avez le plus de mal à recruter? », « Avez-vous des projets à venir qui vont nécessiter des qualifications spécialisées ou qui vont générer un pic d’activité? Nous avons accès à d’excellents pigistes/consultants. »
• Nos fournisseurs attitrés comblent nos besoins : « Lorsque j’ai contacté mes meilleurs clients, c’est ce qu’ils m’ont dit également. J’ai par la suite gagné leur confiance et suis devenu leur principale ressource pour les profils à haut potentiel. J’aimerais faire la même chose pour vous. », « Notre but est de vous conseiller, mais nous comprenons que la première étape est de devenir un fournisseur approuvé. Quelles sont les étapes que nous devons suivre? »
• Nous n’avons aucune demande actuellement : « Y a-t-il des spécialisations manquantes dans vos équipes? », « Quel risque d’être votre principal défi dans vos recrutements futurs? », « Connaissez-vous quelqu’un d’autre dans votre secteur qui embauche? », « Si vous n’embauchez pas, peut-être êtes-vous en sureffectifs ? »
• Envoyez-moi quelques CV : « Pour que je sois en mesure de vous envoyer un CV qui ne vous fasse pas perdre votre temps, j’aurais besoin d’avoir une bonne compréhension de vos postes ouverts. »
• Pourriez-vous me donner une extension de garantie : l’agence de placement a une responsabilité qui est activée si le candidat quitte son poste avant 90 jours en général (période de garantie). « La plupart de nos candidats ont un excellent parcours et vous devriez pouvoir vous faire une idée très rapidement après leur embauche. », « Vous allez faire une mise en situation avant l’embauche, ce qui vous donnera tout le loisir d’observer la personne au travail avant de prendre une décision. »
• Est-ce que je suis sur une liste? Trois agences m’ont contacté cette semaine : « En fait, j’ai ciblé votre entreprise car j’aimerais la représenter pour ces raisons (partagez l’information que vous avez collectée) », « Est-ce qu’il y aurait une demande difficile à combler que nous pourrions considérer pour attirer les meilleurs profils pour votre compagnie? »
• Nous payons déjà pour afficher des postes : « Vous comprenez que vous vous limitez uniquement aux candidats qui recherchent activement? », « Nous disposons d’un vivier de candidats qui ne sont pas sur les sites de recherches d’emploi. Ils font partie des meilleurs profils disponibles. », « Seriez-vous intéressé par des personnes qui travaillent, sont performantes, ne recherchent pas activement mais sont à l’écoute du marché? Nous pouvons accéder à ce marché de candidats cachés. »

Modes de paiement :

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Le livre « At The Speed of Thought » de Bill Gates a été publié en 1999 au début de l’ère Internet.

Cet ouvrage est riche en leçons sur les affaires et contient de nombreux exemples dans les secteurs des services et de l’industrie.

De plus, chose remarquable, le livre décrit – avec 20 ans d’avance – le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Points clés à retenir

Gérer avec la force des faits

Le moyen le plus sûr de vous différencier de la concurrence est de collecter et d’utiliser l’information mieux que les autres. Les gagnants de la compétition mondiale seront ceux qui sauront se doter d’un système d’information (SI) qui permet un apprentissage maximal.

Votre SI doit être capable de répondre à ces questions :

• Que pensent vos clients de vos produits ? Quels problèmes veulent-ils voir réglés ? Quelles nouvelles fonctionnalités souhaitent-ils ?
• Quels sont les problèmes rencontrés par vos distributeurs lorsqu’ils vendent vos produits ou font affaire avec vous ?
• Où vos compétiteurs vous prennent des parts de marché et pourquoi ?
• Est-ce que l’évolution de la demande risque de vous obliger à développer de nouvelles capacités ?
• Dans quels nouveaux marchés en développement devriez-vous vous investir ?

Le SI permet de différencier une offre. Par exemple, les constructeurs automobiles utilisent le même acier et les mêmes procédés de fabrication. La différence va se faire sur l’excellence du design, l’usage opportun des rétroactions des clients pour améliorer leurs produits et services, la rapidité avec laquelle ils peuvent refondre leur processus de production, l’intelligence qu’ils mettent pour commercialiser leurs produits, et l’efficacité avec laquelle ils gèrent leur réseau de distribution et leurs stocks.

Chaque entreprise doit déterminer qui a accès à quelle donnée. Chez Microsoft, l’information circule librement comme elle le doit. L’encadrement moyen doit avoir une bonne vue sur la situation et les tendances pour prendre action – c’est leur rôle. D’autre part, lorsque l’information est accessible, les gestionnaires et les employés s’enthousiasment et développent des idées qui débouchent sur des améliorations.

Est-ce que votre SI peut faire ça ?

Le SI est utilisé par différents acteurs pour différents objectifs :

• Les commerciaux veulent savoir s’il y a du stock, ou s’ils peuvent obtenir les produits rapidement avant une grosse commande
• La production veut savoir quel produit se vend comme des petits pains pour s’ajuster
• Les gestionnaires ont besoin de ces mêmes informations et bien plus

Voici un exemple concret d’utilisation des données du SI pour prendre des décisions stratégiques. Microsoft devait décider où mettre des efforts marketings : dans les grandes villes ou dans des villes secondaires. Pour décider, il a fallu créer un indice de la densité de PC par code postal et un indice de l’efficacité marketing (revenue/coût marketing) par PC pour chaque code postal.

La principale information révélée était que pour un certain nombre de villes, le chiffre d’affaires (de Microsoft) par employé (de l’entreprise cliente) était très au-dessous de la moyenne. Si on se contentait de faire converger ce profit vers la valeur moyenne, le gain estimé pour Microsoft serait de l’ordre de 30 millions de dollars par an. Finalement, un manager fit aussi remarquer qu’il fallait éliminer les villes dont le potentiel en dollars était au-dessous d’un certain montant.

Une stratégie marketing fut mise en place dans 38 villes secondaires : deux grands événements durant l’année avec l’aide de partenaires locaux. Un groupe de contrôle de 19 villes secondaire fut utilisé pour comparer les résultats : +57% de chiffre d’affaires pour le premier groupe et seulement +16% pour le groupe de contrôle. La stratégie était donc validée sans parler de l’intangible que représente le renforcement des liens avec les partenaires et revendeurs.

Pour créer le système nerveux de votre entreprise, vous devriez vous efforcer de visualiser l’information dont vous aurez besoin pour gérer votre activité, comprendre votre marché et vos concurrents. Créez une liste des questions dont la réponse est susceptible d’affecter vos actions.

Inflexion exponentielle

Lors d’une rencontre avec les directeurs d’une banque allemande, Gates découvrit que son le directeur de compte n’avait pas répondu aux craintes du client qui tournaient autour de la vision Microsoft de la technologie.

Gates intervint de cette manière : « Je vais vous présenter 10 points d’inflexion qui, je le crois, vont fondamentalement affecter tous les secteurs. Je vais vous demander si vous croyez que chacun va se produire. […] Si vous pensez qu’ils vont se produire, et qu’il s’agit juste d’une question de temps, alors vous devriez commencer à vous préparer pour le changement dès maintenant. »

Voici les questions de Gates, à propos du futur:

• Les gens vont-ils travailler sur ordinateur tous les jours dans la plupart des emplois ?
• Le papier va-t-il être remplacé par des processus administratifs électroniques plus efficients ?
• Les ménages seront-ils équipés d’ordinateurs dans leur très grande majorité ?
• Les ordinateurs deviendront-ils aussi communs dans les foyers que les téléphones ou les télévisions ?
• Les entreprises et les ménages auront-ils un jour un accès à très haute vitesse au Web ?
• Le courriel deviendra-t-il une méthode de communication aussi courante que le téléphone ou le courrier ?
• Est-ce que ceux qui utilisent un ordinateur aujourd’hui mais pas le courriel finiront par utiliser le courriel ?
• Si la plupart des gens utilisent les ordinateurs sur une base quotidienne, est-ce que l’essentiel de leur information va leur arriver sous forme numérique ?
• Les factures arriveront-elles au format numérique ?
• La réservation des voyages se fera-t-elle sur l’internet ?
• Etc.

La vision de Bill Gates : fournir le logiciel qui relie ensemble les différentes composantes électroniques et permet aux gens de créer des solutions numériques calquées sur le fonctionnement du Web.

L’intermédiaire doit ajouter de la valeur

Le premier problème de n’importe quel marché est de trouver une contrepartie intéressée. Le second problème est de comprendre la nature et la qualité des produits ou services offerts. Internet permet de répondre facilement à ces deux problèmes.

L’intermédiaire est une espèce en voie de disparition avec l’arrivée d’Internet, tout particulièrement pour ce qui est des produits. Pour ce qui concerne les services, il y a deux possibilités :

• Fournir beaucoup d’information aux consommateurs pour susciter un trafic internet élevé et de nombreuses transactions au meilleur prix.
• L’autre approche, en réaction à la concurrence créée par la première est illustrée par l’exemple de Merrill Lynch au sujet de ses analystes financiers. Elle consiste à équiper les travailleurs intellectuels avec la technologie adaptée pour accéder à toute l’information du SI ou de fournisseurs de données pour aider leurs clients à prendre des bonnes décisions.

