Le livre Think Twice de Michael J. Mauboussin passe en revue la littérature moderne sur les biais cognitifs et comment les contrer pour prendre de bonnes décisions.

Mise en contexte

Des gens intelligents peuvent prendre des décisions, on ne peut plus stupides.

Les tests de QI ne mesurent pas la flexibilité intellectuelle, l’introspection, ni la capacité à tirer des conclusions selon un faisceau d’indices, qui sont pourtant importantes pour prendre des décisions rationnelles.

Il est possible de réduire les erreurs que nous faisons de deux manières. D’abord, en s’efforçant de clarifier le problème posé. Ensuite, en tirant parti des erreurs des autres.

Les étapes pour progresser sont :

1. Apprendre sur les erreurs en général
2. Reconnaître suivant le contexte quel type d’erreur vous risquez de faire
3. Limiter la fréquence et la sévérité de vos erreurs en étant sur vos gardes

La plupart des gens passent moins de 25% du temps à essayer de penser clairement au sujet d’un problème. Pour donner le change vis-à-vis d’un supérieur, beaucoup de temps est en fait passé à collecter des données.

Prendre du recul

Différentes études démontrent que la plupart des gens se considèrent supérieurs à la moyenne. Par exemple, 80% des gens se croient meilleurs conducteurs que la moyenne! Pire, les moins compétents sont ceux qui se montrent les plus confiants dans leurs capacités!

L’erreur dont il est question consiste à être trop optimiste et à croire que l’on contrôle les événements. Tout simplement, les gens pensent être meilleurs ou différents des autres. Il est bien plus raisonnable de prendre un point de vue extérieur. Par exemple, quel est le taux de réussite d’un traitement médical ?

Si vous voulez savoir comment les choses vont se passer pour vous, demandez-vous comment elles vont se passer pour quelqu’un dans votre situation.

Ouvert à toutes les options

Nous raisonnons à partir de certaines prémisses sur la façon dont le monde fonctionne. Mais nous n’arrivons pas à considérer les options qui se présenteraient si ces prémisses étaient fausses.

D’autre part, la façon dont un problème est posé conditionne les choix possibles. Enfin, nos modèles mentaux de la réalité pourraient être inadéquats dans certains contextes.

D’autres biais affectent notre évaluation d’une situation. Par exemple, nous nous basons sur l’apparence pour nous faire une opinion sur quelqu’un. Nous avons davantage peur de voler après un crash d’avion. Nous avons tendance à essayer de prédire en identifiant des tendances qui sont plus fictives que réelles.

La plupart des gens sont peu sensibles à l’information qui provient de l’extérieur, car ils sélectionnent ce qui est compatible avec leurs croyances et rejettent le reste. Ce biais, appelé biais de confirmation, limite notre exposition à des idées différentes.

Le stress aussi réduit la qualité de nos décisions, car il nous conduit à donner la priorité au court terme et néglige le long terme.

Pour éviter d’avoir des œillères :

1. Considérer explicitement des alternatives, plus il y en a le mieux c’est.
2. Rechercher des opinions contradictoires. Commencez par vous faire l’avocat du diable.
3. Conserver une trace de vos décisions. Relisez-vous pour les alternatives considérées après coup.
4. Évitez de prendre des décisions sous le coup de l’émotion.
5. Tenez compte de l’influence des incitations sur vos décisions.

Les experts sont dépassés

Best Buy a obtenu de meilleures prévisions de ses ventes en interrogeant des centaines de ses employés qu’en écoutant ses propres experts.

Selon le domaine considéré, de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes sont parfois plus fiables que l’avis des experts. Citons par exemple des domaines où les experts ne s’entendent pas entre eux tels que dans les prévisions économiques ou géopolitiques. Un autre exemple est donné par les situations où il existe des règles simples, des formules ou des algorithmes pour décider : score de crédit, diagnostic médical simple.

Dans l’exemple de Best Buy, la sagesse des foules donne d’excellents résultats, car les avis exprimés sont honnêtes et indépendants les uns des autres. Mais ce n’est pas toujours le cas.

Pour utiliser au mieux les experts, ayez en tête les points suivants :

1. Adapter les outils au problème. Les experts sont pertinents seulement dans certaines situations.
2. Les généralistes font de meilleurs prévisionnistes que les spécialistes.
3. Utiliser la technologie lorsque c’est possible.

Appréciation de la situation

Des expériences de psychologie démontrent que les perceptions du groupe affectent grandement nos perceptions.

Le conformisme touche tout le monde, mais il existe aussi des différences culturelles. Les Occidentaux vont juger les actions de l’individu en fonction de l’individu tandis que les Orientaux auront plutôt tendance à juger selon les circonstances et la situation de l’individu.

Notre subconscient influence grandement nos décisions. Des chercheurs ont ainsi mesuré les ventes de vins français et allemands mis sur le même stand en jouant alternativement de la musique allemande ou de l’accordéon. Lorsque la musique française jouait, les vins français représentaient 77% des ventes. Lorsque la musique allemande jouait, les vins allemands représentaient 73% des ventes !

Le consentement au don d’organe varie grandement d’un pays à l’autre. En fait, cela est dû à la façon de présenter le choix : « opt in » ou « opt out ». Les pays à fort consentement comme la Suède ou l’Autriche sont ceux où le choix par défaut est le don.

Une interprétation de l’expérience de Milgram, dans laquelle les participants font subir des chocs électriques supposément de plus en plus intenses à un acteur, est que c’est l’occasion qui fait le larron. Autrement dit, les comportements s’adaptent à la situation.

Voici quelques pistes pour faire attention à votre environnement :

1. Prendre conscience de votre situation : votre état psychologique, les influences extérieures
2. La situation compte plus que l’individu.
3. Les gens font ce qu’ils font parce que les autres le font. Parfois même il y a une incitation.
4. Évitez l’inertie. « Si nous ne le faisions pas déjà, le ferions-nous sachant ce que nous savons ? »

Plus, c’est différent

Les fourmis d’une colonie ont un comportement très simple, mais la colonie prise dans son ensemble semble douée d’intelligence.

Les propriétés de tels systèmes sont impossibles à déterminer sur la base de ses composantes. Autrement dit, ils résistent à l’analyse. Le marché est un tel système. Écouter des investisseurs ne vous mènera nulle part, tandis que l’agrégation des opinions de tous ces acteurs c’est-à-dire le marché est en général très efficient.

Une étude de la Harvard Business School a montré que la performance des stars de l’analyse financière décevait après leur arrivée dans une nouvelle compagnie. En effet, nous accordons beaucoup trop d’importance au mérite personnel et négligeons l’apport de l’environnement, ses ressources et tout simplement une meilleure connaissance des processus dans l’ancienne organisation.

Que faire?

1. Observer un système à l’échelle appropriée.
2. Prêter attention aux systèmes fortement couplés. Ceux-ci peuvent générer une catastrophe.
3. Utiliser des simulations de mondes virtuels.

Ne pas présumer

L’ordre de naissance affecte le comportement des enfants. Les aînés sont plus ambitieux, plus sérieux, plus conventionnels. Les plus jeunes, quant à eux, sont plus rebelles, plus ouverts et plus aventuriers.

Même si cet effet existe bel et bien, les études montrent que cela ne s’applique qu’au contexte familial. A l’extérieur, l’effet de l’ordre de naissance est insignifiant. Ce phénomène est plus général, ce qui est vrai dans un contexte donné peut être faux dans un autre contexte.

Essayer de réussir en se basant sur des observations de ceux qui réussissent est risqué. Ce serait un peu comme de vouloir apprendre à voler en imitant les oiseaux. Il est plus avisé de déterminer les relations de cause à effet en testant différentes théories.

Une erreur très commune consiste à confondre corrélation et causalité. Pour que X cause Y, il faut 3 conditions, (1) que X se produise avant Y, (2) que X et Y prennent chacune au moins deux valeurs, (3) qu’il n’y ait pas une cause Z qui entraîne à la fois X et Y. Pour illustrer ce dernier point, on peut montrer que la télévision n’entraîne pas l’obésité, mais plutôt que des conditions économiques défavorables augmentent les probabilités de devenir obèse et de regarder trop la télévision.

Demandez-vous :

1. Est-ce que votre théorie correspond vraiment aux faits observés ?
2. Ne pas confondre corrélation et causalité.
3. Reconnaissez les conditions d’application de vos règles.
4. Lorsqu’il y a de nombreuses dimensions qui interagissent, on ne peut pas déterminer qui est le meilleur ou quelle est la meilleure stratégie. A peut gagner contre B, B contre C et C contre A.

Transitions de phase

Il y a deux types de rétroaction dans les phénomènes physiques ou sociaux : positive ou négative. Les rétroactions négatives diminuent le phénomène tandis que les rétroactions positives l’amplifient.

Le phénomène précédent se combine parfois avec une transition de phase où un petit changement a des répercussions disproportionnées. C’est ce qui se passe pour l’eau qui devient soudainement solide à zéro degré. Cela démontre qu’il est déraisonnable d’extrapoler le comportement d’un système sur la base de quelques observations.

L’exemple typique est celui de la dinde qui est nourrie 1000 jours d’affilé et dont la confiance dans le fermier croît de jour en jour, jusqu’au moment fatidique où elle est tuée.

Le monde qui nous entoure est soumis au hasard le plus sauvage. Cependant, les économistes ne considèrent une version du hasard plus bénigne afin de pouvoir résoudre leurs équations. En conséquence, ils sous-estiment les risques d’événements catastrophiques. Ils supposent aussi un monde qui est essentiellement statique. Or, « lorsque l’économie va mal, la seule chose qui augmente ce sont les corrélations ».

Parmi ce qui explique les rétroactions positives dans les phénomènes sociaux, on trouve le mimétisme social. Ainsi, une expérience a mesuré la popularité des chansons auprès de différents groupes. Un groupe était isolé tandis que les autres pouvaient voir les chansons choisies par les autres. L’expérience a clairement établi que le classement des chansons les plus populaires était très fortement influencé par ce que faisaient les autres.

Pour appréhender les systèmes avec des transitions de phase :

1. Demandez-vous si vous êtes-vous au Médiocristan (ex. : taille) ou en Extremistan (ex. : revenus).
2. Identifier les transitions de phase. Celles-ci ont lieu lorsque les actions deviennent coordonnées.
3. Méfiez-vous des projections.
4. Profitez des bonnes surprises et assurez-vous contre les mauvaises.

Distinguer le talent de la chance

Dans la plupart des activités humaines, le succès est une combinaison de talent et de chance. Un concept important en statistique est celui du retour à la moyenne. Dans les activités où la chance joue un rôle prépondérant, comme en investissement, la classe d’actifs la moins performante de l’année passée a toutes les chances d’avoir une meilleure performance cette année.

Le retour à la moyenne dit simplement que des résultats exceptionnels (bon ou mauvais) impliquent une grande dose de chance et que par la suite, la part de chance ou de malchance sera sans doute moindre et les résultats moins extrêmes.

Comment prêter une attention suffisante au retour à la moyenne ?

1. Essayez d’identifier la part de chance et de talent de l’activité. La chance joue un rôle prépondérant si vous n’êtes pas capable de perdre exprès.
2. Faites attention à la taille de l’échantillon. Ne tirez pas de conclusion à partir de quelques cas.
3. Surveiller la stabilité du système. Par exemple, la performance décroît avec l’âge.
4. Ne tombez pas dans le piège de l’effet halo, qui consiste à prêter toutes les qualités aux gens qui réussissent. Bien souvent, le succès est une question d’un peu de talent et beaucoup de chance.

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Le livre Comment mettre la chance de votre côté du Pr Richard Wiseman établit le profil psychologique du chanceux. En somme, la chance est surtout une question de personnalité.

Préliminaires

Richard Wiseman a consulté auprès de 700 personnes, certaines se considérant comme chanceuses et les autres comme malchanceuses. Il a voulu trouver ce qui provoquait la chance ou la malchance chez ses personnes.

Les personnes chanceuses ne gagnent pas plus au loto que les personnes malchanceuses. En fait, pour le vérifier, Richard Wiseman a demandé les numéros que les participants comptaient jouer la semaine suivante : rien à signaler de ce côté-ci.

En soumettant les volontaires pour l’étude à des tests psychométriques, Richard Wiseman démontra de plus qu’aucun des deux groupes n’était plus intelligent que l’autre.

Ce qui distingue chanceux et malchanceux

En réalité, sur la base de leur témoignage, les chanceux se distinguent des malchanceux sous quatre rapports :

1. Les chanceux rencontrent souvent des personnes qui vont exercer une influence positive sur leur vie
2. Les chanceux prennent de bonnes décisions sans y mettre trop d’efforts.
3. Les chanceux concrétisent leurs rêves.
4. Les chanceux sont capables de transformer des épisodes malchanceux en occasions favorables.

Tirer parti des occasions fortuites

Si l’intelligence et la magie n’interviennent pas dans la chance, la personnalité a son importance. Comme dans le slogan « 100% des gagnants ont tenté leur chance », les chanceux passent beaucoup de temps à tenter leurs chances, mais aussi à en tirer le plus grand profit.

Réseau de chance

En particulier, ils vont chercher à faire le plus de rencontres possible. Autrement dit, les chanceux ont davantage tendance à être plus extravertis que les autres. Pour augmenter encore plus leur taux de réussite, les extravertis ont une attitude avenante : plus souriant et avec un langage corporel ouvert à l’autre, on a naturellement envie d’engager la conversation avec eux.

Les chanceux extravertis ne sont pas seulement faciles d’abord, ils entretiennent leur réseau comme un capital en contactant régulièrement leurs connaissances. Plus ce réseau est important, plus il offre d’occasions de toutes sortes.

Attitude zen

Les chanceux sont aussi caractérisés par une certaine légèreté. Grâce à cette attitude, ils repèrent plus facilement que les autres les opportunités qui méritent leur attention. En effet, le stress focalise l’attention sur un point particulier au détriment de tout le reste. À l’inverse, les gens détendus trouvent plus souvent de l’argent par terre.

Expériences nouvelles

Si vous empruntez toujours le même chemin et que vos journées se ressemblent, vous ferez peu de découvertes. Les chanceux sont plus ouverts aux nouvelles expériences que les autres. Cela leur permet de sortir des sentiers battus et de découvrir de nouvelles possibilités pour se développer. Essayez de nouveaux produits, écoutez la radio pour trouver des idées, apprenez une nouvelle langue.