Adoptez le style web

Si vous demandiez à vos amis s’ils ont adopté le « mode de vie électrique », ils vous regarderaient avec des yeux ronds. L’électricité a pris une telle place dans notre société qu’on ne remarque plus à quel point elle a modelé notre façon de vivre.

Demain, il en sera de même pour le « mode de vie du web ». Le web offre une nouvelle façon d’apprendre et d’acheter. Il permettra aussi de créer toutes sortes de communautés.

La plupart des gens utilise le web pour trouver le meilleur prix ou les dernières nouvelles. Auparavant, il était beaucoup plus coûteux d’obtenir cette information. En somme, l’Internet permet aux gens d’approfondir leurs centres d’intérêt d’une meilleure façon.

Déplacez les frontières de l’entreprise

L’Internet a renforcé la spécialisation des entreprises. Chez Microsoft, nos spécialisations principales sont la production de logiciels grand public, les partenariats avec d’autre développeurs de logiciels, le service à la clientèle. Nous sous-traitons les autres activités comme le support technique.

Le mode Web permet de mieux gérer une demande imprévisible et son corollaire des besoins en personnel très fluctuants. Il autorise en effet une collaboration intense autour d’un projet de ressources éparpillées et spécialisées, qui une fois le projet terminé iront travailler chacune sur d’autre projets.

Soyez le premier sur le marché

Dans les années 1980, les constructeurs japonais ont supplanté leurs concurrents américains car ils étaient capables de passer du concept à la production de masse en trois ans quand les constructeurs américains avaient besoin de quatre à six ans pour un coût supérieur.

Parfois, le problème n’est pas tant d’avoir un cycle de production le plus rapide possible mais d’être capable de maintenir le même cycle pour des produits d’une complexité exponentielle. C’est le cas d’Intel qui s’assure que les meilleures pratiques se diffusent dans toute l’organisation. Par exemple, Intel estime que 60% des problèmes rencontrés par les concepteurs ont déjà été résolus par une autre équipe !

Dans la compétition pour mettre en marché de nouveaux produits, le système d’information ne doit pas être un bloquant. L’entreprise a un problème s’il lui faut 45 jours pour consolider l’information nécessaire pour la planification de produits alors que le cycle de production n’est que de 4 mois. La modernisation du système d’information peut être réalisée par l’acquisition d’un ERP ou « Enterprise Resource Planning ». Une façon complémentaire de relever ce défi consiste à développer l’EDI ou « Electronic Data Interchange » qui permet à l’entreprise d’échanger de l’information avec fournisseurs et clients en utilisant les protocoles nés de l’Internet.

Les mauvaises nouvelles doivent voyager vite

Une qualité essentielle d’un bon gestionnaire est de rechercher et faire face aux mauvaises nouvelles. Le plus tôt le gestionnaire est au courant, le plus de temps il aura pour y répondre.

Vous pouvez évaluer une compagnie par la vitesse à laquelle elle mobilise son capital intellectuel pour traiter un problème sérieux. Un bon système d’information est aussi un outil qui permet de fournir des alertes avancées.

Le tournant Internet chez Microsoft n’était pas le fait ni de Bill Gates ni d’autres directeurs mais d’un petit groupe d’employés passionnés. Au travers du réseau électronique de Microsoft, ils ont été en mesure de rallier tout le monde à leur cause.

Transformer les mauvaises nouvelles en bonnes nouvelles

Il faut se demander comment les échecs peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes de demain. Par exemple, l’échec du tableur Multiplan face à Lotus 1-2-3 a été le point de départ de la création d’Excel. L’échec du système d’exploitation OS/2 avec IBM a permis de développer Windows NT. Le projet abandonné de la base de données Omega s’est transformé en Microsoft Access.

En particulier, il est fondamental d’écouter ce que les consommateurs ont à dire et ce qu’ils pensent de vos produits. L’approche proposée par Bill Gates est :

1. Concentrez-vous sur vos clients les plus mécontents
2. Utilisez la technologie pour récupérer le détail de leurs mauvaises expériences et découvrir ce qu’ils souhaiteraient que vous ajoutiez.
3. Utilisez la technologie pour transmettre l’information aux bonnes personnes (conception produit) en urgence.

Microsoft fait travailler ses ingénieurs sur les problèmes qui causent le plus d’insatisfaction chez les clients et non ceux qui sont les plus « intéressants » techniquement.

Connaissez vos chiffres

Il est essentiel de collecter des données sur tous les aspects de vos affaires et lors de chacune des interactions avec vos clients ou vos partenaires. L’objectif est de connaître objectivement vos affaires sous tous les angles. Ainsi, si vous devez faire un arbitrage entre des profits à courts termes et des gains à long terme, cela aidera à prendre une décision éclairée.

Les chiffres vous disent ce que les consommateurs aiment et ce qu’ils n’aiment pas. Vous devriez connaître vos chiffres et comprendre la réalité derrière ces chiffres.

Un système d’information bien conçu apporte plusieurs bénéfices :

• Réduction des coûts (par exemple d’inventaire)
• Réduction du temps de réaction
• Meilleure connaissance des clients
• Amélioration de la qualité (Les défauts des articles produits par les fournisseurs sont plus rapidement remontés à ces derniers pour qu’ils prennent action).

Augmenter la part de travail intellectuel

Le système d’information permet de décharger les travailleurs intellectuels des tâches routinières pour se concentrer sur les exceptions. Des outils existent pour répondre aux questions des financiers, des commerciaux ou des directeurs produits.

Il peut s’agit de cubes OLAP, d’entrepôts de données, de tableaux croisés dynamiques. Naturellement, ce type d’outils ne répondra pas à des questions fondamentales telles que :

• Pourquoi le client préfère le produit A au produit B ?
• Qu’est-ce qui distingue un client satisfait d’un client insatisfait ?
• Quels clients dans la base de données sont similaires ?

Mais le minage de données ou « data mining » peut aider. Cet outil va même devenir indispensable pour les interactions en ligne pour personnaliser l’expérience utilisateur, y compris les publicités ciblées qu’il recevra. Le minage de données permettra de déterminer où acquérir de nouveaux clients, pour qui faire des campagnes marketing, comment personnaliser et tarifer les produits, et quels leviers actionner pour influencer un client donné.

Augmenter le QI de votre organisation

La gestion des connaissances commence avec la réalisation qu’il est nécessaire de partager l’information. Le principe est de mettre à disposition de la bonne personne la bonne information pour qu’elle puisse agir rapidement.

L’autoformation et l’inter-pollinisation entre des idées différentes contribuent à augmenter le QI de l’organisation, autrement dit l’intelligence institutionnelle. Dans une telle organisation, les équipes travaillent comme un seul homme. Le système d’information peut être décisif pour atteindre cet objectif.

Il y a quatre domaines où la gestion des connaissances apporte un bénéfice important : la planification, le service client, la formation et les projets.

Miser le tout pour le tout

De nombreux capitaines d’industrie ont hésité à miser sur de nouvelles technologies de peur de cannibaliser leur technologie existante. Ils l’ont regretté.

Un système d’information adapté permet de lancer les dés plus souvent et d’augmenter les chances d’une percée. En éliminant les pistes peu prometteuses et en améliorant la qualité du filtre de sélection, les outils numériques augmentent significativement les succès potentiels.

Développer des processus qui aident les gens

Les données associées au processus de production doivent être transmises aux employés de première ligne afin qu’ils puissent améliorer la qualité du produit. A partir de cette information, les employés seront en mesure de juger si une réparation est nécessaire pour éviter un arrêt de la ligne de production ou s’il convient de ramener les paramètres dans la zone optimale.

Dans une chaîne d’assemblage, si un problème survient, le système d’information peut par exemple réassigner à la volée des composantes prévues pour d’autres fins au produit en cours de fabrication.

Le système d’information peut aussi être employé pour mesurer la performance quotidiennement et déterminer la juste compensation des travailleurs.

Les technologies de l’information rendent possible la refonte des processus

Une organisation a besoin de prendre du recul de temps à autre pour observer ses processus et les simplifier. L’objectif devrait systématiquement de limiter le nombre de « passages de témoin », puisque c’est souvent au moment où une autre personne prend le relai que se produisent les erreurs.

Pour réussir la mise en place d’un nouveau processus, il convient d’avoir toujours en tête la manière dont le client va utiliser ou être impacté par le nouveau processus.

Une règle du pouce est que les processus mal conçus vont consommer dix fois plus de temps que nécessaire. Un processus bien conçu va éliminer le temps perdu tandis que la technologie va contribuer à accélérer le vrai travail.

Les projets courts sont à privilégier car ils vous obligent à faire des arbitrages importants qui vont favoriser la simplicité et le recentrage. Ils évitent également le surinvestissement émotionnel des équipes.

Réflexe : une question de vie ou de mort

Depuis la guerre du Golfe, l’armée américaine opère une transition numérique. D’une part, le processus de préparation des missions de vol a été grandement amélioré en passant de 7h à 20 minutes grâce au système FlaconView basé sur PC. D’autre part, les cartes disponibles offre une meilleure résolution (5m au lieu de 10m auparavant). Il est de plus désormais possible de planifier le bombardement de plusieurs cibles au cours d’une seule mission d’un bombardier.

Un autre aspect de cette modernisation est la capacité accélérée à apprendre. En effet, les militaires tirent des enseignements rapidement à partir des enregistrements de premières missions. Ils n’ont plus à se baser sur les récits approximatifs des pilotes pour reconstruire le cours des événements. Les pilotes, quant à eux, peuvent identifier leurs erreurs très tôt et se pratiquer sur un simulateur pour les corriger avant de reprendre leurs missions.

Aujourd’hui, les Marines utilise un système qui s’apparente à un intranet de combat qui présente la position du soldat, celle de ses coéquipiers et des ennemis ainsi que les avions ou hélicoptères amis aux alentours. De plus, le système assure une liaison permanente avec le centre de commande.

Préparez-vous au futur numérique

Si le système d’information est capable de transmettre rapidement l’information sur d’éventuels problèmes de production, sur des cas d’insatisfaction client ou sur des opportunités, et si les bonnes personnes travaillent sur ces sujets immédiatement sans attendre plusieurs jours que l’information circule, l’entreprise dispose alors d’un énorme avantage.

Dans une grande organisation, il est impossible de tout contrôler depuis le centre. C’est pourquoi il est critique de donner les outils nécessaires aux employés sur le terrain pour s’adapter aux circonstances.

De même que les outils de la révolution industrielle ont démultiplié notre force physique, les outils numériques étendent nos capacités intellectuelles aujourd’hui.

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Le livre « How We Made It In Africa » est une compilation de 25 histoires d’entrepreneurs africains réalisée par Jaco Maritz.

L’ouvrage est intéressant à deux titres, pour ses études de cas d’une part, et pour les illustrations des spécificités du monde des affaires africain.

Points clés à retenir

1. Ken Njoroge, moyens de paiement, Kenya

Ken Njoroge et Bolaji Akinboro ont créé Cellulant au Kenya il y a une quinzaine d’années. Cette solution de paiement électronique s’est imposée à travers l’ensemble du continent.

Les deux associés avaient l’ambition de créer une compagnie d’un milliard de dollars. Il ne s’agissait pas tant de l’argent que de démontrer l’excellence. Njoroge pense qu’il est crucial pour un entrepreneur de formuler le pourquoi de son entreprise dans la mesure où cela va influencer toutes leurs décisions : qui employer et quels processus mettre en œuvre.

Après un diplôme en gestion des technologies de l’information, Njoroge a travaillé pour des fournisseurs internets. Puis en 1998, il créa son entreprise 3mice pour créer des sites de ecommerce pour des grandes entreprises telles que Coca-Cola, Safaricom etc.

Voyant se développer le marché des télécommunications, Njoroge créa Cellulant en 2002. Les deux associés essayèrent de vendre des tonalités pour 1$ en Ouganda et au Ghana avec peu de succès. Finalement, ils se concentrèrent sur les plus gros marchés du Kenya et du Nigéria. Cependant, les négociations avec les opérateurs télécoms furent moins faciles qu’au Ghana ou en Ouganda.

Après un démarrage difficile la situation se stabilisa en 2006. Une des principales sources de revenus pour Cellulant était la vente de chansons sur mobile. 80% de la vente allait à l’opérateur télécom. Lorsque Safaricom fit une offre de musique gratuite illimitée, Njoroge comprit qu’il fallait développer une plateforme de paiement indépendante.

Deux ans durant, les associés prêchèrent dans le désert avec les banques. En 2008, Safaricom concurrença directement les banques avec sa plateforme M-Pesa. Celles-ci se rappelèrent de la proposition de Cellulant et offrirent un financement.

C’est ainsi que Cellulant développa en marque blanche les applications de paiement des différentes banques au Kenya. L’accord avec les banques incluait des frais de mise en place, des frais de maintenance ainsi qu’un pourcentage de chaque transaction. De plus, à chaque fois qu’une banque Kenyane pénétrait de nouveaux marchés africains, elle offrait aussi le service de Cellulant.

En 2012, pour contrer la corruption dans la subvention des engrais aux fermiers (seul 11% arrivent dans les mains des fermiers), le ministère de l’agriculture nigérian demanda à Cellulant de fournir une solution grâce à sa plateforme. Huit semaines plus tard, les fermiers étaient en mesure de s’enregistrer dans le programme « Growth Enhancement Support Scheme » et d’acheter leur engrais et leurs semences à des vendeurs spécialisés en utilisant un coupon sur leur portable et ainsi bénéficier des subventions. Agrikore représente aujourd’hui 60% des revenus de Cellulant.

2. Tseday Asrat, cafés, Éthiopie

Tseday a eu une carrière comme mannequin avant d’ouvrir deux boutiques de mode. Un coup du sort lui a fait perdre les deux boutiques : le propriétaire voulait détruire pour reconstruire et le gouvernement souhaitait construire une route à travers sa seconde boutique.

Son mari ayant beaucoup voyagé de par son emploi chez Ethiopian Airlines eut l’idée de lancer un équivalent de StarBucks en Ethiopie. Un ami fortuné leur offrit 2 ans de loyer pour se lancer.

Contrairement aux chaînes occidentales, les cafés Kaldi devaient composer avec une clientèle qui s’attend à être servie. Le décor moderne, le service rapide, l’offre de produits nouveaux comme des pâtisseries et des glaces en firent un succès immédiat.

Malheureusement, Tseday fut confronté à des problèmes de qualité dans l’approvisionnement. Ainsi, elle recevait du lait coupé ou de mauvaise qualité. Elle décida alors d’acquérir un producteur de lait et une entreprise de conditionnement du lait ainsi qu’une brûlerie!

En 2017, le total des ventes de Kaldi est 5,5 millions de dollars. La franchise a ouvert 12 cafés supplémentaires en un an. Un problème récurrent est la qualité du service, c’est pourquoi elle investit près de 30% de son temps à la formation.

D’après Tseday, la question la plus importante à se poser avant de commencer quelque chose de nouveau est « jusqu’à quel point je le veux? »

3. Tumi Phake, bien-être, Afrique du Sud

Tumi a travaillé dans le secteur financier chez Rand Merchant Bank en Afrique du Sud. En 2014, il remet sa démission pour monter un club de fitness.

L’espace était déjà occupé par Virgin Active, mais Tumi remarqua que les salles d’entraînement étaient situées dans les beaux quartiers. Son idée a initialement consisté à offrir le même service mais dans les quartiers défavorisés (townships). Cependant il se ravisa lorsqu’il réalisa qu’il était plus payant de gérer des clubs de fitness pour les grandes entreprises.

Il rencontra Kevin Payne, le PDG de PentaSystems un distributeur sud-africain des équipements Technogym. Payne expliqua à Phake les ficelles du métier. Phake lui expliqua son projet et lui demanda de lui présenter quelqu’un qui souhaiterait ouvrir un club de fitness en échange de l’achat d’équipement.

Il réussit à obtenir un financement équivalent à 340 000$ de Awethu Project. Son expérience en finance lui fut utile pour convaincre les investisseurs. Il avait compris que les investisseurs étaient intéressés non par l’idée mais pas le plan d’exécution.

Le premier deal fut avec South African Breweries. Initialement, la compagnie voulait acheter de l’équipement à PentaSystems. Payne et Phake proposèrent alors une solution toute intégrée : équipement et gestion du centre. Surtout, l’équipement pourrait être loué au lieu d’être acheté ce qui éviterait à SAB d’avoir cet équipement dans ses livres. Enfin, Zenzele, la compagnie de Phake était une compagnie 100% noire.

Après la conquête du monde corporatif, Phake installa ses centres de remise en forme dans les universités, augmentant ainsi leur attrait pour de futurs étudiants. Revenant à son idée de départ, Zenzele proposa des centres de fitness avec moins de services dans les quartiers défavorisés.

Afin d’éviter qu’un centre de fitness ne fasse couler toute l’entreprise, chaque centre était conçu comme un projet unique avec son propre financement.

4. Monica Musonda, industrie alimentaire, Zambie

Monica Musonda qui est originaire de Zambie a rejoint en 2008 le groupe de Aliko Dangote au Nigeria comme avocate. Elle a beaucoup appris de son mentor qui est réputé pour travailler avec acharnement.