Écouter son intuition

La voie intérieure

Les expériences de Richard Wiseman ne lui ont pas permis d’identifier des différences dans la prise de décision entre chanceux et malchanceux hormis sur un point. Les chanceux écoutent davantage écouter leur intuition pour prendre éviter de prendre des décisions stupides, qu’il s’agisse de nouer des relations interpersonnelles, d’un choix de carrière, d’une décision d’affaires ou d’un investissement.

Au fond de nous, nous savons que quelque chose cloche, mais les malchanceux ont tendance à passer outre pour s’engager avec la mauvaise personne ou perdre ses économies dans une escroquerie.

Développer son intuition

Les chanceux développent activement leur intuition. Une part plus importante des chanceux que les malchanceux utilisent des techniques appropriées : méditer, revenir plus tard sur un problème, s’éclaircir l’esprit, ou se recueillir dans un endroit calme.

S’attendre à avoir de la chance

Les chanceux croient en leur bonne étoile

D’autres questionnaires de Richard Wiseman ont montré que les chanceux étaient beaucoup plus optimistes à propos de leur bonne fortune que les malchanceux. Ainsi, ces derniers ont tendance à développer des attentes ou des ambitions parfois exagérées. Les malchanceux, à l’inverse, étaient plus enclins à anticiper un coup du sort ou un grand malheur.

Les chanceux essaient de réaliser leurs objectifs, peu importe leurs chances

Le principal problème des malchanceux est qu’ils abandonnent avant même de commencer. D’un autre côté, les chanceux, même s’ils croient en leur chance, ne sont pas négligents pour autant. S’ils ont un entretien d’embauche, ils s’assurent de le préparer par exemple. Autre atout des chanceux, ils persévèrent face à la difficulté. Dans une expérience, un puzzle complexe géant en forme de cube devait être remonté. Les chanceux avaient tendance à essayer de résoudre le puzzle, peu importe le temps tandis que les malchanceux abandonnaient au bout de 20 minutes.

Les chanceux s’attendent à avoir des relations positives avec les autres

Les chanceux ont tendance à avoir des attentes positives dans leurs relations avec les autres. En étant ainsi disposés, ils ont une attitude plus amicale et plus ouverte, ce qui encourage les autres à faire de même.

Tourner à son avantage les coups du sort

Tout un chacun connaît son lot d’infortune et de malheur. Néanmoins, là encore, les chanceux se distinguent des autres dans leur façon de réagir aux problèmes.

Voir le bon côté des choses

Tout d’abord, les chanceux ont tendance à voir le bon côté des choses. À la question : « vous estimez-vous chanceux ou malchanceux si un malfaiteur vous tire une balle dans le bras après avoir dévalisé une banque ? », les malchanceux considèrent qu’il s’agit d’une grande malchance tandis que les chanceux considèrent qu’ils ont eu de la chance, car cela aurait pu être bien pire !

Une partie du problème des malchanceux est qu’ils se comparent souvent à des personnes qui réussissent mieux qu’eux. Au contraire, les chanceux se disent toujours qu’il y a plus malheureux qu’eux ce qui a pour effet d’adoucir l’impact émotionnel des accidents de la vie.

La malchance finira par tourner

Lorsqu’ils repensent à leurs mésaventures, les chanceux sont capables d’identifier des bénéfices qu’ils ont en tiré par la suite. Richard Wiseman donne un exemple tiré de son expérience personnelle. Alors qu’il devait se produire en Californie pour un spectacle de magie, il perdit ses effets personnels quelques jours avant le spectacle. Cela l’obligea à réinventer de fond en comble son numéro qui fut célébré pour son originalité.

Les chanceux ne ruminent pas leurs malheurs

Il y a des choses qu’on peut contrôler et d’autres non. Les chanceux ont tendance à le comprendre et à ne pas ruminer sur les choses qu’ils ne peuvent contrôler. Nombre d’entre eux ont recours à la méditation pour laisser filer leurs angoisses. Et ils font bien. Les études montrent que ceux qui passent leur temps à ressasser les événements pénibles de leur vie sont plus enclins à la dépression. D’autre part, l’humeur influence les informations retenues. Une humeur positive permet de mieux mémoriser des événements positifs et réciproquement.

Les chanceux préfèrent prévenir que guérir

Les chanceux se démarquent à nouveau par leur persévérance face à l’adversité. Leur échec les motive à recommencer ne serait-ce que pour avoir l’impression d’avoir fait quelque chose de positif. D’autre part, ils vont essayer d’apprendre de leurs erreurs. Si un employeur ne veut pas d’eux, ils vont probablement demander ce qui ne va pas afin de s’améliorer.

Les chanceux se distinguent aussi par leur créativité. Face aux problèmes, plutôt que d’accepter la fatalité, ils vont réfléchir à une façon de se tirer d’affaire sans se limiter aux méthodes conventionnelles.

L’approche des malchanceux est beaucoup moins constructive. Par exemple, les malchanceux sont deux fois plus superstitieux que les chanceux. Le malchanceux est celui qui déclare qu’il déteste son travail, mais y reste des années. Lorsqu’on lui dit de changer d’emploi, il répond qu’il ne peut pas ou qu’il n’a pas le choix…

Autres observations

Une expérience fascinante sur les chanceux et les malchanceux explique en partie pourquoi certains sont heureux en amour et d’autres non. En la matière, la règle est « qui se ressemble s’assemble ». Les « opposés s’attirent » n’est pas vrai. Dans l’expérience, les chanceux se sont fait présenter des profils de chance de partenaires potentiels. Ces derniers ont préféré prendre des profils semblables au leur, à savoir extraverti, optimiste, intuitif et proactif. En revanche, les malchanceux ont sélectionné des profils sans rapport avec les leurs et c’est sans doute là le problème.

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Le livre Twin Misconceptions de Nancy L. Segal traite des idées reçues sur les jumeaux.

Le sujet est intéressant car il permet d’avoir des éléments de réponse dans le débat inné versus acquis.

Points clés à retenir

Les 4 lois de l’hérédité

1. Tous les traits humains peuvent être hérités génétiquement
2. L’influence des gènes est plus grande que l’influence intrafamiliale
3. Les facteurs autres que les gènes et l’environnement familial ont davantage d’influence que ces derniers
4. Une caractéristique comportementale est liée à l’expression de nombreux gènes ; chacun d’eux pris isolément a une influence faible sur le trait comportemental.

Comme illustration de la loi 2 précédente, des vrais jumeaux séparés à la naissance ont beaucoup plus en commun que des faux jumeaux élevés ensemble.

Fréquence de naissances de jumeaux

Il existe des variations importantes dans le taux de naissance de jumeaux dans la population. Le taux est faible au Japon et élevé au Bénin. Dans le premier pays, la naissance de jumeaux était traditionnellement une source de honte pour la famille. Au contraire, au Bénin, les naissances de jumeaux sont célébrées.

De façon assez remarquable, l’étude des populations Yoruba au Nigéria a démontré que la consommation de patates douces avait un effet positif sur le nombre de naissances de jumeaux.

Nature ou environnement

• Le cancer du sein chez une vraie jumelle conduit à un risque de 20% de développer un cancer du sein chez l’autre jumelle.
• Un diabète chez un vrai jumeau conduit à un risque de 50% de diabète chez l’autre jumeau.
• Les vrais jumeaux vivent plus vieux que les faux jumeaux qui eux-mêmes vivent plus vieux que les non-jumeaux. L’effet semble être dû à la protection contre les comportements à risque, le support en cas de difficulté et l’émulation pour des activités bonnes pour la santé.
• L’étude des jumeaux a permis de conclure que le mariage prolonge la vie et non l’inverse, c’est-à-dire que les gens en bonne santé ont plus tendance à se marier.
• Les vrais jumeaux obtiennent des scores similaires dans les tests d’intelligence, de traitement de l’information, capacité mentale, etc.
• Même lorsqu’ils sont élevés dans deux familles différentes, les scores aux tests psychométriques sont plus proches entre vrais jumeaux qu’entre faux jumeaux élevés dans la même famille.
• Une étude effectuée sur les jumeaux, vrais et faux, a montré que ceux qui faisaient de l’exercice ont davantage de matière grise que leur jumeau, de plus grands ventricules cervicaux, et une meilleure activité cérébrale.
• Si un vrai jumeau est homosexuel, l’autre le sera aussi dans 50% des cas. Ce ratio est plus élevé pour les hommes, et plus faible pour les femmes. Dans le cas d’un faux jumeau, le pourcentage est de 20%.
• Si un vrai jumeau est atteint d’autisme, l’autre le sera aussi dans 88% des cas. Pour les faux jumeaux, le taux est 31%.
• Les études sur les jumeaux montrent que l’empathie chez les adultes est influencée à 50% par la génétique. Plus précisément, le souci des autres et le partage avec les autres sont influencés à 76% et 67% respectivement par les gènes. C’est un peu moins le cas de la gentillesse (47%).

Quelques autres observations

• Nous ne savons pas pourquoi une cellule œuf fécondée va donner deux embryons
• Une hypothèse est que ce serait lié à une carence en calcium dans la cellule œuf. En particulier, cette carence se produit lorsqu’une femme allaite.
• Il y a une surreprésentation des vraies jumelles par rapport aux vrais jumeaux. L’embryon féminin a tendance à être un peu plus vieux que l’embryon masculin.
• Le mécanisme à l’œuvre semble être un affaiblissement de la paroi de l’embryon qui lors de la division cellulaire pourrait conduire à « pincer » l’embryon pour en faire deux.
• Cette hypothèse expliquerait aussi pourquoi le taux de vrais jumeaux est plus élevé lors des procréations médicalement assistées.
• Certaines familles font plus de vrais jumeaux que les autres. Un facteur génétique semble également jouer.
• Le taux de vrais jumeaux dans le monde est 0,3% à 0,4%. Certaines communautés en Jordanie et au Pakistan ont jusqu’à 10% de vrais jumeaux.
• L’âge de la mère ne semble pas avoir d’influence sur la probabilité d’avoir de vrais jumeaux. Mais il est établi que plus la mère est âgée plus elle a de chance d’avoir des faux jumeaux.
• Plus le père est âgé plus le taux de jumeaux (vrais et faux) augmente, mais moins que pour la mère.
• Les gènes des vrais jumeaux ne sont pas 100% identiques à cause des mutations qui se produisent après séparation des embryons, à cause de la recopie de longs segments d’ADN inertes, et parce que certains gènes sont activés chez certains jumeaux mais pas d’autres.
• Les faux jumeaux conçus artificiellement ont plus de différences entre eux que ceux conçus naturellement.
• Les patates douces blanches consommées quatre fois par jour au Nigéria pourraient stimuler la fertilité en faisait croire au corps que le niveau d’hormone qui contrôle l’ovulation est faible.
• La consommation de produits laitiers est corrélée avec le taux de faux jumeaux.
• Au moins 12 à 15% de toutes les grossesses commencent comme des grossesses de jumeaux. Un des deux jumeaux est absorbé par le placenta, la mère ou même l’autre jumeau. De nombreuses tumeurs découvertes à l’âge adulte sont des jumeaux absorbés.
• Une hypothèse plausible sur l’existence des gauchers est qu’il s’agit de jumeaux miroirs dont le jumeau original a disparu.
• Les chiens bien entrainés peuvent distinguer deux vrais jumeaux.
• De vrais jumeaux ont des similarités dans leurs empreintes digitales, mais il n’y aucune difficulté à les distinguer.
• 10% des vrais jumeaux développent des anomalies congénitales.
• Les jumeaux ne naissent pas toujours le même jour.
• Les femmes dominantes ont plus de chance de donner naissance à des garçons.

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L’industrie du développement personnel est malheureusement souvent construite sur des mythes.

Si vous préférez des faits et des preuves aussi scientifiques que cela est possible dans le domaine des sciences sociales, alors le livre de Richard Wiseman est sans doute ce qu’il y a de plus convainquant.

L’ouvrage s’intitule 59 secondes car le défi que s’est lancé l’auteur est d’expliquer en moins d’une minute des astuces psychologiques utilisables dans la vie quotidienne.

Points clés à retenir

Une expérience menée par Ellen Langer a démontré qu’en donnant une plante verte à arroser les pensionnaires d’une résidence pour personnes âgées étaient plus heureuses et en meilleure santé que les autres!

1. Bonheur

Le bonheur est bon en lui-même mais il a aussi une série d’effets bénéfiques : il nous rend plus sociable, améliore notre capacité à résoudre les conflits et renforce notre système immunitaire. Si nous maintenons cet état sur une longue durée, nous développons de meilleures relations et vivons plus longtemps.

L’argent, au-delà de la satisfaction de nos besoins de base, contribue assez peu au bonheur. En fait, les études montrent que 50% de notre attitude est conditionnée par nos gènes, 10% par le milieu social (éducation, revenus, mariage ou célibat) qui est lui aussi difficilement sous notre contrôle. Nous ne contrôlons donc moins de 40% des paramètres.

Une idée fausse propagée par la littérature du développement personnel est qu’il faut pratiquer la pensée positive. Or, paradoxalement, plus nous essayons de chasser des pensées négatives, plus elles nous obsèdent, ce qui a un impact négatif. Faire des activités pour se distraire n’est pas non plus une panacée. En fait, rien de tel que de tenir soigneusement un journal intime pour contribuer à améliorer son humeur.

Journal intime

Contrairement à ce que croient 90% des gens, partager avec les autres nos expériences traumatiques, décès, maladie, divorce, viol n’aide en rien à se rétablir. En revanche, l’écriture d’un journal permet d’améliorer son état psychologique en créant du sens dans notre parcours de vie.

Le journal intime, lorsqu’il nous permet de nous remémorer des moments heureux, a un effet bénéfique sur nous. En d’autres termes, la mémoire du bonheur suscite le bonheur. Une variante sur le même thème est d’imaginer et de décrire son avenir idéal. Toujours selon le même principe, écrire des mots doux pour la personne aimée a les mêmes effets.

Le pouvoir du lèche-vitrine

Les gens qui attachent beaucoup d’importance aux possessions matérielles et qui aiment acheter des objets de luxe pour épater les autres ont tendance à être plus malheureux que la moyenne. Les personnes matérialistes ont aussi tendance à être égoïstes et cela peut être un obstacle au bonheur.

Plus précisément, il existe une corrélation entre le fait de dépenser pour les autres et le fait d’être heureux. Une expérience ingénieuse a finalement démontré que la relation était bien dans ce sens : c’est l’altruisme cause le bonheur.

Une autre expérience a par ailleurs montré qu’en faisant cinq actions altruistes dans une même journée, le bien-être augmente de 40%.