Six ans plus tard, elle retourna à Lusaka en Zambie pour lancer Java Foods. Elle était à contre-courant de la culture locale dans la mesure où « pendant très longtemps, on nous enseignait à travailler pour quelqu’un d’autre. Personne ne vous dit que vous pouvez gérer votre propre entreprise et qu’il n’y a rien de mal à ça. »

Le premier produit que son équipe a lancé était « Eezee Noodle », des nouilles instantanées. Le succès ne fut pas tout de suite au rendez-vous parce que les clients ne connaissaient pas vraiment le concept des nouilles instantanées. Pour cette raison, Musonda recommande de faire ses propres recherches sur la taille du marché et la compétition sans dépenser des sommes folles.

Java Foods a profité de la forte croissance de l’économie entre 2008 et 2012. Mais des turbulences sur le marché du cuivre ont fait plonger la devise zambienne en 2014 et augmenter les taux d’intérêts. Le financement de Java Foods a donc été plus compliqué à partir de ce moment-là.

Une autre difficulté tient à la géographie de la Zambie, qui ne possède aucun port. Java Foods est donc à la merci des sociétés de transport et de la faiblesse des infrastructures.

5. Hassan Bashir, assurances, Kenya

Hassan Bachir vient d’une famille d’éleveurs au Kenya. Après des études primaires où il était premier de la classe, il a commencé à travailler dans la construction car sa famille n’avait pas les moyens pour qu’il poursuive ses études. Huit ans plus tard, à l’aide de ses économies, il passa ses examens du secondaire et étudia les affaires internationales.

Malgré le chaos ambiant, il prit deux risques calculés. D’abord, il choisit de quitter son poste d’assistant professeur à l’université qu’il avait adroitement négocié quelques années plus tôt. Ensuite, en dépit des troubles de la Somalie voisine, il décida de rester au Kenya.

En 1997, il s’associa avec Mohamed Abdi Affey pour créer Zawaam Insurance Brokers et emprunta 300$ pour les frais de licence.

Après avoir « emprunté » les pages jaunes d’une cabine téléphonique, Bashir passa les trois mois suivants à porter en personne des lettres de présentation à 1500 clients des pages jaunes. Aucun client ne se manifesta, mais Bachir persista et à la fin 1997, l’entreprise avait 60 clients.

En étudiant le marché de près, à la fois dans son entreprise et dans le cadre de son MBA, il découvrit qu’une partie de sa clientèle musulmane avaient des réticences par rapport au modèle d’assurance en vigueur.

Cela prit une dizaine d’années à Bashir pour mettre en œuvre une assurance conforme aux préceptes islamiques. Selon lui, « le succès demande d’avoir une vision à long terme. Vous devez construire les fondations qui vous feront réussir dans cinq ou dix ans. C’est trop facile de ne se concentrer que sur l’argent au début et de faire des erreurs… »

Il obtint l’aide de ses associés pour créer la compagnie d’assurance islamique. Selon Bashir, « Les entreprises réussissent quand vous choisissez les bons amis et les bons partenaires, et quand vous basez votre approche des affaires sur ces valeurs. Il est fondamental que vous fournissiez un produit dont le marché a besoin. »

En 2011, le régulateur leur accorda une licence pour opérer. Aujourd’hui, Takaful Insurance of Africa emploie 230 personnes au Kenya et en Somalie et souscrit annuellement pour 15 millions de dollars de polices d’assurance.

Bashir a connu des hauts et des bas et, d’après lui, « la chose la plus importante dont un jeune entrepreneur puisse avoir besoin est sa capacité à persévérer… le succès est le travail d’une vie, ce n’est pas quelque chose que vous faîtes en une fois. » En effet, et c’est un point négligé par les startups, vous devez démontrer que vous êtes là pour rester. Sinon, pourquoi devrait-on s’engager avec vous ?

6. Ebele Enunwa, industrie alimentaire, Nigéria

Ebele Enunwa est un Nigérian qui vient d’une famille de professions libérales. Après des études de comptabilité, il a essayé de se faire engager sans succès par Arthur Andersen. Il fut par la suite engagé par une banque d’investissement basée à Lagos. Dans le cadre de ses voyages professionnels au Nigéria, il s’aperçut d’un manque criant au niveau de l’hôtellerie.

Cependant le capital nécessaire était trop important : environ 15 millions de dollars. Il revit ses ambitions à la baisse et décida de commencer par une chaîne de restauration rapide. Il réussit à réunir un million de dollars auprès de ses proches et de son ancienne banque.

L’idée était d’obtenir une franchise d’une multinationale : McDonald’s, KFC etc. Au moment de signer avec leur nouveau partenaire Nigérian, Enunwa réalisa que le partenaire était en conflit avec le propriétaire de la franchise. La séparation fut difficile mais elle eut le mérite d’inciter Enunwa à créer sa propre marque : Kilimanjaro.

En 2013, Enunwa fit une incursion dans le monde de la grande distribution en ouvrant des supermarchés Sundry Foods. En effet, les nouvelles chaînes sud-africaines Shoprite et Game démontraient tout le potentiel de ce secteur.

En 2015, il n’eut aucune difficulté à obtenir le capital pour ouvrir des épiceries Sundry Markets (qui vendraient aussi ses plats préparés). Pour se roder, il implanta la première épicerie dans une ville moyenne sans concurrence.

Parmi les problèmes rencontrés au Nigéria, citons : la faiblesse du réseau électrique qui oblige à utiliser ses propres générateurs, la difficulté d’obtenir un approvisionnement fiable et de qualité, l’état des routes et les embouteillages interminables et surtout des autorités de contrôles plus intéressées dans des pots-de-vin que dans la sécurité alimentaire.

Pour répondre à ses défis, Enunwa a mit sur pied une unité spécialisée pour répondre au harcèlement des autorités, il forme sa main d’œuvre pour pallier son faible niveau de qualification, il reporte la responsabilité de l’approvisionnement à ses fournisseurs.

En 2018, Enunwa emploie plus de 1700 personnes et génère 50 millions de dollars de revenus.

7. Tayo Oviosu, moyens de paiement, Nigeria

Tayo Oviosu a passé de nombreuses années aux Etats-Unis où il a d’abord étudié à Stanford avant de s’impliquer dans le capital risque dans la Silicon Valley.

Oviosu réalisa tout le potentiel du Nigéria et revint au pays avec une liste de projets en 2008. Après une courte expérience en placement privé, il démarre son projet Paga, qui combine le paiement mobile, les services bancaires pour tous et la gestion de paie en infonuagique.

Au début des années 2000, 99% des transactions étaient en espèces. Si vous souhaitiez envoyer de l’argent à quelqu’un d’autre dans une autre ville, vous deviez confier votre argent à voyageur.

L’entreprise fut officiellement créée en avril 2009. Une solution technologique était prête en septembre 2010 mais il a fallu attendre novembre 2011 pour obtenir un permis. A partir de là, l’entreprise put rechercher du financement et Paga devint une réalité en août 2012.

Dix ans plus tard, Paga a 9 millions d’utilisateurs (la plus grande banque en a 12 millions). Le nombre de transactions est passée de 94 000 en août 2012 à 2,6 millions en mai 2018.

A la différence du modèle de la Silicon Valley où l’emphase est sur la croissance, Oviosu réalisa que dans le contexte nigérian, il serait avisé de montrer un profit dès que possible. Cela se produisit en 2017.

Paga repose sur un réseau de 17000 agents (commerces, entrepreneurs). Lorsqu’un agent choisit Paga, cela augmente sa fréquentation et celui-ci touche une commission sur les transactions. Du point de vue de Paga, cela réduit la résistance face à la nouveauté car l’utilisateur fait affaire avec un agent qu’il connaît déjà.

8. Navalayo Osembo, équipement sportif, Kenya

En 2015, Navalayo Osembo et sa partenaire américaine Weldon Kennedy ont créé Enda une marque de chaussure kényane en hommage aux coureurs longue distance de ce pays.

Aucun des deux n’avait de l’expérience dans la conception ni dans la fabrication de chaussures de sport.

Les six mois suivants, ils ont étudié des rapports d’industrie et visionné des vidéos Youtube sur l’assemblage de chaussures de sport. Ils se sont entretenus avec des athlètes kényans pour définir leurs spécifications. Par la suite, ils ont choisi d’intégrer dans leur design des éléments culturels du Kenya.

Après avoir épuisé leurs économies, et essuyé des refus des banques et d’investisseurs pour du financement, les deux associés se sont tournés en mai 2016 vers le Crowdfunding. Un an plus tard, ils ont obtenu 140 000$ d’un millier de souscripteurs dans 32 pays.

Enda n’a pas lésiné sur son implication dans cette campagne : mises à jour régulières sur le développement, bulletin courriel, vidéos, achat de pub sur les réseaux sociaux, pub dans les magazines de sport spécialisés, récompenses pour des références, rabais pour l’achat d’avance de plusieurs paires. Leur seul regret : ne pas avoir fait d’événements en direct et ne pas avoir prolongé la campagne.

Cela leur a permis de financer la production d’un premier lot de 2 000 chaussures ainsi qu’un second lot de 6000. La fabrication a été sous-traité à un manufacturier chinois. Malheureusement, leur second lot de 6000 chaussures a eu des problèmes de qualité.

La distribution depuis le Kenya des chaussures à destination de 32 pays fut une épreuve pour Enda au niveau logistique sans parler des droits de douanes payés par les clients. Depuis, Enda se concentre uniquement sur ses principaux marchés : États-Unis, Australie et bien sûr Kenya.

9. Jean de Dieu Kagabo, industrie, Rwanda

Jean de Dieu Kagabo, comme beaucoup d’autres Rwandais, a dû faire des pieds et des mains pour survivre après le génocide. Il a tour à tour importé des voitures depuis Dubai, puis géré une station-service avant de créer une compagnie de transport routier.

Le déclic s’est produit au début des années 200à lors d’un voyage à Guangzhou en Chine. Intrigué par le formidable essor de la Chine, il essaya d’identifier des produits africains que la Chine n’avait pas.

En fait, en visitant le Canton Fair, le plus célèbre salon professionnel de ce pays, il changea d’idée. Il décida d’importer une machine à fabriquer du papier toilette. En effet, il s’agissait d’un produit de masse et de plus le Rwanda, un pays sans accès à la mer devait obtenir cette marchandise par la route, ce qui n’était pas économique. De plus Kagabo réalisa qu’il pourrait aussi vendre au Congo et Burundi voisins.

Il profita de ses contacts en Chine pour obtenir une commission sur une commande d’une compagnie Rwandaise pour six remorques à conteneur.

A 27 ans à peine, il créa son entreprise Soft Group. Il eut beaucoup de difficulté à former la main d’œuvre et à percer le marché. Malgré la qualité et le bas prix de son produit, les revendeurs n’acceptèrent de mettre en rayon son papier toilette qu’à la condition qu’ils ne paieraient pour les produits qu’après leur vente.

Il commit l’erreur de se lancer dans les détergents mais se ravisa rapidement. Kagabo donne le conseil suivant : « concentrez-vous sur une seule chose le temps qu’elle tienne sur ses deux jambes. »

En 2014, Kagabo s’est quelque peu diversifié. Il emploie quelque 200 personnes. La principale difficulté qu’il rencontre est le taux d’intérêt élevé des banques : près de 17% qui limite sa capacité de croissance.

10. Addis Alemayehou, divers secteurs, Éthiopie

La famille de Addis Alamayehou a fui les troubles en Éthiopie pour vivre au Kenya. Par la suite, Alamayehou fit sa dernière année de secondaire aux États-Unis avant de rejoindre à famille nouvellement installée au Canada. Après un an à l’université de Toronto, il abandonne et à 18 ans, Addis se consacre à l’immobilier qui vient de subir un krach et possède trois propriétés à 21 ans, qu’il loue à des immigrants somaliens.

Selon Alamayehou : « Pour moi, il s’agit toujours de trouver un créneau ou une opportunité que je suis capable d’exploiter. »

En 2003, il s’engagea dans USAID pour trouver des entreprises éthiopiennes dont les produits pourraient être exportés grâce à l’accord AGOA (Accord de Croissance et d’Opportunité avec l’Afrique). Pendant cinq ans, il eut tout le loisir de se familiariser avec l’économie du pays et nouer des contacts avec les entrepreneurs et le gouvernement.

Durant cette période, il faisait aussi de fréquent voyages à Nairobi dans le Kenya voisin où il avait encore de nombreuses relations. En particulier, son ami Chris Kirubi lui indiqua que de tous ses investissements, il préférait sa radio : Capital FM. Cela donna l’idée à Alamayehou de créer une radio anglophone à Addis Abeba.

Pour obtenir sa licence auprès des autorités, il fit remarquer qu’Addis Abeba était le siège de l’Union Africaine et que la ville se devait d’avoir une radio en anglais. En 2008, il reçut sa licence pour lancer Afro FM, une radio destinée aux riches expatriés, diplomates et visiteurs.

En 2011, capitalisant sur l’expérience de Afro FM, Alemayehou créa « 251 Communications », une agence de marketing destinée à servir les besoins des multinationales en Éthiopie. L’agence tenait dans une pièce et le budget était serré. Alemayehou remarque : « Je vois beaucoup d’entrepreneurs qui surinvestissent sans prendre le temps d’étudier le marché […]. Vous devriez mettre le minimum pour démarrer et progressivement rajouter des fonds à mesure que vous grandissez. »

Lors de leur rencontre avec Heineken, Alemayehou emprunta les bureaux voisins plus respectables et leur dit : « Nous sommes nouveaux, nous venons juste de démarrer, nous avons faim, nous ferons ce qu’il faut pour vous faire réussir. S’il vous plaît, restez avec nous. »

En 2015, Alemayehou créa la chaîne Kana TV qui proposait des programmes en langue Amharique. Les premiers programmes proposés étaient des séries TV turques ou indiennes, doublée en Amharique. Par la suite, la chaîne put proposer des programmes originaux : musique éthiopienne, divertissement et nouvelles. Cela prit 2 ans pour arriver à l’équilibre financier. La chaîne représente 40% du marché à ce jour.

11. Kasope Lapido-Ajai, industrie alimentaire, Nigéria

Kasope Lapido-Ajai et son mari Olatayo sont de grands voyageurs. Nostalgiques de leur cuisine natale du Nigéria, ils remarquèrent combien il était difficile de trouver les épices et les produits du terroirs du pays.

Après investigation, ils découvrirent que cela était dû à des problèmes d’étiquetage et de certification pour l’exportation.

En 2012, ils fondèrent OmoAlata, une petite entreprise de transformation d’aliments nigériane. La préparation des sauces nigérianes prend beaucoup de temps et OmoAlata résout ce problème en offrant des soupes et des sauces épicées prêtes à l’emploi.

Contrairement au parcours classique de l’entrepreneur, « l’opportunité s’est présentée en premier. La passion pour l’activité est venue par la suite. »

Les six premiers mois furent passés à faire des recherches, interroger des traiteurs, faire goûter des préparations à la famille et aux amis. Il a aussi fallu se mettre à la page sur les obligations réglementaires en particulier en matière d’étiquetage.

Durant quatre ans, ils ont fait simple et limité leur offre à un seul produit : le mélange de poivres. Ce produit est très populaire au Nigéria et est en moyenne consommé une fois par jour au moins. Puis en 2016, ils ajoutèrent la sauce ofada qui fut un succès instantané.

Une autre grande avancée se produisit lorsque le couple a obtenu la certification NAFDAC qui est presque systématiquement requise par la grande distribution. Une remise au goût du jour de l’emballage a ensuite permis d’augmenter encore les ventes.

Le principal risque de leur opération vient du fait que les marges sont faibles. Le volume doit être suffisant pour faire un profit. Aussi, le couple ne peut négliger aucun canal de distribution, et tout particulièrement les ventes en magasin.

Une autre difficulté que rencontrent les entreprises qui travaillent avec des produits périssables est que l’alimentation en électricité n’est pas fiable au Nigéria. La main d’œuvre et la rotation du personnel sont une autre source de tracas. Enfin, les détaillants ont des délais de paiement très long surtout si vous êtes un petit fournisseur.

12. Chijioke Dozie, services bancaires, Nigéria

Chijioke Dozie et son frère Ngozi sont issus d’une famille d’entrepreneurs du Nigéria. Leur père est Pascal Dozie, l’un des hommes les plus riches d’Afrique.

Chijioke a fait ses études secondaires au Royaume-Uni, puis a étudié à l’université aux États-Unis. Après un MBA de Harvard, il fait ses premières armes dans un fonds de placement privé en se spécialisant sur les opportunités en Afrique subsaharienne.

Les deux frères remarquèrent que le marché des cafés n’était pas développé au Nigeria (les gens préfèrent boire du thé ou du chocolat chaud). En 2012, Après quelques essais erreurs, ils décidèrent d’ouvrir leurs cafés à l’intérieur d’immeuble à bureau afin de profiter d’un approvisionnement en eau et en électricité fiable et d’une clientèle captive.

En parallèle à la création de leur chaîne de café « Cafe Neo », les frères se lancèrent dans le marché du crédit avec OneFi. En effet, seul 10% des Nigérians ont accès au crédit. Dès le départ, ils ont travaillé avec des partenaires réputés comme l’auditeur KPMG pour se faire bien voir des investisseurs. Initialement, leur processus de souscription utilisait des agents. La compétition ne tarda pas à arriver et à casser les prix.

En 2015, ils trouvèrent une solution sous la forme d’un partenariat avec Paylater, une application mobile, qui permet de soumettre une demande de crédit, recevoir les fonds 5 minutes plus tard et d’être prélevé automatiquement pour le remboursement. Le nombre de prêts accordé est passé de 9000 par an entre 2012 et 2015 à 2000 par jour par la suite.

13. Sylvester Chauke, Publicité, Afrique du Sud

Sylvester Chauke s’est fait un nom dans le marketing avec des campagnes publicitaires humoristiques et provocantes en 2006 pour Nando, une chaîne de restauration rapide. Après un passage à MTV Networks Africa entre 2010 et 2012, il se lance en affaires en créant l’agence de publicité « DNA Brand Architects ».