Le bonheur à portée de crayon

Nous sourions parce que nous sommes heureux. Mais l’inverse est aussi vrai. En mimant un sourire, notre cerveau associe automatiquement l’émotion positive qui va avec un sourire. De plus, si le sourire est durable (de 15s à 30s), l’émotion positive ainsi créée se prolonge dans le temps.

Essayez donc d’imaginer à différents moments de la journée des situations agréables qui déclencheront un sourire !

Les changements circonstanciels, comme une prime salariale ou un déménagement, nous apportent de la joie mais l’effet est temporaire. D’un autre côté, les changements intentionnels, dus à nos efforts comme la création d’une nouvelle entreprise, la participation à un club ou le démarrage d’un projet, apportent une satisfaction plus durable.

La persuasion

Contrairement à l’opinion commune, la promesse d’une forte récompense est démotivante. En effet, peut-être à cause de l’école, les gens se disent intérieurement que s’il y a besoin d’une récompense, c’est que le travail n’est pas agréable. Mais si la carotte ne fonctionne pas réellement, quels sont les encouragements qui ont un effet ? Apparemment, des cadeaux surprises et des compliments sont intéressants à utiliser.

Entretien d’embauche

Le recrutement est sensé dépendre de deux facteurs : l’expérience professionnelle et la formation. En réalité, seul un élément qui n’a rien à voir compte, à savoir : est-ce que le candidat a l’air sympathique ?

Une étude a également établi que les faiblesses ou fautes dans le parcours d’un candidat étaient beaucoup plus facilement pardonnées si elles étaient affichées d’emblée au début de l’entretien. A l’inverse, les éléments avantageux sont pénalisants s’ils sont partagés au début de la rencontre car ils donnent l’impression d’un candidat prétentieux.

Voici une petite astuce tirée d’une étude sur le jeu « le maillon faible », si vous êtes dans un groupe, tâchez de vous mettre au milieu. En effet, dans ce jeu, 42% de ceux qui se trouvaient au centre arrivaient en finale contre seulement 17% de ceux qui se trouvaient aux côtés ! Pourquoi ? Simplement parce que les gens ont tendance à penser que dans un groupe, les gens importants sont au milieu.

 2. Petits services

Faire fructifier son capital sympathie peut littéralement vous sauver la vie. Pour ce faire, intéressez-vous sincèrement à votre entourage.

Benjamin Franklin cherchait à s’attirer les bonnes grâces d’un juge de Pennsylvanie connu pour son caractère maussade. Plutôt que d’user de flagornerie, il se contenta de lui emprunter un livre. Quelques jours plus tard, il eut le plaisir de remarquer la courtoisie du juge à son endroit.

Faire quelques petites bévues n’est pas un problème, au contraire même. Les gens s’identifient plus facilement à quelqu’un qui est spontané et commet des maladresses.

Enfin, curieusement, lorsque quelqu’un parle des autres en bien ou en mal, les gens vont instinctivement lui associer les qualités ou défauts qu’il décrit. Ne parlez donc pas en mal des autres !

Dans le registre de la persuasion, une étude a montré que nous étions beaucoup plus sensibles à des slogans rimés que l’alternative : « science sans conscience… ».

Dans les négociations, une pointe d’humour à la fin des pourparlers fait aussi son effet : « Mon offre finale est de XXX dollars, avec le sourire de la crémière. »

Les cuisiniers qui gâchent la sauce

Plus il y a de monde autour de vous, moins on est enclin à aider les autres par exemple dans une situation d’urgence.

Apparemment, lorsque le groupe ne fait rien, un individu en déduira que les autres ont une bonne raison de ne rien faire et s’abstiendra d’agir. De plus, puisqu’il y a d’autres personnes, il se ne considèrera pas aussi responsable que s’il était seul.

Que faire si c’est vous qui avez besoin d’assistance au milieu d’une foule ? D’après Cialdini, il faut repérer un visage sympathique, lui expliquer ce qui arrive et lui dire ce qu’il peut faire pour vous aider.

Une expérience pour une association caritative a permis de tester quatre messages différents « Soyez généreux », « Chaque centime compte », « Chaque dollar compte », et « Vous pouvez changer les choses ». C’est la boîte « Chaque centime compte » qui a récolté le plus de dons avec 62% du total. La boîte « Chaque dollar compte » n’a rapporté que 17% du total. L’explication est à rechercher dans le fait que la boîte « Chaque centime compte » déculpabilise le client sur le montant minimal qu’il peut donner. Autre enseignement : la couleur rouge attire davantage les donateurs !

Petit coup de pouce

Il y a en psychologie un phénomène appelé réciprocité qui pousse la personne pour qui vous avez eu une petite attention à retourner la pareille, en fait même plus que la pareille.

Par exemple, le simple fait pour un serveur d’ajouter un bonbon avec l’addition permet de récolter 3% de pourboire en plus, et 14% de plus avec deux bonbons ! Mais la manière compte aussi. Si le serveur, après avoir donné un bonbon, pioche dans sa réserve et rajoute subrepticement un deuxième bonbon, le gain est de 23%.

Mais attention avec la réciprocité, si vous voulez obtenir une faveur en retour, n’attendez pas trop longtemps.

Comment éviter de perdre son portefeuille

Une curieuse expérience a consisté à abandonner 240 portefeuilles sur la voie publique pour mesurer le taux de retour selon son contenu. Au bout d’une semaine, 52% avaient été rapportés. Dans ce total, un tiers des portefeuilles contenait une photo de bébé, soit deux fois leur proportion dans les 240 portefeuilles.

3. Motivation

Contrairement à ce que prétendent certains livres de développement personnel, il est contre-productif de fantasmer sur sa vie idéale. Une hypothèse est que ceux qui rêvent en couleur ont tendance à baisser plus facilement les bras face aux obstacles. Mais il existe des méthodes éprouvées qui permettent de rester motivé.

Plan de bataille

Une enquête impliquant 5000 participants a cherché à évaluer les méthodes les plus efficaces pour rester motiver et atteindre ses objectifs. A l’issue de l’étude, seul 10% avaient atteint leur objectif : perdre du poids, changer de carrière, rencontrer l’âme sœur etc.

Voici ce qui ne marche pas : prendre modèle sur une célébrité, refouler les images de tentations, penser aux conséquences si on ne réussit pas, et se laisser aller à des rêves éveillés de gloire et de succès.

Voici ce qui marche :

• Établir un plan de bataille, c’est-à-dire décomposer l’objectif final en sous-objectifs concrets et en jalons.
• Partager ses objectifs avec sa famille et ses amis, ce qui accroît l’imputabilité.
• Identifier les avantages qui découleront du succès.
• Se récompenser symboliquement pour chaque petite victoire.
• S’engager par écrit, par exemple au travers d’un journal intime.

La procrastination est un obstacle récurrent pour atteindre ses objectifs. Elle a beaucoup de causes variées, mais peu importe. La bonne façon de gérer la procrastination est de se dire : « je m’y mets juste quelques minutes ». Souvent, une fois la tâche commencée, la personne persévère jusqu’à la fin.

Double pensée

Gabriele Oettingen a mis au point une méthodologie qui concilie à la fois le fantasme et le réalisme. Il s’agit de noter les deux principaux avantages qui découle de la réussite de l’objectif, et les deux principaux obstacles pour y parvenir. Le sujet doit alors se représenter à la fois le premier avantage et le premier obstacle et imaginer le moyen de surmonter la difficulté. Même chose pour le second avantage et le second obstacle.

Au régime

Des chercheurs se sont aperçus que les gens mangeaient tant qu’il en restait dans leur assiette.  Ainsi, plus l’assiette est petite, moins ils vont manger! Cela donne aussi une méthode efficace pour réduire la consommation de nourriture ou d’alcool.

Parmi les autres astuces pour perdre du poids : mangez lentement, utilisez une petite cuillère ou une petite fourchette, éloignez les friandises et l’alcool, mangez sans distraction (TV, livre, bavardage avec des amis), notez ce que vous mangez dans votre journal, pensez aux remords que vous aurez de ne pas aller à la salle de sport pour vous motiver, organisez-vous pour dépenser plus d’énergie dans vos tâches quotidiennes, placez un miroir dans votre cuisine pour prendre conscience de votre corps, et n’utilisez pas de coupe-faim car ils vous déculpabilisent.

4. Créativité

Max Ringelmann, un ingénieur agronome français, a tenté de nombreuses expériences en 1880 pour améliorer la productivité des ouvriers. Il découvrit que ceux qui travaillaient seuls plutôt qu’en groupe soulevaient des poids plus lourds avec une corde (85kg au lieu de 65kg). Il s’agit du même phénomène de déresponsabilisation en groupe déjà vu auparavant.

C’est aussi pourquoi les séances de remue-méninges en groupe sont beaucoup moins productives qu’on ne le pense.

Écoutez l’homme tranquille

Notre inconscient est une des sources de notre créativité. Lorsque nous n’arrivons pas à résoudre un problème, une pause plus ou moins courte peut aider. Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Il faut se représenter notre moi et notre inconscient respectivement comme un homme sûr de lui et dominateur mais peu créatif, et un homme timide et créatif. Lorsque l’homme sûr de lui est aux manettes, il ne laisse pas l’autre en placer une. La solution ? Donner de quoi s’occuper à l’homme sûr de lui pour laisser l’homme timide s’exprimer.

En somme, la clé de la créativité n’est pas de relaxer, mais d’accaparer l’attention du bavard en nous.

Si vous avez un problème à résoudre et qu’après y avoir bien réfléchi, vous ne trouvez pas de solution, changez-vous les idées en visitant un musée, en feuilletant un magazine, en faisant des mots croisés etc.

Changez de perspective, essayez de voir le monde avec les yeux d’un enfant, d’un étranger, d’un crétin, d’un artiste, d’un extraterrestre. Ne vous prenez pas trop au sérieux, faites une cure de rire et revenez à votre problème ensuite. De même, si le monde autour de vous devient trop familier, restez curieux, essayez de répondre à toutes sortes de questions étranges chaque semaine.

L’appel de la nature

Des études montrent que les patients hospitalisés ont plus de chances de guérir s’ils peuvent voir des arbres. De même, les prisonniers seront en meilleure santé s’ils voient une forêt ou des champs depuis leur cellule.

En ville, la présence d’espaces verts réduit la criminalité et augmente la créativité. Une hypothèse est que la proximité des plantes nous rassurerait car l’évolution nous ferait associer la présence de plantes avec la disponibilité de sources de nourriture.

Une question intéressante est de déterminer si les équipes dont les membres ne changent pas sont plus (ou moins) créatives que celles dont les membres changent régulièrement. En fait, les équipes statiques sont plus agréables mais moins créatives. D’autre part, inutile d’en faire trop pour restructurer les équipes, l’ajout ne serait-ce que d’un seul nouveau membre semble beaucoup stimuler la créativité des autres membres de l’équipe.

Petit mais costaud

Les petits détails anodins nous influencent beaucoup plus que nous le croyons. Lorsqu’on demande à des personnes d’écrire quelques commentaires sur les punks et à d’autres personnes d’écrire sur les ingénieurs, le premier groupe se montre plus créatif que le second !

Dans le même ordre d’idée, avoir un billet de banque comme fond d’écran favorise l’égoïsme et les comportements asociaux.

5. Séduction

Les biscuits pris dans un paquet presque vide ont meilleur goût que ceux pris dans un paquet plein. Ce principe s’applique aussi à la séduction.

De nombreux manuels de séduction modernes prétendent qu’il faut cacher son désir. Toutefois, des expériences ont montré que ce n’était pas tout à fait exact. En fait, socialement, il ne faut pas paraître trop facile, mais surtout il est important de montrer à l’autre que c’est lui ou elle qu’on a choisi, et que c’est lui ou elle qui nous a conquit.

Le pouvoir de l’effleurement

Une expérience réalisée en discothèque par Nicholas Guégen est très édifiante. Une jeune femme d’apparence ordinaire et avec une petite poitrine devait servir d’appât. Un chercheur faisait alors le décompte des invitations à danser. Par la suite, un rembourrage fut utilisé pour mesurer les effets sur la gent masculine :

80A : 13 invitations

85B : 19

95C : 44

L’expérience fut poursuivie sur le bord de la route pour mesurer le nombre d’auto-stoppeurs qui s’arrêtaient. L’apparence de la jeune femme n’avait aucun effet sur les conductrices, mais en avait bien un sur les hommes :

9% des conductrices se sont arrêtées

80A : 15% des conducteurs

85B : 18%

95D : 24%

Dans un autre registre, l’effleurement a une grande influence dans la séduction. En boîte de nuit, 47% des femmes acceptent une invitation à danser sans effleurement, 67% avec effleurement. Dans la rue, 10% des femmes donnent leur numéro de téléphone sans effleurement, 20% avec.

L’explication : le fait de toucher est un marqueur du statut social, point important pour les femmes. En effet, celui qui touche a tendance à être dominateur et celui qui est touché a tendance à être dominé.

Speed dating

La meilleure stratégie au « speed dating » serait de demander à votre partenaire la garniture de pizza préférée, ne pas draguer à outrance et rester modeste.

Les pires méthodes d’abordages sont : « vous venez ici souvent ? », « j’ai un doctorat en informatique ».

Les meilleures entrées en matière sont de l’ordre de la plaisanterie : « si tu jouais dans une comédie musicale, tu serais quel personnage ? »

Pour établir un lien, les plus doués orientait la conversation vers un sujet intime ou surprenant.

Une expérience de Rick van Baaren a mis en évidence la force de l’effet miroir sur les pourboires des serveurs.  L’effet miroir est ce qui nous pousse à imiter les autres et qui indirectement nous permet de ressentir ce qu’ils ressentent. L’expérience a montré que les serveurs qui répétaient les mots des clients au moment de prendre la commande recevaient 70% de pourboires en plus que les autres.

Pour ce qui concerne la séduction, une stratégie similaire est payante car elle donne à penser au partenaire que vous avez des atomes crochus avec lui ou elle.

Un autre phénomène identifié lors de séances de « speed dating » est que plus on est sélectif, plus on est jugé séduisant. Toutes choses égales par ailleurs et en particulier à physique équivalent, ceux qui donnent l’impression de vouloir rencontrer le plus possible de personnes sont mal jugés.

Finalement, les hommes beaux et avec un rang social élevé n’étaient pas considérés comme de bons partis. Les femmes semblaient en effet tenir compte des problèmes que pourraient causer la concurrence des autres femmes avec un tel partenaire.

Loin devant la générosité et la tendresse, le courage physique et moral est la qualité la plus recherchée par les femmes chez un homme.