Avant de quitter MTV, il s’était ouvert de son projet au Vice-Président, qui lui demanda s’il pouvait faire quelque chose pour lui. « Bien sûr. J’ai besoin d’un contrat avec vous. » fut la réponse de Chauke.

La transition vers l’entrepreneuriat n’a pas été difficile pour lui en 2012. Selon Chauke, « Mon approche a toujours été entrepreneuriale. Vous devez atteindre un objectif et utiliser tous les outils à votre disposition pour atteindre cet objectif. C’est aussi simple que ça. »

Chauke a commencé son entreprise tout seul avec ses économies. Il aurait pu faire des partenariats mais a préféré ne pas faire de compromis sur son concept. En parallèle, il a continué à faire quelques missions de consultation pour se maintenir à flot.

Les deux premiers clients de Chauke, Nedbank et Multichoice, n’ont pas été très rentables mais cela permit à Chauke d’établir sa crédibilité sur la place. Comme il avait quitté MTV en bons termes, il fit un contrat avec eux et bien d’autres clients.

En 2018, l’équipe comprend 35 personnes et l’activité est encore plus frénétique qu’au début. Il y a eu quelques difficultés, comme la perte d’un client majeur avec qui DNA travaillait depuis 4 ans à la suite d’un changement de Direction. Lors d’un autre incident, un directeur de DNA a eu un comportement inapproprié avec des employés. Après son départ, ce personnage a réutilisé des idées de DNA et a essayé de débaucher des employés et des clients.

Chauke se montre philosophe et suggère que vous devriez vous faire à l’idée que « ce n’est pas tout le monde avec qui vous collaborez qui a l’intérêt de l’entreprise à cœur. » 

14. Yoadan Tilahun, Événementiel, Éthiopie

Yoadan Tilahun est née à Addis Abeba en Éthiopie. En 1993, elle a quitté son pays pour étudier aux États-Unis. Elle y restera 15 années mais ne se sentira jamais chez elle.

Alors qu’elle travailla à Washington, D.C. pour la Banque Mondiale, Tilahun avait l’habitude de participer à des soirées et elle remarqua que celles organisées par les pays africains laissaient à désirer. Avec trois amis, elle créa Flawless une entreprise événementielle.

En 2007, à l’occasion d’un voyage au pays, Tilahun, son mari et ses deux enfants décidèrent de rester sur place. En 2008, un ami médecin, lui aussi de retour en Éthiopie, la chargea d’organiser une conférence de médecine pour 500 personnes. Comme elle ne disposait pas d’un réseau de vente, Tilahun a collé des affiches aux quatre coins de la ville avec son numéro de mobile. L’événement fut un grand succès et lui permit d’engranger des références et des témoignages.

Elle put s’appuyer pour ses différents événements sur une communauté soudée d’anciens expatriés de retour en Éthiopie.

L’événement qui propulsa Flawless Events sur le devant de la scène fut l’organisation d’un événement pour le Réseau Africain du Leadership de Fred Swaniker. Le niveau très élevé d’exigence de Fred Swaniker a poussé Tilahun à donner le meilleur d’elle-même. Le téléphone n’a dès lors plus arrêté de sonner.

Il y a également eu des déconvenues, comme la fois où pour économiser de l’argent, elle a utilisé du matériel de mauvaise qualité et l’audience a été incapable de comprendre les conférenciers…

Tilahun donne ce conseil aux entrepreneurs africains : « l’honnêteté est payante. Être intègre est payant. » Elle considère que la plus sage décision qu’elle ait jamais prise a été de conserver un haut standard de qualité.

15. Mossadeck Bally, hôtellerie, Niger

Mossadeck Bally a grandi à Niamey au Niger dans une famille de négociants originaires du Mali. Sa famille a fait le commerce du sel à l’origine, avant de passer aux céréales et plus récemment aux biens de consommation courante importés. Bally a été exposé dès son plus jeune âge à l’entrepreneuriat dans les magasins de la famille ou lors des dîners d’affaire de son père. En 1970, après la fin de l’ère communiste, la famille est retournée au Mali.

Bally a commencé dans l’import-export au côté de son père après avoir obtenu son baccalauréat à Marseille puis une licence en finance à l’Université de San Francisco. Dix ans plus tard, Bally a envisagé de fabriquer du jus de mangue mais une conversation avec un ami lui a donné l’idée de se lancer dans l’hôtellerie.

En effet, les visiteurs étrangers de passage au Mali se plaignaient des hôtels administrés par le gouvernement. En 1994, grâce aux relations de sa famille, il put faire l’acquisition d’un hôtel gouvernemental à Bamako. Un prêt de 1 million de dollars de la Banque d’Afrique au Mali lui permit de faire la transaction… Un autre prêt de 1 million de dollars d’une filiale de la Banque Mondiale lui permit de le remettre au goût du jour. L’hôtel devint profitable moins d’un an après son ouverture.

La même recette fut appliquée au Burkina Faso en 2004, en Guinée en 2007 et au Bénin en 2008, en Mauritanie en 2016. Les hôtels de la chaîne Azalai ont la particularité de se trouver dans d’anciennes zones de guerre ou dans des pays en proie à des conflits. En 2012, à la suite du coup d’état au Mali, deux des hôtels du groupe ont dû fermer huit mois durant. Bally souscrit désormais des polices d’assurances sur le risque politique.

Une des difficultés rencontrées par Bally a été de trouver les bons sous-traitants et les bons managers pour ses hôtels. Pour son premier hôtel, il a eu la chance de trouver Bertrand Boyer, un Français chevronné, au travers du programme « African Management Services Company » qui est affilié à la Banque Mondiale et qui de plus subventionne le salaire du manager. Bertrand Boyer a largement contribué à former les employés des hôtels du groupe.

16. Jennifer Bash, alimentation générale, Tanzanie

La Tanzanie est un pays riche en ressources naturelles. Cependant, il y a un déficit d’entreprises pour traiter, transformer et conditionner ces ressources pour en faire des biens de consommation. Jennifer Bash a contribué à résoudre ce problème.

Par exemple, elle remarqua que les œufs vendus en supermarché provenaient du Golfe ou du Royaume-Uni. Pourtant la Tanzanie produit aussi des œufs, mais pas aux normes attendues par les points de ventes.

Bash a démarré initialement en produisant de la viande de poulet. Comme l’électricité n’était pas fiable, la chaîne du froid ne pouvait être respectée et les hôtels n’étaient pas intéressés. Les œufs posaient moins de problèmes et le changement de stratégie s’avéra payant.

En 2008, Bash partit étudier aux États-Unis et laissa la compagnie à un associé. Durant son absence, l’associé endetta l’entreprise pour couvrir les frais d’une autre entreprise lui appartenant. Il prit également d’autres décisions regrettables qui affaiblirent l’entreprise.

En 2011, avec l’aide d’un investisseur provenant de l’Alaska, l’entreprise fut renflouée. Bash rebaptisa alors son entreprise Alaska Tanzania. Elle revint aux manettes de la compagnie en 2012 et renvoya l’associé.

Bash comprit que ses clients avaient une préférence pour les œufs bien jaunes. Cela impliquait de sélectionner les fermiers avec les bons poulets et qui ne varient pas leur alimentation. Le contrôle de qualité était aussi essentiel ainsi que la capacité à retracer l’origine de chaque œuf.

En 2013, la compagnie ne comptait que deux employés. Bash devait donc endosser de nombreuses casquettes : livreuse, ressources humaines, comptable, marketing etc. La gamme de produit s’élargit progressivement, en commençant par le riz, puis la farine de maïs et enfin l’huile de tournesol.

Travailler avec des fermiers indépendants n’a pas été de tout repos. Bash préfère désormais faire affaire avec des regroupements de fermiers, des coopératives et des ONG. Alaska Tanzania a développé une application pour les fermiers qui contient des informations sur les prix des matières premières agricoles, l’offre et la demande, et les bonnes pratiques en matière de récolte et de traitement des maladies.

Un des avantages d’Alaska Tanzania sur ses compétiteurs est que la compagnie dispose de liquidités suffisantes pour attendre le paiement des supermarchés (30 à 45 jours). Un autre avantage est que les produits de l’entreprise sont présents sur les étals peu importe la saison grâce à un excellent système d’approvisionnement.

17. Jesse Moore, services financiers, Kenya

On estime que 640 millions d’Africains n’ont pas accès à un réseau électrique fiable. C’est ce problème qu’a voulu résoudre Jesse Moore en offrant une solution à base de panneaux solaires.

Moore est né au Canada et a étudié à l’Université de Caroline du Nord. Peu après, il a travaillé pendant cinq ans dans une organisation caritative en Afrique. Après un MBA à Oxford, il a rejoint M-Pesa, la solution de paiement mobile.