Comment réussir son rendez-vous galant

Lorsque nous avons un coup de foudre, notre cœur bat plus vite. Mais la réciproque est aussi vraie. Si notre cœur bat plus vite, par exemple après un effort physique ou une frayeur, nous aurons plus tendance à croire que nous en pinçons pour l’autre. Moralité, allez dans un parc d’attraction pour faire les montagnes russes ou regardez un film d’horreur.

Le fait de se faire des confidences, par exemple avec le jeu de la vérité, permet aussi de créer des liens.

Voici aussi quelques autres conclusions des recherches scientifiques sur le sujet :

• Les femmes trouvent plus séduisant un homme à qui d’autres femmes sourient ou qui apprécient sa compagnie.
• Personne n’aime que son rendez-vous dise oui à tout, tout de suite.
• Les faux sourires font mauvais effet.
• L’amour a tendance à se traduire par un rapprochement des deux partenaires, le désir a tendance à se manifester par un passage de la langue sur les lèvres.

6. Stress

Le stress et la frustration ne peuvent être éliminés en se défoulant. Au contraire, il semblerait que s’énerver ne fait qu’ajouter de l’huile sur le feu.

Avantages

Si se mettre en colère n’aide pas, comment gérer nos émotions après un incendie, un deuil, ou une attaque cardiaque ?

Apparemment, la bonne approche est de se remémorer ces événements et d’identifier les avantages qui en ont résulté.

Voici quelques autres astuces issues de la recherche qui aident à gérer la frustration et la colère :

• Prier pour autrui
• Écouter Vivaldi permet de faire baisser la tension artérielle
• Passer plus de 30 minutes en plein air lorsque la météo est ensoleillée
• Rire plus de 15 minutes par jour

Animaux de compagnie

Les propriétaires de chiens qui ont fait un infarctus ont neuf fois plus de chance d’être encore en vie un an après que les autres!

Avoir un chien permet de diminuer significativement le stress et le risque de dépression. Les chats, même s’ils améliorent l’humeur, n’ont pas d’effets comparables.

Il est possible que les promenades quotidiennes expliquent une partie du bénéfice qu’apporte les chiens. En particulier, la promenade du chien offre l’occasion d’établir davantage de rapports sociaux et de briser la solitude.

7. Couple

Les couples unis ont tendance à suivre un mode opératoire spécial. La femme identifie un problème et propose des solutions possibles. L’homme, lorsqu’il est suffisamment ouvert pour accepter certaines de ces solutions, a plus de chance de faire durer la relation.

L’intimité

Les couples amoureux peuvent passer beaucoup de temps à se regarder dans les yeux. Au début des année 1980, James Laird a voulu vérifier si la réciproque était vraie. Prétendant réaliser une expérience sur la télépathie, il a amené de nombreux inconnus à se regarder longuement dans les yeux. A leur insu, ces personnes ont développé une attirance pour leur partenaire.

Les gestes les plus romantiques d’après les femmes sont :

• Lui bander les yeux et lui offrir un cadeau : 40%
• L’emmener en week-end : 40%
• Lui dédier une chanson ou un poème : 28%
• Lui dire qu’elle est la femme la plus merveilleuse que vous ayez jamais rencontrée : 25%
• Faire couler un bain chaud pour elle après une rude journée de travail : 23%

Cinq contre un

Nous sommes plus sensibles à la critique qu’aux compliments. Ainsi, pour qu’une relation de couple dure, il faut un ratio d’au moins 5 remarques positives pour une remarque négative.

Dans les thérapies de couple, les activités suivantes sont bénéfiques :

• Prenez dix minutes pour mettre par écrit vos sentiments
• Pensez à des connaissances dont le couple bat de l’aile et notez trois raisons pour lesquelles votre couple est plus solide que le leur
• Notez la plus grande qualité de votre partenaire. Notez son plus grand défaut et comment il peut être vu sous un angle positif.

Chambre avec vue

La décoration intérieure du lieu de vie reflète la personnalité de l’occupant dans une certaine mesure. C’est aussi vrai des couples. Plus la décoration est le fruit d’un travail collaboratif du couple, plus le couple sera solide.

Une autre expérience de psychologie vient éclairer le phénomène précédent. En effet, des chercheurs ont montré qu’après avoir pensé à l’être aimé, il était beaucoup plus difficile de tomber sous le charme d’une personne séduisante. Ainsi, les divers objets qui garnissent un appartement sont autant de rappels des liens qui nous unissent à notre partenaire.

Décisions

Les expériences de James Stoner au début des années 1960 se sont intéressées à la qualité des décisions prise par un groupe plutôt que par un individu. Le résultat de ces recherches et des recherches ultérieures est que les décisions du groupe accentuent les opinions individuelles des membres dans une direction plus radicale. Si vous regroupez des extrémistes ensemble, ils développeront des opinions encore plus fanatiques. Cela s’applique en particulier aux réseaux sociaux.

Lorsque vous rejoignez un nouveau groupe où certaines opinions ne sont plus taboues ou censurées, vous avez moins de scrupules à exprimer vos sentiments refoulés, ce qui encourage d’autres personnes à faire de même. Progressivement, vous finirez par défendre une position de plus en plus extrême.

Ce n’est pas tout. En plus de la radicalisation, la dynamique de groupe est souvent caractérisée par le dogmatisme, la justification d’actes irrationnels et les préjugés à l’encontre des intrus.

Si le groupe n’aide pas à prendre de bonnes décisions, quelle serait la bonne façon de s’y prendre?

Le pied dans la porte

Toutes sortes de techniques sont employées pour augmenter les ventes. Il y a le fait de faire des propositions de plus en plus intéressantes jusqu’à que la pulsion d’achat soit irrésistible. Une expérience a montré que 40% des clients achèteraient un gâteau + deux biscuits pour 5$ tandis que 73% achèteraient un gâteau pour 5$ + deux biscuits gratuits.

Une autre technique populaire consiste à surprendre le prospect. Un clochard qui demande 25 centimes reçoit plus de dons que les autres. Voici une autre illustration tirée de la vente de cartes postales. L’amorce « On les vend pour 300 centimes, c’est-à-dire 3$. C’est une aubaine » permet de doubler les ventes par rapport à « On les vend 3$. C’est une aubaine. » !

La technique de vente probablement la plus populaire est celle dite du pied dans la porte. Dans une expérience célèbre, des chercheurs ont demandé à des personnes de placer devant leur maison un panneau géant pour que les automobilistes ralentissent. La plupart a refusé. Les chercheurs ont ensuite demandé à un autre groupe de propriétaires de placer un petit panneau. Presque tous ont accepté. Deux semaines plus tard, les chercheurs demandaient à placer le panneau géant : 76% ont accepté!

Une variante de la technique précédente procède à l’envers. Il s’agit d’abord de formuler une demande extravagante, puis de faire une proposition qui aura l’air plus raisonnable en comparaison. Dans une expérience, les chercheurs ont demandé à des étudiants s’ils étaient disposés à passer une journée à visiter un zoo avec des jeunes délinquants. 20% ont accepté. Les chercheurs se sont ensuite adressés à un autre groupe d’étudiants pour une demande encore plus extravagante : accepteraient-ils de consacrer deux heures par semaine à s’occuper de jeunes délinquants ? Devant le refus de la plupart des étudiants, ils ont ensuite proposé la journée au zoo : plus de la moitié a alors donné son accord!

Ne plus jamais regretter de décision

Vous devez choisir entre plusieurs alternatives. Il y a plusieurs façons de s’y prendre :

• Peser le pour et le contre en fonction de critères bien identifiés
• Sélectionner l’option qui vous parle le plus
• Utiliser une méthode scientifique pour prendre la meilleure décision

En l’occurrence, la méthode scientifiquement éprouvée, qu’il s’agisse de l’achat d’une maison, d’une voiture ou d’un investissement en bourse, consiste à avoir une activité cérébrale intense avant de prendre la décision. Par exemple, avant de vous décider, faîtes des sudokus ou résolvez des anagrammes.

Que se passe-t-il au juste ? L’esprit conscient est très bon pour comparer des objets similaires selon une dimension à la fois. Cependant, lorsqu’il est question d’évaluer une situation dans son ensemble, l’esprit conscient va se focaliser sur des éléments mesurables mais risque de perdre de vue l’essentiel.

Le subconscient en revanche est capable d’intégrer une multitude de paramètres si on lui en laisse le temps. Pour cela, il faut simplement occuper l’esprit conscient à un tâche très prenante (et inutile).

Dans un registre similaire, Thomas Gilovich a noté que 75% des gens regrettent des choses qu’ils n’ont pas faites, alors que 25% seulement ont des remords par rapport à des choses qu’ils ont faites. Autrement dit, « mieux vaut avoir des remords que des regrets. »

Comment savoir si on vous ment?

Il y a fort longtemps, on utilisait la méthode du tisonnier pour savoir si quelqu’un mentait. Le suspect devait lécher un tisonnier brûlant. S’il avait de la salive, c’est qu’il disait la vérité, sinon … dommage pour lui.

Aujourd’hui, nous n’avons pas réellement fait plus de progrès pour détecter les menteurs, même si les méthodes sont moins barbares.  

Il semblerait que nos détecteurs de mensonge soient davantage des détecteurs de stress. Or beaucoup de menteurs peuvent mentir avec aplomb et sans ressentir le moindre scrupule.

La vérité est que nous sommes très mauvais pour détecter les menteurs.

Les recherches indiquent qu’au lieu de considérer les signes de nervosité, il vaut mieux identifier certaines caractéristiques :

• Le menteur se fige ou fait peu de gestes
• Le menteur est concentré
• Il utilise un ton impersonnel
• Il cherche à éluder les questions
• Le menteur fait des réponses brèves ou répond par une autre question
• Il cite peu de noms

Si vous avez affaire à un inconnu, commencez par poser des questions anodines pour évaluer le comportement de base de cette personne lorsqu’elle dit la vérité.

Une étude intéressante a révélé que nous mentions dans 14% des courriels, 21% des textos et 37% des coups de fil. En d’autres termes, nous sommes plus réticents à mentir par écrit.

9. Enfants

Une expérience réalisée par Schellenberg à Toronto a offert des cours gratuits à 140 enfants en les répartissant aléatoirement dans quatre groupes : piano, chant, théâtre, et groupe témoin sans cours (le cours était offert à la fin de l’étude).

Les enfants qui avaient reçu des cours de piano et de chant ont eu de meilleurs scores au test de QI. L’hypothèse est que de tels cours aident à développer la concentration, la mémorisation et l’autodiscipline.

Le choix du prénom

De nombreuses études étayent l’avantage d’avoir un nom de famille proche du début de l’alphabet. Plus étrange encore, l’effet du nom de famille sur la réussite semble s’accentuer avec l’âge.

D’autre part, les recherches ont montré qu’un prénom connoté positivement comme Rose ou en lien avec la royauté avait tendance à obtenir de meilleures notes. A l’inverse, un prénom connoté négativement avait tendance à créer un sentiment d’infériorité.

Encouragements

Il est très dommageable de dire à son enfant qu’il est intelligent ou talentueux. Dans une expérience impliquant des enfants de tous milieux entre 10 et 12 ans, les chercheurs ont fait passer des tests de QI. Ils ont ensuite dit à une partie des jeunes participants qu’ils avaient brillamment réussi tandis qu’ils n’avaient fait aucun commentaire à une autre partie du groupe.

Les participants qui avaient ainsi été encouragés étaient ensuite moins enclins à faire des exercices difficiles, possiblement pour ne pas risquer de perdre leur statut de génie. Un test de QI ultérieur a même montré que les participants complimentés ont obtenu des scores inférieurs à leurs camarades!

L’expérience impliquait en fait aussi un autre sous-groupe : les enfants complimentés pour leur effort et non leur intelligence. Ce sous-groupe est celui qui a obtenu les meilleurs résultats et qui a choisi à 90% de faire des exercices plus difficiles.

S’autodiscipliner

Dans la célèbre expérience de la guimauve, des enfants devaient décider s’ils mangeaient tout de suite une guimauve ou s’ils patientaient pour en avoir deux. Grosso modo, un tiers mangeait la guimauve immédiatement, un tiers attendait un peu avant de se précipiter dessus et un autre tiers attendait patiemment l’autre guimauve.

Les chercheurs ont recontacté les familles de ces enfants dix ans plus tard. Les enfants qui s’étaient montré patients lors de l’expérience étaient plus motivés, organisés et déterminés. En fait, la capacité à différer la gratification est un facteur plus prédictif du succès que les tests de QI.

Que faire pour les autres enfants? Il existe des techniques qui améliorent la concentration comme par exemple certains jeux où l’enfant doit suivre des consignes et se contrôler.

10. Personnalité

La règle de cinq

Au début des années 1990, après une série de raffinements successifs, une étude a mis en évidence cinq dimensions principales de la personnalité (mesurées sur une échelle de 1 à 5) :

1. Ouvert d’esprit ou pas, mesure la curiosité et l’appétit pour de nouvelles expériences
2. Consciencieux ou pas, mesure le degré d’organisation et d’autodiscipline
3. Extraverti ou pas, mesure le besoin d’être stimulé par le monde extérieur
4. Attentionné ou pas, mesure l’amabilité
5. Névrotique ou pas, mesure la force morale et la capacité à gérer le stress

La complexité apparente de la personnalité sera en fait un leurre. Pour se faire une idée de notre personnalité ou de celle des autres, les cinq dimensions suffisent.

L’effet Casanova

L’effet Casanova est le fait d’avoir un annulaire plus long que l’index. Cette caractéristique est typiquement masculine. Chez les femmes, l’index a la même longueur que l’annulaire en moyenne. Chez les hommes le ratio index/annulaire est de 0,98 en moyenne.

Selon une théorie controversée, plus ce ratio est faible, plus cela signifierait que l’individu a des taux élevés de testostérone, l’hormone de la virilité. Empiriquement, les hommes dont l’annulaire est plus grand que l’index ont tendance à être plus fort physiquement et courent plus vite que les autres. Des comparaisons entre athlètes et gens ordinaires ont aussi mis en évidence cette particularité.

Les avantages ne sont pas uniquement physiques. Un ratio index/annulaire faible correspond souvent à une meilleure capacité à se représenter l’espace et des aptitudes pour la musique.

Il semblerait aussi que les hommes avec un annulaire plus long que l’index soient aussi surreprésentés dans le show business.

Cerner la personnalité de votre interlocuteur en une minute

1. A-t-il un animal de compagnie?
   Une étude portant sur 2000 propriétaires d’animaux a permis d’établir que les propriétaires de poissons étaient les plus heureux; les propriétaires de chiens ceux qui étaient les plus drôles; les propriétaires de chats, ceux qui étaient les plus fiables et les plus sensibles; les propriétaires de reptiles ceux qui étaient les plus indépendants. L’étude a aussi montré que les propriétaires d’animaux avaient tendance à projeter leur personnalité sur celles de leur compagnon à poils ou écailles, à moins que ce ne soit l’inverse. Demandez donc à votre interlocuteur de parler de la personnalité de son animal domestique pour en savoir plus sur lui.
   
2. Stickers de voiture?
   Une étude a montré que l’agressivité au volant était corrélée au nombre de stickers collés sur la voiture.
   
3. Pouce?
   On parle de cerveau droit (personnalité artistique) et de cerveau gauche (personnalité analytique). Pour savoir à qui vous avez affaire, demandez à votre interlocuteur s’il est droitier ou gaucher. S’il est droitier, demandez-lui de mettre ses pouces l’un sur l’autre. S’il met le pouce droit sur le pouce gauche spontanément, c’est qu’il est plutôt « cerveau gauche ».
   
4. Du matin ou du soir?
   Demandez à votre interlocuteur à quelle heure il se réveillerait s’il n’avait pas de réveil : 7h, 8h, 9h, 10h ? Demandez-lui ensuite à quelle heure il se coucherait s’il n’avait pas d’obligation le lendemain. Les couche-tard ont tendance à être plus audacieux, créatifs, indépendants et impulsifs. Les lève-tôt ont tendance à être plus introvertis, et soucieux de l’opinion des autres.

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Le livre Les principes du succès de Ray Dalio décrit son approche de la prise de décision qui a fait le succès de sa société Bridgewater dans le domaine de la gestion d’actifs.

Pour Ray Dalio, il n’y a qu’une seule réalité qu’il faut découvrir et puis accepter. Le moyen d’atteindre ses objectifs est de comprendre cette réalité au travers d’une ouverture d’esprit radicale et de prendre de bonnes décisions grâce à un processus basé sur les faits et la raison.

Points clés à retenir

Mise en contexte

Vous devriez établir des principes qui vous correspondent. Ces principes vous permettront de prendre de meilleures décisions plus rapidement et d’améliorer votre vie par la même occasion. Sans ces principes, vous devrez réagir à chaque situation comme si vous la rencontriez pour la première fois.

Il est important de clarifier ses propres principes. Par exemple, certains de nos principes sont hérités et il est risqué de les accepter sans les questionner. De même, nos principes vont déterminer comment nous allons interagir avec les autres.

Une façon de dégager progressivement nos principes est de noter systématiquement nos critères de décision lorsqu’un choix doit être fait.

L’attrait de l’aventure : 1949-1967

Gagner de l’argent, c’est bien. Mais avoir un travail qui a du sens et qui absorbe toute votre attention c’est mieux. De même, les relations avec des personnes que vous aimez et qui vous aiment sont plus importantes que l’argent.

Traversée du désert : 1979-1982

En étudiant attentivement les évolutions des principales économies sur de très longues périodes, il est possible d’arriver à des principes testés, intemporels et universels pour la prise de décision.  

Imaginez que vous ayez à traverser une jungle. Vous pouvez rester où vous êtes et vivre une vie sans risque et ordinaire. Mais vous pouvez aussi prendre le risque de traverser la jungle et avoir une vie extraordinaire. Comment approcheriez-vous ce choix ? Pour Ray Dalio, pour affronter les dangers des marchés, il ne pouvait pas se contenter de son intime conviction, il lui fallait trouver le moyen de répondre à cette question : « Comment est-ce que je peux savoir si j’ai raison ? ».

Pour ce faire, Ray Dalio s’est entouré d’individus indépendants avec la même mission mais des perspectives différentes afin de mettre à l’épreuve les idées des uns et des autres et sélectionner les meilleures.

Chemin de croix : 1983-1994

Une grande partie du succès de Bridgewater, la compagnie fondée par Ray Dalio, repose sur l’utilisation des ordinateurs. Les micro-ordinateurs étaient devenus accessibles à la fin des années 1970 et Dalio les a utilisés pour tester ses hypothèses et faire des régressions économétriques. Après de multiples déconvenues, Dalio finit par réaliser qu’il n’avait pas besoin de prédire le futur, mais seulement de savoir comment réagir en fonction des données disponibles à l’instant t.

Plus précisément, l’approche de Dalio a été d’améliorer son processus de décision en écrivant ses principes d’investissement sous la forme d’algorithmes à traiter par l’ordinateur, en les testant sur une longue période, et en les utilisant en temps réel en parallèle à son processus normal de décision. La plupart du temps, l’ordinateur a raison, mais parfois (moins de 2% des cas aujourd’hui), le système se trompe car le contexte est très particulier et l’humain est mieux à même d’imaginer ce qui va se passer. Les algorithmes sont ensuite mis à jour pour tenir compte des nouveaux cas de figure rencontrés.

Une des principales leçons que Ray Dalio a retenu de son expérience des marchés est que pour gagner sur les marchés, il faut uniquement faire des paris où vous avez une forte conviction et, de plus, il faut bien diversifier ces paris.

Au début des années 90, un trader avait oublié de placer une transaction pour un client ce qui a causé une perte de plusieurs centaines de milliers de dollars. Plutôt que de renvoyer le fautif, Dalio raisonna que cela ne ferait qu’encourager les autres à cacher leurs erreurs. Il créa plutôt un « journal des erreurs » plus tard rebaptisé en « journal des problèmes » qui permettrait de comprendre l’origine des problèmes et de prendre action pour améliorer l’exécution. Personne ne pouvait vous reprocher une erreur, si et seulement si vous étiez celui qui l’avait rapportée ! Progressivement, les erreurs opérationnelles ont été éliminées grâce à ce système.

La gestion de Ray Dalio n’allait pas sans créer un malaise dans l’entreprise qui se transforma en crise en 1993. Dalio était à la croisée des chemins et il devait choisir entre deux alternatives apparemment incompatibles : (1) instaurer une transparence radicale avec ce que cela implique comme remises en cause et inconfort et (2) avoir des employés heureux. De manière caractéristique, Ray Dalio prit le temps de réfléchir pour obtenir un compromis qui produise autant que possible des bénéfices des deux choix. C’est ainsi que sont nés les principes de travail de Bridgewater.

L’apothéose : 1995-2010

Il n’y a vraiment que deux forces économiques dont il faut se préoccuper : l’inflation et la croissance. Pour cette raison, il y a quatre types d’environnement économique possible selon les combinaisons possibles de la hausse/baisse de l’inflation et de la croissance. Pour chaque environnement économique possible, il existe une stratégie appropriée. Il est ainsi possible de créer un Portefeuille Tout Terrain, ou « All Weather Portfolio », qui se comportera bien quelles que soient les circonstances en mixant adéquatement les quatre stratégies.

En 2003, Dalio a dû choisir entre faire grandir Bridgewater ou conserver sa taille actuelle. Typiquement, Dalio choisit de faire grandir Bridgewater sans diluer ses principes de fonctionnement. Avec davantage d’employés, il n’était plus possible que tout le monde se connaisse intimement et cela allait générer des frictions compte tenu de l’approche radicalement transparente de la compagnie. Pour pallier ces problèmes, Dalio a explicité les principes de prise de décision, a partagé les enregistrements des rencontres de direction avec toute l’entreprise et a généralisé l’utilisation de tests psychométriques comme le test de Myers-Briggs pour que chacun se connaisse mieux et connaisse mieux le mode de pensée des autres.

Passage de témoin : 2011-2015

Le 1^er janvier 2011, Dalio annonça son départ progressif de Bridgewater. Il profita de cette occasion pour rechercher ce qui caractérisait un profil de visionnaire comme le sien, ou ceux de Steve Jobs, Bill Gates, Isaac Newton, ou Dang Xio Ping. Il soumit certains de ses visionnaires à un test et identifia plusieurs caractéristiques communes :

• Penseurs indépendants qui ne reculent devant rien pour atteindre leurs objectifs
• Ils utilisent des modèles mentaux sur le fonctionnement du monde qu’ils testent et améliorent, et sont disposés à changer leurs façons de faire.
• Ils sont très résilients car le besoin de réussir est plus fort que la souffrance qu’ils ressentent dans leurs efforts pour y parvenir.
• Plus intéressant encore, ils ont une palette de visions plus riche que les gens ordinaires, soit qu’ils la possèdent intrinsèquement, soit qu’ils savent comme l’obtenir de quelqu’un d’autre qui perçoit ce qu’ils ne perçoivent pas.
• Ils ont capables de voir les choses à la fois à haut niveau, mais aussi de façon granulaire et à tous les niveaux intermédiaires.
• Ils sont créatifs, systématiques, et pragmatiques.
• Ils sont assertifs et ouverts d’esprit à la fois.
• Par-dessus tout, ils sont passionnés par ce qu’ils font et ne tolèrent pas la médiocrité chez ceux qui travaillent pour eux.
• Ils ont peu de considérations pour les opinions des autres. Plus précisément, s’il y a un choix à faire entre atteindre leur objectif et ne pas blesser les autres, ils choisissent toujours d’atteindre leur objectif.

Il existe toutefois quelques nuances dans ce groupe d’individus exceptionnels. Certains sont des visionnaires pour inventer, d’autres pour manager. Une minorité comme Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, et Jeff Bezos se retrouvent dans les deux catégories.

A partir de ces observations, Dalio a entreprit de créer un système supérieur de prise de décision qui n’a plus besoin de compter sur le talent de ceux qui sont dans l’entreprise, y compris Ray Dalio, et de leur mode de fonctionnement. Le système de gestion est directement inspiré du système d’investissement de Bridgewater : des principes mis en action sous forme d’algorithme. Seul l’objet de ce système diffère : au lieu des marchés, il s’agit d’évaluer la nature des personnes, leurs points forts et leurs faiblesses.

Rétrospective

La philosophie de Ray Dalio est basée sur le fait que les mêmes causes produisent les mêmes effets. Les mêmes types d’événements se reproduisent encore et encore. Avec un peu de recul, nous pouvons réaliser qu’il est avantageux de comprendre comment la réalité fonctionne pour pouvoir réagir adéquatement. Au lieu d’en être frustrés, les expériences douloureuses de la vie sont des opportunités de découvrir quelque chose d’important.

Ray Dalio qui est d’origine modeste a gravi tous les échelons et accumulé des succès éclatants. Voici ce qu’il en retient. Les gens surestiment les avantages qu’il y a à être riche. Une fois couverts le principal : un bon lit, de bons amis, la bonne chère, une bonne intimité, le reste n’apporte pas grand-chose de plus. En fait, plus l’on possède de choses et plus cela va demander d’énergie pour s’en occuper. En tout état de cause, il vaut aussi mieux être anonyme que célèbre. D’autre part, les gens ne sont pas plus ou pas moins intéressants au sommet qu’en bas de la pyramide. Au bout du compte, les gens les plus heureux sont ceux qui découvrent leur vraie nature et construisent la vie qui va avec.

Accepter la réalité et y faire face

Dalio voit la vie comme un jeu où chaque problème est un casse-tête dont la résolution permet de faire face non seulement à la situation présente mais à toutes les situations futures similaires.

Les émotions peuvent rentrer en conflit avec l’intellect. Mais s’il y a un moyen de les réconcilier, alors les décisions sont de meilleure qualité.

Les personnes qui réussissent comprennent la réalité. Pour simplifier, l’équation du succès est :

Succès = Rêve + Réalité + Détermination

Bien sûr, le succès peut signifier une chose ou une autre selon la personne. Demandez-vous ce qui vous importe le plus, c’est-à-dire ce pourquoi vous êtes prêt à faire les plus grands sacrifices : profiter de la vie ou avoir un impact ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.

La vérité ou, plus précisément, une compréhension aigüe de la réalité est la fondation de tout progrès. La plupart des gens vont rejeter la vérité lorsqu’elle ne leur plaît pas. A l’inverse, en étant radicalement ouvert et transparent, le processus d’apprentissage est accéléré même s’il est aussi plus abrasif. Si vous vous protégez trop, vous n’apprendrez rien.

Le processus est très similaire à la prise de parole en public. Initialement, vous êtes mal à l’aise, mais avec la pratique, vos appréhensions disparaissent. En bonus, vous serez davantage vous-même et vous aurez moins de malentendus avec les autres. Ici, il ne s’agit pas d’exposer vos secrets ou vos pensées intimes, mais simplement de partager avec les autres (1) ce que vous pensez d’eux et (2) comment vous pensez que le monde fonctionne.

Cela prend typiquement 18 mois pour s’adapter à cette façon de faire, ce qui est cohérent avec n’importe quel autre changement d’habitude. Il est ensuite très difficile de revenir en arrière.

Il est facile de se prendre pour le centre du monde en tant qu’espèce, mais une meilleure approche est probablement de réaliser que la nature est plus intelligente dans son ensemble que nous ne le serons jamais. Si vous observez quelque chose dans la nature qui vous semble mauvais, il vaut mieux partir du principe que c’est vous qui avez tort.

Pour juger de ce qui est bon, vous ne devez pas seulement identifier ce qui est bon pour vous ou pour votre groupe immédiatement mais ce qui est bon pour tout l’écosystème au bout du compte.

Rien ne dure en ce bas monde, seul le changement est permanent. Aussi, la principale force de l’univers est-elle l’évolution. Ce processus touche toute chose, les pays, les entreprises, les individus. Ceux qui s’adaptent en apprenant rapidement de leurs échecs réussissent et les autres déclinent.

L’évolution s’appuie sur trois principes, (1) les individus ont des incitations qui les conduisent à faire progresser l’ensemble, (2) la sélection naturelle et (3) des expérimentations rapides. Le dernier point est celui que nous pouvons contrôler le mieux à notre niveau.

Pour devenir plus fort, il n’y a pas d’autre choix que de tester continuellement ses limites, ce qui est douloureux. Toute l’astuce consiste à percevoir la souffrance comme une opportunité d’apprendre. Si ce n’est pas possible de réfléchir lorsque nous souffrons, nous pouvons le faire après coup. En choisissant d’aller aux devants de la peine, vous aurez les bénéfices suivants :

• Identifier, accepter et apprendre à gérer ses faiblesses
• Avoir des relations honnêtes et franches avec les autres
• Être vous-même et ne pas avoir à faire semblant d’être fort là où vous êtes faible

Un autre signe distinctif des personnes qui réussissent par rapport à celles qui échouent est leur capacité à anticiper les effets au deuxième et troisième ordre. Par exemple, faire de l’exercice peut être rébarbatif ou pénible à première vue, mais apporte des bénéfices inestimables à plus long terme : meilleure santé, meilleure apparence etc. De la même manière, ceux qui sont capables d’éviter les tentations et de supporter une certaine dose de frustration pour atteindre leurs objectifs ont tendance à mieux réussir leur vie.