C’est ainsi qu’est née l’idée de M-Kopa (Kopa veut dire « emprunter » en swahili). Le prix du kit solaire a été fixé en estimant le coût que représente l’éclairage au kérosène et de l’énergie en général. Le kit le moins cher coûte 30$ à l’acquisition plus 50 cents par jour sur 420 jours récupérés via la solution de paiement mobile M-Pesa. Si le client arrête de payer, le kit est désactivé à distance. Un tel kit contient un petit panneau solaire de 8W, une batterie au lithium, quelques ampoules à DEL et des câbles pour charger les téléphones portables.

Aujourd’hui, M-Kopa a élargi sa gamme de produits : fours, bicyclettes, téléphones intelligents, et réservoirs d’eau et les vend aux acheteurs du kit solaire. Pour être sûr d’être payé, M-Kopa n’hésite pas à éteindre les lumières si un client arrête ses paiements quotidiens pour son nouveau four ou sa nouvelle bicyclette !

De la même manière que Mc Donald’s est dans l’immobilier et non dans la restauration, M-Kopa est en dernière analyse dans le secteur des services financiers.

M-Kopa s’appuie sur un réseau d’agents qui récupèrent les kits solaires dans les dépôts de M-Kopa qui sont situés dans les grandes villes. Munis de leurs marchandises, les agents vont à la rencontre des villageois dans des lieux reculés.

Initialement, M-Kopa avait essayé d’utiliser des réseaux de distributeurs déjà établis mais a fait marche arrière car cette approche limitait la rapidité de croissance pour un produit peu connu. En effet, un kit qui prend la poussière sur une étagère d’un magasin n’est pas aussi rentable que celui entre les mains d’un vendeur motivé (payé à la commission).

Selon Jesse Moore, l’entrepreneuriat requière de la détermination et de la pugnacité, et pas seulement en Afrique : « Souvent, […] on dirait que le succès ne sera pas au rendez-vous, mais vous devez continuer à avancer. »

Jesse Moore considère qu’une clé du succès est de tenir sur la durée : « Soyez équilibré. Vous ne pouvez pas courir un marathon si vous n’avez pas assez dormi, si vous ne vous êtes pas entraîné et si vous ne mangez pas. Et gérer une entreprise qui grandit est un marathon, pas un sprint. »

18. Twapewa Kadhikwa, cosmétiques et restauration, Namibie

Twapewa Kadhikwa avait de la difficulté à payer ses frais d’étude à l’Université de Namibie. Durant les fins de semaine, Kadhikwa travaillait dans un salon de coiffure. Elle fut rapidement connue comme celle qui rapportait des huiles revitalisantes de son village. Elle allait cogner aux portes pour voir si la maîtresse de maison souhaitait qu’on s’occupe de ses cheveux en prévision d’une cérémonie ou de la messe.

En 2001, lors de sa dernière année à l’université, Kadhikwa a fait une formation en Afrique du Sud sur la production de cosmétiques. Elle créa alors un soin à base de vaseline, d’une solution hydratante, un spray pour tresses et de l’huile de marula qu’elle baptisa Pewa.

Elle mit sur pied des coopératives dans sa région natale au Nord du pays pour un approvisionnement continu en huile de marula. En plus des salons de coiffure, elle mit en vente son produit chez des détaillants.

En 2008, Kadhikwa ouvrit un restaurant traditionnel avec son mari, là encore en utilisant l’huile de marula comme un ingrédient essentiel. A cette époque, la cuisine traditionnelle namibienne était dévalorisée. Kadhikwa choisit de mettre en valeur les plats nationaux et d’offrir une alternative à la restauration rapide.

Un des plats les plus populaires était à base de poulets fermiers locaux mais l’approvisionnement était aléatoire. Pour cette raison, le couple d’entrepreneur décida en 2013 de s’investir dans un élevage de 8000 poulets.

Aujourd’hui, les différentes entreprises sont regroupées sous la bannière de Kadhikwa Group Companies qui emploie près de deux cents personnes. Kadhikwa fait cette observation à propos de son parcours : « je n’avais aucun plan b, aucune assurance, pas de pension, pas de plan d’investissement, mais je me suis juré que je n’échouerai pas. »

19. Jacques de Vos, technologies de l’information, Afrique du Sud

Jacques de Vos vient d’une famille d’ingénieurs et est ingénieur lui-même. Sa formation et son histoire familiale a grandement influencé son approche des affaires.

Après ses études, il décida de se lancer dans l’entrepreneuriat et de suivre ce conseil paternel : « Plus longtemps tu attends pour créer une entreprise et plus grand sera le coût d’opportunité. Si tu sors tout juste de l’université, après avoir passé quelques années à vivre frugalement, continuer à vivre de la sorte pour établir une entreprise ne devrait pas être trop difficile. Mais si tu es marié, avec quatre enfants, c’est une autre paire de manches. »

En 2005, la thèse de Jacques de Vos portait sur un algorithme d’aide au diagnostic des problèmes cardiaques. L’année après sa thèse, il créa GeoMed avec Thys Cronje dont l’objectif était de fournir des équipements médicaux d’aide au diagnostic à destination des marchés émergents.

Trois ans plus tard, GeoMed a donné naissance à deux compagnies, Diacoustic Medical Devices et GIH. La première entreprise s’est concentrée sur l’analyse des enregistrements de battements du cœur pour détecter des problèmes cardiaques. La seconde entreprise a eu pour objet d’aider les patients atteint de tuberculose ou du VIH à suivre leur traitement.

Selon Jacques de Vos, pour réussir, « vous devez créer une plus-value en trouvant une solution à un problème. […] Vous devez aussi être en mesure de livrer cette plus-value à votre public cible. Enfin, vous devez être capable de capturer la plus-value que vous avez créée […] »

GeoMed a continué d’être utilisée pour obtenir des contrats de consultations pour financer de nouveaux projets. En 2010, Jacques de Vos réalisa que sur les 10 projets en cours chez GeoMed, un choix devait être fait. Le projet sélectionné devint Mezzanine douze mois plus tard.

Mezzanine a pour objectif de créer des sociétés productives en utilisant la technologie. Elle crée des solutions logicielles comme mVaccination pour la gestion des campagnes de vaccination ou Connected Farmer qui met en relation fermiers et l’agribusiness.

Jacques de Vos pense que d’avoir un partenaire de vie qui vous soutient et qui croit en vous est essentiel : « Vous devez vous installez dans la voiture et dire : ‘Voici l’idée et je ne sais pas si nous avons assez d’essence dans le réservoir pour nous amener à bon port. Es-tu avec moi ou pas ?’ »

La principale difficulté rencontrée est d’attirer et de conserver les talents : « au début vous n’avez pas les moyens de vous offrir de la redondance. Si vous perdez un membre critique dans les trois ou quatre premières années, vous êtes en danger. »

Selon Jacques de Vos, un entrepreneur ne devrait pas être averse au risque. Il devrait aussi disposer de principes bien ancrés pour accélérer la prise de décision. Son premier principe est celui de la co-création avec l’institution cliente. Le deuxième principe est d’approcher les problèmes de façon incrémentale. Le troisième principe est de savoir dire non pour rester concentrer. Le quatrième principe est de ne pas s’engager dans une relation où la confiance est absente. Le cinquième et dernier principe est le plus important : créer un impact positif sur au moins 50% des utilisateurs.

La recette du succès selon Jacques de Vos est :
Technologie + Impact = Société productive

20. Nana Akua Birmeh, architecture, Ghana

Nana Akua Birmeh a quitté son cabinet d’architecture en 2008 pour fonder ArchXenus, son propre cabinet. Aujourd’hui sa firme emploie 50 personnes dont 23 architectes. Une des raisons qui l’ont poussée dans cette direction est son désir de travailler de la maison et d’être entourée de ses enfants.

Le cabinet de Birmeh a su surfer sur le boom immobilier au Ghana. En 2017, le cabinet travaille sur 53 projets pour un budget total de 140 millions de dollars.

Comme les firmes d’avocats, les cabinets d’architecture n’ont pas le droit de faire de la publicité. Mais Birneh observe que ses immeubles sont des pancartes publicitaires géantes.

21. Nelly Tuikong, cosmétiques, Kenya

Nelly Tuiking est née dans une famille de la classe moyenne dans l’ouest rural du Kenya. A 10 ans, lorsque son père perdit son emploi, les conditions de vie devinrent plus difficiles. Après le lycée, elle alla s’installer chez un proche dans la ville d’Eldoret où elle fit des petits boulots. Intéressée par le secteur de la santé, elle choisit de devenir infirmière tout comme sa mère mais ses candidatures furent rejetées.

Elle rencontra un couple d’humanitaires américains sur son lieu de travail qui lui proposa de financer ses études d’infirmières aux Etats-Unis. C’est lors de sa dernière année d’étude aux Etats-Unis qu’elle s’intéressa sérieusement à la création d’entreprise. Elle rentra en 2011 au Kenya et travailla deux ans durant dans une clinique d’essais cliniques.