L’attitude face aux événements est également fondamentale. Des études montrent que ceux qui croient que ce qui leur arrive est sous leur contrôle ont plus de succès que ceux qui pensent être le jouet de la fatalité. Peu importe ce qui vous arrive, identifiez ce que vous voulez puis, trouver ce dont vous avez besoin pour y arriver et ayez le courage de faire le nécessaire.

Il existe une façon de voir qui est très féconde. Voyez-vous comme à la fois un architecte et un ouvrier de votre vie. Vous avez des objectifs que vous essayez d’atteindre. A partir de votre connaissance du monde, l’architecte conçoit un plan ou une approche. Ensuite, l’ouvrier met en œuvre le plan ou l’approche et vous observez votre résultat. En principe, la rétroaction du monde extérieur va vous inciter à faire deux choses : améliorer le plan et/ou améliorer l’exécution. La plupart des gens se concentre sur l’exécution et ne réfléchissent pas suffisamment sur la conception.

Dans le même ordre d’idée, ce sont les gens qui sont capables de regarder les choses avec du recul et objectivement qui réussissent. Contrairement à ceux qui sont prisonniers de leur subjectivité, ils sont capables d’intégrer les points de vue des autres. De plus, ils peuvent voir les forces et les faiblesses des autres et ainsi décider qui est le mieux à même d’exécuter telle ou telle tâche.

Lorsque vous découvrez une de vos faiblesses, vous devriez vous réjouir. Il y a quatre façons de réagir face à une faiblesse :

• Être dans le déni : c’est ce qui se passe le plus souvent. Le problème est que cela vous condamne à revivre encore et encore les problèmes causés par cette faiblesse.
• Convertir la faiblesse en force : c’est la meilleure solution si vous y arrivez ! Changez demande beaucoup d’effort et de temps. Engagez vous dans cette voie si elle correspond à une inclination naturelle chez vous.
• Trouver un moyen de contournement : c’est typiquement la voie la plus facile et paradoxalement la moins suivie.
• Changer vos objectifs : cela demande une très grande flexibilité.

Toutes les personnes qui ont du succès sont adeptes à trouver la bonne personne qui est forte là où elles ont une faiblesse. C’est une qualité essentielle à développer.

Utiliser la méthode en cinq étapes pour obtenir ce que vous voulez dans la vie

Si vous êtes capables de faire ces cinq étapes comme il faut, vous pourrez réussir à peu près n’importe quoi :

1. Définissez des objectifs clairs.
2. Identifiez et ne tolérez pas que les problèmes vous barrent la route.
3. Diagnostiquez précisément les problèmes pour arriver à la cause primordiale.
4. Concevez des plans pour surmonter ou contourner les problèmes.
5. Faîtes le nécessaire pour exécuter vos plans et les traduire en résultats.

Il est très important de faire une étape à la fois et d’être le plus rationnel possible dans vos réflexions. Si cela peut vous aider à prendre du recul, efforcez-vous d’imaginer être dans un jeu dont vous êtes le héros. D’autre part, notez que les trois premières tâches sont des tâches de synthèse, tandis que les deux dernières sont des tâches d’implémentation.

Il faut accepter que si vous pouvez obtenir ce que vous voulez, vous ne pourrez pas obtenir tout ce que vous voulez. Il faut faire un choix faute de quoi vous n’arriverez nulle part. Par ailleurs, ne confondez pas un objectif, c’est-à-dire ce que vous avez besoin de réussir, avec un désir, c’est-à-dire quelque chose que vous voulez qui risque de vous empêcher d’atteindre votre objectif. L’idéal est en fait de réconcilier vos objectifs avec vos désirs car vous pourrez ainsi exploiter vos passions pour arriver à vos fins.

Ne craignez pas non plus de placer la barre trop haut pour vos objectifs. Ce sera à vous de faire preuve de flexibilité et de créativité pour les atteindre. Il faudra aussi vous préparer à faire face à des déconvenues en comprenant bien que la suite dépendra de la qualité de votre réaction.

Chaque problème que vous rencontrez constitue une opportunité de vous améliorer. Faîtes en sorte de faire remontrer les problèmes à surface, même si ce n’est pas naturel. Si vos difficultés sont dues à un manque de talent, n’en ayez pas honte et acceptez le fait. Ne confondez pas le problème, qui génère une souffrance, et ses causes potentielles : habitudes, entourage, etc. Une fois qu’un problème est identifié, appliquez une tolérance zéro face à celui-ci.

Vient ensuite l’analyse des causes du problème. Il y a typiquement les causes immédiates « j’ai raté le train parce que je n’ai pas vérifié les horaires » et les causes primordiales « je n’ai pas regardé les horaires car je suis négligent ». Ce sont les causes primordiales que vous devez considérer pour résoudre votre problème. Prenez aussi l’habitude d’évaluer les autres en plus de vous-même pour identifier leurs forces et leurs faiblesses.

Rejouer le film de ce qui a précédé le problème. Essayez de visualiser ce que vous et d’autres acteurs devez faire pour atteindre vos objectifs. Par exemple, représentez-vous le problème comme le résultat d’une machine et réfléchissez à ce qui peut être fait pour obtenir de meilleurs résultats. Dressez un plan général puis complétez les détails : tâches, responsables, dates butoirs qui vous servira pour l’exécution.

De saines habitudes de travail sont essentielles pour mettre en œuvre votre plan d’action. Vous devriez avec une liste d’actions à prendre et les traiter selon leur priorité. Établissez aussi des métriques pour mesurer votre progrès dans la réalisation de votre objectif.

Personne ne peut réaliser parfaitement les cinq tâches précédentes. Essayez d’identifier à quelle étape, vous échouez et pourquoi. Vous aurez alors deux issues :

• Vous trouverez en vous les ressources nécessaires pour changer cet état de fait
• Vous trouvez de l’aide auprès des autres

Dans ce dernier cas, cela exigera de vous de l’humilité. Idéalement, vous devriez chercher à développer à la fois votre humilité et vos ressources internes.

Soyez radicalement ouvert

Il y a deux barrières à franchir pour améliorer la qualité de vos décisions : votre égo et vos points aveugles. En fait, ce sont probablement uniquement ces deux barrières qui empêchent les personnes travaillantes et intelligentes de réussir.

Votre égo est l’ensemble des mécanismes de défense qui rend difficile d’accepter vos faiblesses et vos erreurs. Par exemple, si quelqu’un demande d’expliquer votre comportement, votre moi émotionnel se sentira provoqué et pourra prendre le dessus sur votre moi rationnel. Dans ce type de situation, ou lorsque vous êtes trop fier, ou que vous vous croyez meilleur que les autres, vous apprendrez moins et prendrez de moins bonnes décisions.

Vos points aveugles sont des zones où votre façon de penser vous empêche de comprendre les choses précisément. C’est un peu similaire au daltonisme. Cependant, là où les daltoniens finissent par réaliser qu’ils ne voient pas comme les autres, ce n’est pas du tout le cas pour les façons de penser.

La fermeture d’esprit qu’engendre ces deux barrières a un coup énorme : des désaccords, des opportunités manquées et des signaux de danger ignorés. Les personnes qui s’adaptent le mieux le font :

• En développant des habitudes mentales non naturelles pour eux
• En utilisant des béquilles : rappels…
• En sollicitant l’aide d’autres personnes complémentaires

L’ouverture radicale n’est pas simplement une attitude ou une habitude. Il s’agit plutôt de se préoccuper constamment de ne pas voir correctement vos options. Il s’agit aussi de remplacer votre volonté d’avoir toujours raison par le plaisir de découvrir ce qui est vrai.

Commencez par reconnaître que ce que vous savez est moins important que votre attitude face à ce que vous ne savez pas. Toute bonne décision suppose de naviguer un certain temps dans l’obscurité, de poser les bonnes questions aux bonnes personnes.

Lorsque vous avez un débat dépassionné avec une personne qui a une vue opposée à la vôtre, n’essayez pas de la convaincre, mais plutôt de déterminer qui des deux a tort – ça peut être vous. Dans de tels échanges, chaque intervenant s’efforce de voir les choses comme les voit l’adversaire. Approchez la discussion comme si vous essayiez juste de comprendre. Posez des questions plutôt que de faire des affirmations. Reformulez la thèse de l’autre personne pour vous assurer que vous avez bien compris. Ce type d’exercice prend du temps et demande des efforts. Vous devriez donc bien choisir vos interlocuteurs (ceux qui savent de quoi ils parlent) pour éviter de perdre votre temps.

Deux personnes intelligentes qui ont un débat contradictoire sont de bien meilleurs professeurs que celui qui fait un cours magistral devant son tableau. Sollicitez plusieurs personnes crédibles et au fait de leur discipline pour vous faire une opinion. Puis, si c’est possible faites-les débattre entre elles.   

Pour avoir une ouverture d’esprit plus grande, vous devriez vous pratiquer :

• Apprenez à identifier les signes de mal à l’aise en vous lorsque quelqu’un met en cause une idée chère.
• Développez l’habitude d’être ouvert.
• Identifiez les domaines où vous avez systématiquement pris de mauvaises décisions car vous n’avez pas vu ce que d’autres voyaient. Plaquez-les sur le mur pour ne pas oublier de vous faire assister si vous devez prendre une décision dans un tel domaine.
• Si plusieurs personnes crédibles sont d’un avis contraire au vôtre, vous devriez au minimum poser des questions.
• Méditez. Cela aide à garder le calme au cœur même du chaos.
• Basez-vous sur les faits.
• Aidez les autres à devenir plus ouverts. En étant plus ouvert, les autres chercheront moins à vous fuir, ni à s’opposer à vous.
• Utilisez des outils d’aide à la prise de décision qui non seulement empêchent les interférences de vos émotions mais permettent aussi de démultiplier vos capacités.
• Sachez arrêter les frais et ayez confiance dans votre système de prise de décision. La pensée critique a du bon, mais il est parfois plus avisé d’accepter ce que des personnes mieux informées pensent être vrai.

Réalisez que les gens sont câblés très différemment

De nombreux désaccords trouvent leur source dans les différences qui existent dans nos façons de percevoir et de penser. A l’intérieur des entreprises, ce type de problématique est résolu en donnant le dernier mot aux personnes qui ont le plus d’autorité. Mais cela est sous-optimal.

Le précepte « Connais-toi toi-même » est vieux comme le monde, mais comment répondre à cette question ?

La question est importante car si nous sommes en mesure de mieux nous connaître, alors nous serons capables de déterminer ce qui peut être changé et comment, ainsi que ce qui ne peut pas être changé et ce qu’on peut y faire.

Les tests psychométriques tels que Myers-Briggs peuvent beaucoup aider à déterminer notre style de pensée. Notre style de pensée semble en effet une donnée. Nous ne pouvons pas le changer de même que nous ne pouvons pas modifier notre squelette en faisant de la musculation.

Si l’on accepte que les différences dans les façons de penser sont d’ordre physiologique, cela veut dire que pouvons diminuer les frustrations dans nos interactions avec les autres et maximiser notre efficacité.

Ray Dalio a construit chez Bridgewater un système d’évaluation des forces et faiblesses de chaque employé un peu à la manière des profils de sportifs contenant leurs caractéristiques. Ces données ont été compilées en faisant évaluer par les collègues les points forts et les points faibles de chaque employé.

Notre cerveau est préprogrammé pour apprécier et aimer les relations interpersonnelles. Nous sommes plus heureux, plus sains, et plus productifs lorsque nous coopérons avec d’autres individus. Cela est un héritage de notre évolution qui est le résultat d’une sélection des individus mais aussi des groupes. Aujourd’hui encore, ces deux forces, l’intérêt individuel et l’intérêt collectif s’opposent, mais il est clair que l’intérêt collectif est ce qui est le plus important et ultimement ce qui est aussi le mieux pour l’individu.

Il y a deux versions de vous-même, la partie subconsciente que nous avons en commun avec les autres animaux, et la partie consciente. Il est important de comprendre comment ces deux versions de vous-même interagissent. Beaucoup de gens sous-estiment le pouvoir du subconscient. Par exemple, de façon contre-intuitive, vider votre esprit est un des meilleurs moyens de faire des progrès car cela permet d’accéder à l’inspiration du subconscient.

Voici une autre illustration de la coopération entre conscient et subconscient. Apprenez à écouter les suggestions de votre subconscient, mais sans prendre action immédiatement. Prenez le temps de les examiner avec votre esprit logique.

Nos plus grands conflits intérieurs sont entre nos sentiments (subconscient) et nos pensées. L’amygdale, une glande à la base du cerveau, déclenche des réactions émotives intenses. Apprenez à les reconnaître et réalisez que malgré l’intensité, ces réactions sont de courtes durées. Ne réagissez pas à l’impulsion et reprenez consciemment le contrôle en réalisant ce qui se passe. La plus grande différence entre ceux qui réussissent et les autres est qu’ils prêtent une grande attention à ce qui fait réagir leur amygdale.

Une autre partie du cerveau, appelée noyaux gris centraux, contrôlent nos habitudes. Ce qu’on appelle de bonnes habitudes sont les habitudes qui vous amènent à réaliser ce que votre moi conscient veut. Les mauvaises habitudes sont celles voulues par votre subconscient et qui font obstacle à ce que votre moi conscient souhaite. Les études montrent que si vous êtes capables de maintenir une habitude durant dix-huit mois, alors cette habitude sera ancrée indéfiniment. Si vous souhaitez réellement changer, vous devriez vous demander quelles habitudes prendre et quelles autres abandonner. Pour Ray Dalio, l’habitude qu’il a mise en place et qui a eu le plus d’impact dans sa vie a consisté à utiliser la douleur comme un signal pour avoir une réflexion approfondie.

Vous ne devriez pas traiter votre subconscient ni comme un ennemi, ni comme un subalterne mais plutôt comme votre enfant, avec gentillesse et patience.

Vous avez sans doute entendu parler de cerveau droit et cerveau gauche. Des recherches récentes tendent à montrer que cette distinction est réelle. Les personnes chez qui l’hémisphère gauche prédomine ont tendance à être plus analytiques, logiques et rationnelles tandis que celles chez qui l’hémisphère droit a le dessus ont tendance à être plus créatives, imaginatives et émotionnelles.

Le cerveau est adaptable et peut faire preuve d’une extraordinaire plasticité. Néanmoins, il est peu probable que nous puissions modifier les préférences de fonctionnement de notre cerveau. Plutôt que s’efforcer d’être parfait ou de vouloir changer les autres, il est plus productif d’accepter nos faiblesses et celles des autres même si ce n’est pas naturel.

Chez Bridgewater, quatre types de tests psychométriques sont utilisés pour évaluer le mode de pensée des employés : Myers-Briggs Type Indicator, Workplace Personality Inventory, Teams Dimensions Profile, et Stratified Systems Theory. Les dichotomies intéressantes entre les individus sont celles-ci :

• Introverti/extraverti
• Intuitif/perceptif (ou vision d’ensemble/orienté détails)
• Intellectuel/empathique
• Planificateur/flexible
• Créateur/Promoteur/Standardisateur/Implémentateur/Généraliste
• Axé objectifs/axé tâches (recouvre souvent la dichotomie intuitif/perceptif)
• Valeurs du candidat (et adéquation au poste)

Ces types de tests permettent de définir 25 ou 50 caractéristiques qui donnent un portrait assez fidèle de l’employé. Comme dans la vraie vie, cela donne lieu à des stéréotypes de personnes : l’artiste, le visionnaire, le démolisseur, le colporteur de ragots, le juge sage, etc.

L’idéal dans une équipe est d’avoir le bon mélange de personnalités et qu’elles soient assorties à leurs tâches respectives. Le principal défi sera de gérer votre moi émotionnel. En la matière, la bonne approche consistera à développer les habitudes bénéfiques. Un des aspects les plus ingrats dans l’organisation d’une équipe est de se débarrasser de ceux qui ne performent pas individuellement ou avec les autres. Pour prendre une image, la mise en place et la gestion d’une équipe pour implémenter une vision ressemble au travail d’un chef d’orchestre.

Apprenez à prendre des décisions efficacement

Le défi pour la prise de décision est de décrire clairement et précisément les processus qui mène à la conclusion. L’objectif doit être de mettre sur pied un système reproductible qui permette de donner les mêmes bonnes décisions dans les mêmes circonstances.

Le principal problème lors de la prise de décision vient de l’interférence des émotions. Avant de décider, prenez le temps de collecter l’information. Demandez-vous : « est-ce que je suis en train d’apprendre ? », puis « Est-ce que j’ai suffisamment de données pour prendre une décision ? »

Lorsque vous rassemblez les faits, ne vous arrêtez pas tant que vous n’avez pas une image riche et complète des éléments qui peuvent affecter votre décision. Vous êtes près du but lorsque vous êtes capable de faire une synthèse précise. Recherchez ensuite l’avis des autres en particulier ceux qui sont doués pour faire des synthèses et qui sont crédibles dans le domaine concerné.

Pour décider, vous devrez sélectionner les faits pertinents puis à partir de votre compréhension des relations de cause à effet, vous devez déterminer votre plan d’action. En général, cela suppose d’imaginer différents scénarios et réfléchir à comment obtenir le résultat voulu. Comme il existe des conséquences au premier, au second et au troisième ordre, il est important de toutes les considérer pour prendre une décision éclairée.

Il est difficile de ne pas se noyer dans les détails, mais afin de garder une certaine hauteur de vue, vous pouvez prendre les dispositions suivantes :

• Choisissez bien à qui vous posez des questions. Ces personnes doivent être bien informées et crédibles.
• Ne croyez pas tout ce qu’on vous raconte et ne confondez pas des opinions avec des faits.
• Prenez du recul. Les choses paraissent plus dramatiques dans l’instant, alors il peut être parfois bon d’attendre un peu avant de décider.
• Privilégier la valeur sure à la nouveauté.
• Ne surinterprétez pas les éléments d’information que vous avez.

Lorsque vous analysez les données sur une certaine période de temps, vous voulez en extraire une information exploitable. Par exemple, vous voulez identifier des tendances, observer le taux de changement et mais aussi comparer par rapport à des seuils. Ces comparaisons vous aident à déterminer si les choses se passent plutôt bien ou plutôt mal.

Préférez voir à peu près juste que précisément faux. Si vous pensez que quelque chose est vrai et quelqu’un rétorque que ce n’est pas totalement vrai, vous pourrez vous dire que c’est quand même grosso modo vrai. Et cela suffit.

Utilisez la règle du 80/20. Autrement dit, avec 20% de l’effort, vous obtenez 80% de la valeur. Alors, il n’est peut-être pas avisé de faire 80% de l’effort pour les 20% de valeur restante.

Ne soyez pas perfectionniste. Il n’y a en général que 5 à 10 facteurs vraiment importants et vous devriez faire le maximum pour les comprendre à fond. Les autres facteurs vous feront perdre du temps.

Dans votre analyse des données, il est fondamental de déterminer le bon niveau auquel vous vous placez. Il s’agit en quelque sorte de sélectionner le bon zoom pour avoir une idée claire de la situation. Les décisions doivent être prises en sélectionnant le bon niveau pour la vue d’ensemble, mais vous devez aussi vous assurez qu’elles sont cohérentes entre la vue d’ensemble et les différents niveaux d’analyse subalternes.

Le processus de décision devrait reposer sur la logique, la raison et le bon sens plutôt que sur les émotions ou le subconscient. En groupe, c’est encore plus vrai. Sans un processus qui donne la primauté aux contributions informées et crédibles, les décisions seront prises par les personnes qui ont le plus d’autorité ou de pouvoir, ce qui est injuste et sous-optimal.

Voyez chaque décision comme un pari. Comme pour n’importe quel pari, la bonne façon de s’y prendre est de calculer l’espérance de gain. Pour faire simple, il s’agit d’évaluer la probabilité d’avoir raison et le gain associé, et la probabilité d’avoir tort et la perte associée.

Remarquez que vous avez un certain contrôle sur la probabilité d’avoir raison, puisque plus vous avez d’information, plus vos chances s’améliorent. C’est pourquoi il est payant de revérifier et revalider vos idées.

Dans le même ordre d’idée, vous aurez de meilleurs résultats si vous ne participez qu’aux paris dans lesquels vous avez le plus confiance d’avoir raison.

Les meilleures décisions sont celles qui impliquent plus de « pour » que de « contre ». Il est tout à fait normal d’avoir des objections, mais tout est question de les mettre en balance avec le reste.

En même temps que vous séparez l’essentiel de l’accessoire pour prendre une décision, vous devez évaluer constamment le bénéfice d’aller chercher un peu plus d’information versus le coût de ne pas décider sur le champ. Les bonnes pratiques consistent à traiter vos « must » (requis obligatoires) avant de considérer vos « nice to have » (requis souhaitables)… si vous avez le temps. De plus, ne mettez pas sur le même plan un chose probable et une chose possible. Comme presque tout est possible, vous risquez de perdre du temps à étudier des scénarios qui n’ont pratiquement aucune chance de se produire.

Dans la mesure où nous rencontrons toujours et encore les mêmes situations, nous pouvons économiser beaucoup d’énergie en ayant une approche basée sur des principes. Au moment de prendre une décision :

1. Ralentissez et faîtes de l’introspection. Identifiez le critère que vous utilisez pour prendre votre décision.
2. Écrivez ce critère. C’est un de vos principes.
3. Lorsque le résultat de votre décision se manifeste, analysez-le puis raffinez en conséquence vos critères avant la prochaine occurrence.

La qualité de la prise de décision est par ailleurs améliorée lorsque nous pondérons l’avis des personnes que nous interrogeons en fonction de leur crédibilité. En effet, les erreurs parmi les plus courantes consistent à (1) surévaluer votre propre crédibilité et (2) ne pas distinguer les avis entre ceux qui sont crédibles et les autres. Dans vos échanges, en cas de désaccord, essayez de voir si vous vous entendez au moins sur les principes qui serviront de base à la prise de décision.

L’étape d’après est de transcrire sous forme algorithmique le processus de décision. Outre la puissance de calcul de l’ordinateur, sa fiabilité, son objectivité, le principal bénéfice est de disposer d’un partenaire qui va permettre de vérifier vos conclusions.

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Le livre « Healing The Angry Brain » de Ronald Potter-Efron analyse ce qui se passe dans le cerveau en colère.

L’auteur propose des pistes pour réorganiser le cerveau afin de mieux gérer la colère.

Points clés à retenir

Faire des changements importants dans le cerveau prend du temps. Un programme de modification du cerveau prend six mois mais en vaut la peine. Par exemple, vous pouvez entraîner le cerveau à donner aux gens le bénéfice du doute au lieu de supposer le pire.

1. Système limbique (cerveau émotionnel)

• Amygdale : peur conditionnée (comme pour les chiens de Pavlov)
• Hippocampe : apprentissage et mémoire. Un hippocampe qui fonctionne bien peut aider à garder du recul et mettre les problèmes en perspective. Il permet de démêler les situations menaçantes et non menaçantes.
• Hypothalamus : Maintient un équilibre entre la fonction stimulante du système nerveux sympathique et la fonction calmante du système nerveux parasympathique.
• Cortex orbitofrontal et cortex préfrontal dorsolatéral : affectent le contrôle des impulsions, priorisent le comportement et comprennent comment vos actions seront perçues par les autres.

De nombreux scientifiques pensent que les nouvelles parties du cerveau (humain) sont conçues pour contrôler les impulsions. Sans elles, nous serions incapables de vivre dans des familles, des communautés et des nations car nous ne serions pas maîtres des pulsions sexuelles et agressives.

2. Les émotions

Les émotions motivent les gens à agir et énergisent le comportement qui s’ensuit. Vous pouvez avoir une émotion sans vous en rendre compte.

Les émotions primaires (colère, peur, joie, tristesse, surprise, dégoût) sont absolument essentielles à la survie et sont ancrées dans le cerveau.

Les émotions sociales (honte, culpabilité, gêne, fierté) sont essentielles à votre survie sociale.

Chaque émotion provoque généralement une réaction spécifique.

Les émotions aident à nous alerter sur des signaux importants, à nous préparer à l’action, à prendre des décisions et à attirer l’attention des autres :

• Appel à l’action : les émotions sont comme des haut-parleurs.
• Prise de décision : peu importe à quel point les faits sont convaincants, vous ne pouvez pas décider sans émotions (lequel des faits m’importe vraiment ?). La colère aide certainement les gens à prendre des décisions importantes.
• Attirer l’attention : l’objet principal pour les émotions est interpersonnel.

Six étapes du traitement émotionnel

1. Activation : quelque chose se passe (interne, externe, conscient ou inconscient
2. Modulation : Une fois le système émotionnel activé, la prochaine question importante est de savoir à quel point vous êtes censé réagir. Le thérapeute demande souvent à ses clients d’évaluer leurs pensées de 0 à 10. 2 serait « c’est ennuyeux mais pas grave ». 6 serait « Je ferais mieux de faire attention à ce problème. » 10 est réservé aux situations mettant la vie en danger immédiatement. Chaque fois qu’il y a un fossé important entre votre réaction cognitive (le score précédent) et votre réaction émotionnelle à un événement, vous êtes susceptible de vous sentir confus et incertain. Pourtant, l’échelle des émotions prédit l’action beaucoup mieux que le score de la pensée.
3. Préparation : le but de cette étape est de se préparer à l’action. La colère augmentera votre rythme cardiaque, votre tension artérielle. Le flux d’air vers vos poumons augmentera tandis que votre système digestif sera arrêté. Cependant, toute la préparation n’aura pas lieu inconsciemment. Vous aurez un peu de temps pour réfléchir. Vous avez une bonne occasion de savoir comment bien utiliser votre colère, surtout si vous prenez le temps de vous calmer un peu avant d’agir.
4. Action : les émotions ne sont pas que des messagers. Les émotions font partie de l’action. Il est tout à fait naturel d’arrêter de faire quelque chose qui semble intrinsèquement insatisfaisant. Les émotions sont toutes importantes pour créer un changement à long terme.
5. Rétroaction : les émotions vous donnent un feedback afin que vous sachiez si votre action a été utile ou appropriée.
6. Désactivation : les émotions sont désactivées lorsque le stimulus qui les a déclenchées a été manipulé ou a disparu. Les émotions consomment de l’énergie et votre cerveau les éteindra lorsqu’elles ne sont plus nécessaires.

Des émotions mal gérées

1. Activation mal gérée : le système peut ne pas s’activer (vous êtes absorbé par une autre activité que vous aimez). La deuxième erreur d’activation se produit lorsque le système devient trop bon et que vous devenez hypersensible. Une amygdale hyperactive ou endommagée est une cause connue de peur excessive et une source d’hypersensibilité à la colère.
2. Modulation mal gérée : certaines personnes réagissent mal, d’autres réagissent de manière excessive. L’hippocampe vous aide normalement à moduler votre état émotionnel. Mais cette partie du cerveau est susceptible d’être endommagée à la suite d’événements stressants.
3. Préparation mal gérée : le système pourrait également avoir des « problèmes de contrôle exécutif » à ce stade. C’est-à-dire l’incapacité des lobes frontaux à exercer une influence suffisante sur les centres émotionnels les plus primitifs. Si vous n’êtes pas convaincu par l’une des alternatives dans la prise de décision, vous aurez du mal au stade de la préparation (instinct). Vous devriez vous concentrer sur vos objectifs.
4. Action mal gérée : la devise du cerveau sain devrait être « La modération en toutes choses ». Même si les étapes 1 à 3 se déroulent bien, les gens commettent des erreurs prévisibles en sous-réagissant ou en surréagissant ou en ne réagissant pas du tout (dans le cas de la peur).
5. Rétroaction mal gérée : une rétroaction mal interprétée peut entraîner des erreurs de calcul et vous inciter à commettre des erreurs qui nuisent à vos relations. L’empathie implique des régions du cortex préfrontal du cerveau qui rendent plus difficile de ressentir de la colère, du ressentiment ou de la haine envers cette personne.
6. Désactivation mal gérée : Vous pouvez désactiver trop rapidement ou en cas de colère, vous pouvez conserver des ressentiments comme autant de bijoux précieux que vous sortiriez fréquemment pour les caresser.

3. Le cerveau en colère

L’agression devient un outil positif lorsqu’elle est utilisée de manière appropriée selon les règles de la société dans laquelle vous résidez.

Les études animales montrent qu’il existe une distinction entre l’agression prédatrice et défensive. Elles suivent différents circuits dans le cerveau. En fait, elles ne peuvent pas être activées toutes les deux en même temps.

Types d’agressivité défensive : agression intersexuelle, maternelle, liée au sexe, induite par la peur et irritabilité.