Entre 2009 et 2013, elle passa beaucoup de temps à expérimenter dans sa cuisine, aux Etats-Unis puis au Kenya, la fabrication de produits cosmétiques et finalement lança Pauline Cosmetics. En 2013, elle importa sa première livraison depuis l’Asie et stocka les produits dans une chambre libre chez elle. Mais c’était une erreur car elle n’avait pas de clients à qui les vendre. Elle fut obligée de vendre à prix cassé avant la date de péremption.

Le pari de Tuiking était que la classe moyenne au Kenya allait prendre de l’importance et que ses membres pourraient consacrer une partie de leur budget au maquillage.

Tous les produits sont manufacturés en Asie, ce qui peut parfois poser des problèmes à la réception des marchandises avec les autorités Kényanes. Ses produits sont vendus dans des boutiques spécialisées ou en pharmacie, mais pas en supermarché à cause de leurs termes de paiement abusifs. Tuikong a aussi remarqué que ses produits gagnaient à être mis en valeur par ses forces de vente dans les magasins affiliés car la plupart des clientes hésitent à essayer des produits nouveaux. Le réseau de distribution de Pauline Cosmetics a un meilleur maillage que celui des multinationales, en particulier dans les villages. En effet, contrairement à d’autres pays, le Kenya est un pays décentralisé et la richesse n’est pas concentrée uniquement dans la capitale économique ou administrative.

Pour faire sa publicité, Pauline Cosmetics a fait un partenariat avec Adelle Onyango, une présentatrice de la radio et célèbre youtubeuse pour faire la promotion d’une édition limitée de rouge à lèvre, baptisée Limitless.

Nelly Tuiking décrit ainsi l’entrepreneuriat : « L’entrepreneuriat c’est comme avoir votre premier bébé. Vous avez des gens et des livres qui vous expliquent quoi faire mais lorsque le bébé arrive, vous n’avez aucune idée quoi faire. »

22. Dr Hend El Sherbini, santé, Égypte

Hend El Sherbini vient d’une famille égyptienne aisée. Son père était chirurgien et sa mère pathologiste (formée en France). Ses deux parents étaient également professeurs à l’Université du Caire. Aujourd’hui, sa mère est à la tête du Croissant Rouge égyptien.

Après une licence en médecine et chirurgie, puis une maîtrise en pathologie clinique et chimique et enfin un doctorat en immunologie au Caire, elle est partie étudier aux États-Unis puis travailler pour le « Center for Disease Control and Prevention » avant de revenir en Égypte en 2000 où elle a rejoint le groupe de laboratoire de sa mère…

En 2004, elle fut nommée PDG de la compagnie. Elle entreprit une étude de marché pour mieux comprendre les besoins des médecins et des patients. En particulier, il semblait avisé d’ouvrir des laboratoires près de la population. En 2010, sa politique d’expansion fit passer le nombre de laboratoires de 5 initialement à 115. Le tout fut réalisé de façon organique sans recourir à l’emprunt ou à des capitaux extérieurs…

El Sherbini prit soin d’obtenir des accréditations internationales pour ses laboratoires. La première demande au « College of American Pathologists », par exemple, lui prit 2 ans et demi.

En 2012, le groupe fusionna avec son principal concurrent Al Borg Laboratories pour devenir IDH. En 2015, IDH fut coté à la bourse de Londres.

30% des employés chez IDH sont des femmes et une politique d’égalité salariale stricte est en place.

El Sherbini explique également la stratégie de croissance de l’entreprise. Après les analyses médicales, le groupe s’est orienté vers la radiologie. L’expansion est aussi géographique puisque de nouveaux laboratoires sont ouverts au Nigeria, au Soudan et en Jordanie. El Sherbini préfère faire l’acquisition de laboratoires existants car cela lui évite de perdre du temps et de l’argent dans l’obtention d’autorisations, la recherche d’un local, les travaux de construction, la recherche du personnel et sa formation etc.

Mais le développement n’a pas été un long fleuve tranquille. Par exemple, l’implantation en Arabie Saoudite a été un échec à cause des restrictions excessives imposées aux entreprises étrangères. Trouver et conserver le personnel qualifié peut aussi être un enjeu. El Sherbini considère que la main d’œuvre est intelligente et capable mais qu’il faut trouver les moyens de la motiver. C’est ce qu’elle fait avec quatre centres de formation en Égypte.

23. NJ Ayuk, ressources naturelles, Guinée équatoriale

NJ Ayuk est né de deux parents enseignants dans un mission chrétienne au Cameroun. A 12 ans, ses parents l’envoient vivre avec une famille de missionnaires en Allemagne où il poursuit ses études secondaires. Une fois adulte, il s’inscrit dans une université américaine où il étudie les sciences politiques. Après un intermède où il travaille pour l’ONU en Afrique, il s’engage dans des études d’avocats en 2004.

Par la suite, il crée, Centurion Law Group, une société de conseil solo qui a vocation à aider les entreprises extractives à négocier des accords en Afrique. La société survit tant bien que mal jusqu’à l’arrivée providentielle d’un contrat avec Afex Global qui cherche à négocier avec le gouvernement de la Guinée équatorial, un pays riche en ressources pétrolière.

Ayuk fit en sorte de faire une forte impression sur le client… mais aussi sur le gouvernement. Assez rapidement, Ayuk devint incontournable pour aider les multinationales à s’implanter en Guinée équatoriale.

Ayant su maintenir de bons rapports avec les gouvernants, ceux-ci le recrutent comme négociateur face aux multinationales. En 2017, il obtient un statut de membre de l’OPEP pour la Guinée. En 2018, c’est le tour de la République Démocratique du Congo.

La chute drastique des prix du pétrole entre 2014 et 2016 fut une douche froide et « obligea » Ayuk a se séparer d’une partie de son personnel. Au sujet de la gestion du personnel, Ayuk affirme qu’il est nécessaire de se séparer du « personnel toxique ». Son entreprise travaille du lundi au dimanche. D’ailleurs, le fait est qu’il a obtenu un contrat avec des clients du Moyen-Orient un dimanche tandis que ses concurrents américains étaient fermés.

Ayuk résume ainsi sa philosophie : « Je suis prêt à aller travailler là où les autres ne veulent pas aller. […] Parfois, vous devez sortir des sentiers battus. »

24. Polo Leteka, capital-risque, Afrique du Sud

Polo Leteka est née dans une famille d’entrepreneurs au Lesotho. Elle a étudié la comptabilité à l’Université de Johannesburg.

Entre 1997 et 2007, elle a fait ses armes dans le secteur public et le secteur privé, avant d’évoluer dans la banque d’investissement chez AloeCap.

En 2008, Polo Leteka a fondé IDF Capital, une société d’investissement qui se spécialise dans les petites et moyennes entreprises gérées par des femmes noires en Afrique du Sud…

Des multinationales comme Shell ont l’obligation de faire de tels investissements et lui confient leurs fonds… IDF Capital gère également des fonds provenant d’institutions publiques… Aujourd’hui, l’entreprise gère l’équivalent de 44 millions de dollars et emploie 35 personnes.

25. Ashley Uys, diagnostics médicaux, Afrique du Sud

Ashley Uys est l’aîné d’une famille de six enfants. Il a grandi à Cape Flats près de Cape Town, une ville gangrénée par la violence. Son père travaillait dans la construction et il perdit son emploi alors que le jeune Ashley Uys n’avait que 15 ans. L’expérience l’a marqué. Il dut faire des travaux de soudage pour aider sa famille et financer ses études en biotechnologies.

Sa vie connut un tournant lorsqu’il fut sélectionné pour un stage dans un incubateur de startups. A 24 ans, il fonda son entreprise Real World Diagnostics.

La première année fut difficile. Son partenaire qui détenait 30% des parts a jeté l’éponge et il n’y avait aucune vente en vue. Il n’avait pas d’autre choix que de se démener : trouver une opportunité, faire un plan, négocier, et utiliser la réputation et le capital de grandes entreprises.

L’occasion fut toute trouvée avec un kit de test anti-drogue en provenance des Etats-Unis. Uys trouva le moyen de contacter Alpha Pharm et les convaincre au nom de leur responsabilité sociale (et des avantages fiscaux associés) de faire un contrat avec lui pour devenir le distributeur national du kit. Cela lui permit de négocier de meilleures conditions auprès du fabricant américain.

De tels contrats lui servirent de base pour accumuler du capital avant de se lancer dans la production. Il négocia avec son ancienne université pour disposer d’un espace de travail dans le laboratoire de l’université. C’est là qu’il mit au point deux tests, l’un pour la malaria, l’autre pour détecter l’usage de drogue. Or l’un de ses clients avait justement besoin d’un test anti-malaria et Uys suggéra que le client lui achète les matières premières requises en échange d’une réduction équivalente sur le prix du produit fini.

Une mésaventure judiciaire faillit mettre fin à ce parcours hors norme. A cause d’un contrat qui le protégeait mal, il dut céder la propriété intellectuelle d’un test de dépistage de l’alcool à une tierce partie et payer les frais des poursuites. Uys conseille : « Ne soyez pas un touche-à-tout. Laissez les avocats vérifier les contrats. »

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