Sur l’agression induite par la peur : les voies de la peur et de la colère sont clairement connectées dans le cerveau. Lors de situations menaçantes, la peur et la colère sont une émotion combinée. Cela s’applique particulièrement aux personnes qui ont été maltraitées. Alors que ces personnes ressentent des peurs qui les paralysent, elles sont aussi capables d’actes de violence soudains et irrationnels envers des menaces imaginaires ou réelles.

Sur l’agressivité irritable : tout peut déclencher une réaction de colère dans cet état. Elle peut être causée par la frustration, la faim, la soif, les problèmes de sommeil, le manque de contact social, la douleur physique, la douleur émotionnelle et l’inquiétude.

Passage à l’agressivité défensive : Il y a deux voies qui se chevauchent, l’une inconsciente (prend une demi-seconde), l’autre impliquant la conscience (3 secondes).

1. Les organes sensoriels recueillent des informations sur les menaces possibles, et ces informations sont traitées dans diverses régions du cerveau.
2. Le thalamus rassemble et organise ces informations et les transmet à l’amygdale.
3. L’amygdale médiale est excitée par un stimulus potentiellement menaçant.
4. Il envoie un message à l’hypothalamus médial.
5. Le message continue vers la substance grise périaqueductale dorsolatéral (dans le mésencéphale)
6. Niveau conscient (facultatif) : le thalamus, l’amygdale et la substance grise périaqueductale envoient tous des informations au cortex frontal et à l’hippocampe. Ces informations sont traitées et une décision consciente est prise quant à la manière de répondre.

7. Si une démonstration d’agressivité défensive est justifiée, la substance grise périaqueductale déclenche des réactions motrices et du système nerveux autonome, entraînant une réaction défensive.

Étude de cas, une colère bien gérée

Melvin est marié à Sarah qui vient d’obtenir une promotion pour devenir directrice régionale des ventes.

1. Activation : à un niveau conscient, Melvin comprend qu’il devrait être heureux pour elle, et cela aidera le budget familial. Mais il remarque son signal de colère : sa mâchoire s’est serrée.
2. Modulation : Melvin fait quelque chose d’intelligent. Il prend un temps mort et dit « Chérie, tu veux une tasse de café ? » Il a besoin de temps pour évaluer l’ampleur émotionnelle de la colère : niveau de colère moyen, découvre-t-il.
3. Préparation : « Pensez, réfléchissez, réfléchissez encore » devrait être la devise de cette étape. Melvin a besoin de dire quelque chose compte-tenu de son niveau de colère. Il veut partager sa colère sans se disputer. Il choisit de minimiser sa colère afin que Sarah considère ses problèmes de manière non défensive. Il lui dit qu’il est heureux pour elle mais qu’il a une préoccupation.
4. Action : Melvin lui fait part de son inquiétude « moins de temps pour lui et les enfants ». Ces préoccupations sont répondues par Sarah.
5. Rétroaction : à ce stade, Melvin doit évaluer s’il est toujours en colère ou contrarié. Il scanne son corps et son esprit et trouve qu’il est un peu anxieux. Il n’a jamais aimé le changement de toute façon. Mais il n’est plus en colère.
6. Désactivation : Melvin met ses soucis de côté.

En résumé :

• Bonne sélectivité au niveau conscient et inconscient
• L’intensité de la colère reflète la gravité du problème
• Prendre le temps d’examiner de nombreuses options
• Agir avec modération et des objectifs clairs
• Bien écouter les commentaires
• Abandonner rapidement la colère

Étude de cas, une colère mal gérée

1. Activation : la colère de Melvin se déclenche automatiquement. Son esprit est prêt à recueillir des informations négatives qui justifieront sa colère.
2. Modulation : Sarah a juste le temps de dire « Mon patron m’a proposé une promotion… ». C’est un 10 sur l’échelle émotionnelle. Pour aggraver les choses, cela s’accompagne d’une vieille pensée automatique « elle fait ça pour me faire du mal ». L’hippocampe fait ici un travail biaisé en ne récupérant que les mauvais souvenirs. Cela exaspère Melvin.
3. Préparation : Il y a plus d’axones qui envoient un message de l’amygdale au cortex frontal que l’inverse. Lorsque l’amygdale est fortement activée, vous pouvez dire adieu au raisonnement. Le « plan » de Melvin est d’attaquer immédiatement et insiste pour que Sarah appelle son patron pour refuser.
4. Action : Melvin crie sur Sarah et n’écoute pas ce qu’elle dit. Sa colère se nourrit d’elle-même. Il ne peut pas s’arrêter parce qu’il a des problèmes de dépression et que son taux de sérotonine est bas.
5. Rétroaction : maintenant, Sarah pleure et s’enfuit dans sa chambre. Il s’agit d’une rétroaction négative, mais il la suit et l’oblige à l’écouter. Il n’est qu’à un pas de la violence physique. Son manque d’empathie, surtout lorsqu’il est en colère, l’empêche de comprendre Sarah et de corriger ses actes.
6. Désactivation : Peut-être que son noyau caudé ou son cingulaire antérieur ne fonctionne pas bien et que le cerveau ne peut pas changer de vitesse et passer à autre chose. Le pauvre Melvin continue de se plaindre de cet épisode et dit à tous ceux qui l’entendront « Comment peut-elle faire ça à moi et aux enfants? »

En résumé :

• Passage à la colère trop rapide
• Une réponse trop forte
• Sauter sur la première option
• Comportement impulsif ou excessif
• Rétroaction mal interprétée
• Incapacité à lâcher prise

4. Les causes d’un cerveau en colère

Facteurs augmentant le risque d’un cerveau en colère :

• Frustration : vous pouvez travailler à calmer votre cerveau
• Excès de stress : les exercices de respiration, les exercices de relaxation et la méditation fonctionnent bien pour aider les gens à devenir moins en colère
• Traumatisme physique ou émotionnel
• Abus d’alcool ou de drogue : restez sobre
• Libération excessive d’hormones
• Problèmes avec les neurotransmetteurs : prendre des antidépresseurs (la dopamine est utilisée pour inhiber le comportement)
• Gènes
• Familles et cultures qui encouragent la colère et l’agressivité : utiliser une thérapie
• Dysfonctionnements cérébraux

Difficulté à passer à autre chose : 3 zones spécifiques du cerveau travaillent ensemble pour abandonner une tâche ou une préoccupation et passer à la suivante. Les gens qui ont des problèmes pour tourner la page sont souvent empêtrés dans la haine. Quelqu’un leur a fait du mal dans le passé. Chaque fois que le souvenir revient, ces personnes se sentent à nouveau blessées. Elles ne peuvent tout simplement pas abandonner leur douleur fétiche.

5. Vous pouvez changer votre cerveau

Deux types d’apprentissage doivent se produire pour apporter un changement significatif en ce qui concerne la colère : désapprendre l’ancien modèle de diffusion de la colère, apprendre de nouveaux modèles de réduction de la colère. Il est plus facile d’apprendre de nouveaux modèles que de désapprendre les anciens.

Utilisez-le ou perdez-le

Si votre cerveau avait une devise, ce serait « efficacité maximale, flexibilité modérée ». Si une partie du cerveau n’est pas utilisée (bras coupé), ses neurones seront réutilisés en peu de temps. Le cerveau applique une approche « à prendre ou à laisser ». Pour cette raison, vous devez pratiquer, pratiquer et encore pratiquer vos compétences nouvellement acquises sur une longue période de temps afin de construire un réseau neuronal solide.

Les neurones qui travaillent ensemble se connectent ensemble

Lorsque vous développez un ensemble de compétences, votre cerveau recrute les neurones disponibles pour former un réseau. Ce réseau est comme une équipe de coureurs de relais. Avec de la pratique, ils s’améliorent pour passer le relais. Ceci est accompli en particulier lorsque les axones reçoivent un revêtement de myéline qui accélère la transmission. Les chercheurs ont découvert 4 façons dont un réseau de neurones s’améliore réellement. Ensemble, ces changements contribuent à la potentialisation à long terme, c’est-à-dire qu’ils persistent indéfiniment :

• Plus de sites récepteurs disponibles
• Les sites récepteurs restent ouverts plus longtemps
• La forme des sites récepteurs change pour faciliter l’absorption des neurotransmetteurs
• Le neurone transmetteur délivre plus de neurotransmetteurs

Comment changer votre cerveau

Il y a deux composantes de changements durables : l’attention focalisée et la répétition. Quels que soient les changements à long terme que vous recherchez, vous devez en faire des priorités absolues dans votre vie. Changer votre cerveau demande du temps et des efforts. Il est trop facile de pratiquer les mauvais comportements. Vous devez donc faire attention à ce que vous pratiquez.

Une forme de répétition mérite d’être mentionnée : la « pratique délibérée et régulière ». C’est quand vous faites une routine fréquemment, peut-être quelques fois par jour. Plus vous activez un réseau particulier souvent, plus il devient puissant par rapport aux réseaux concurrents.

Un exemple de neuroplasticité en action

Le programme HEALS (= REMEDE) vise à transformer le ressentiment contre quelqu’un qui vous a fait du mal en compassion pour cette personne. Cela brise le cycle blessure-ressentiment-haine. Il utilise une pratique délibérée et régulière : des exercices d’une ou deux minutes effectués une douzaine de fois par jour pendant six semaines.

1. (H) Pensez à un moment où vous vous êtes senti blessé et en colère. Affichez mentalement le mot HEALS sur le visage du fautif. Voir clairement ce mot coupe la réaction négative et vous lance dans un voyage intérieur vers vos valeurs fondamentales.
2. (E) Faites l’expérience de vos propres blessures profondes dans votre ressentiment. Les blessures peuvent être exprimées par « Je ne me sens pas digne d’être aimé », « Je ne me sens pas à ma place ».
3. (A) Accédez à vos valeurs fondamentales. C’est ce qui vous permet de vous débarrasser du ressentiment et de développer des sentiments plus positifs envers le fautif.
4. (L) Aimez-vous en aimant les autres. Il faut agir avec amour pour être aimable.
5. (S) Résoudre le problème en trouvant des alternatives comportementales à l’action sur les ressentiments.

6. Reconnaître l’activation inconsciente de la colère

Il est irréaliste de croire qu’une émotion puissante telle que la colère puisse être un phénomène complètement conscient. Cependant, apprendre à amener les impulsions de colère à la conscience le plus rapidement possible est un objectif réaliste.

L’amygdale est vraiment la vedette de la fonction principale du cerveau : la survie. Certaines personnes ont une amygdale trop efficace. Elle agit comme un radar puissant, déclenché même par les oiseaux. En conséquence, celle-ci envoie de nombreuses alarmes.

La première chose que l’amygdale fait à une expression faciale potentiellement hostile est d’envoyer rapidement un signal au reste du cerveau « Fais attention ! Il se passe quelque chose d’important ! Plus d’informations à suivre. »

Le deuxième travail de l’amygdale est de déterminer si le signal est positif ou négatif. L’interprétation positive ou négative peut être innée (bruit fort, quelque chose se déplaçant rapidement vers vous) ou apprise par association.

Lorsqu’elle est hors de contrôle, l’amygdale a tendance à envoyer un 10 : « c’est vraiment, vraiment énorme » pour à peu près tout. Le cerveau tente d’équilibrer cette tendance avec d’autres systèmes qui peuvent la désactiver.

La colère et la peur sont susceptibles de s’activer lorsque les gens se sentent en danger.

Il existe quatre types de menaces non physiques qui peuvent déclencher une réaction de rage :

• Menace sur l’acceptabilité sociale [portant atteinte à votre réputation]
• Menace d’abandon
• Menace d’impuissance [réduction de votre autonomie]
• Violation de valeurs profondément ancrées [Les valeurs représentent nos hypothèses fondamentales sur la façon dont chacun devrait se comporter]

Le cerveau contrôlé inconsciemment

Peut-être avez-vous le sentiment que quelque chose de mauvais est sur le point de se produire. Vous ne pouvez pas vous débarrasser de ce sentiment instinctif. Ou peut-être que vous ne pouvez pas vous empêcher de croire que les gens sont là pour vous blesser, vous tromper, vous trahir ou vous abandonner. Vous vous dites de ne pas être si paranoïaque. Mais au fond, vous savez que le monde est dangereux. Le contrôle émotionnel inconscient se produit lorsque votre système émotionnel principalement inconscient submerge votre capacité principalement consciente à réguler vos émotions.

Combattre le contrôle inconscient des émotions

Apprenez à identifier plus rapidement les épisodes de colère :

• Conscience corporelle : à quel endroit de votre corps commencez-vous à ressentir votre colère ? Dans ta poitrine, tes mains, ta mâchoire ? Votre voix devient plus forte ? Vous ressentez des palpitations dans votre tête ? Lorsque vous vous entraînerez à développer une plus grande conscience corporelle, vous serez capable de reconnaître quand vous êtes en colère. Le plus tôt sera le mieux, car plus longtemps un épisode de colère reste incontrôlé, plus il se renforce.
• Prenez une pause : si vous ne pouvez pas attraper assez tôt un épisode de colère pour le court-circuiter, votre deuxième meilleure approche est de prendre une pause. (1) reconnaissez quand vous êtes sur le point de vous déchaîner sur quelqu’un, (2) reculez aussi vite que possible (préparez des scénarios « si… alors ») (3) détendez-vous : allez vous promener, écoutez de la musique apaisante. Assurez-vous de drainer votre colère. Attendez un peu plus longtemps pour calmer votre inconscient également. (4) retour.

Créer une alliance entre le conscient et l’inconscient

L’idée de base est de s’appuyer sur des techniques qui déplaceront l’énergie de votre système sympathique (stimulant) vers votre système antisympathique (calmant).

Respiration profonde :

1. Inspirez en respirant profondément par le ventre. Pendant que vous inspirez, comptez jusqu’à quatre « Un-Deux-Trois-Quatre ».
2. Faîte une courte pause (Un-)
3. Expirez lentement, encore une fois en comptant de « Un-Deux-Trois-Quatre ». Notez qu’expirer complètement et lentement est tout aussi important que d’inspirer.
4. À la fin de l’expiration, dites-vous « Douze ».
5. Répétez, mais terminez par « Onze », puis « Dix », etc.

Vous pouvez créer quelques variations : comptez plutôt de Un à Douze, inspirez par le nez et expirez par la bouche, visualisez l’évacuation votre colère par la bouche, Dîtes « relax » ensuite. La respiration profonde est plus efficace lorsque vous l’utilisez régulièrement. La technique peut aussi être utilisée pour vous aider à ne pas devenir anxieux.

Relaxation musculaire progressive :

La relaxation musculaire progressive réduit le pouls, la pression artérielle et la fréquence respiratoire. Cette technique consiste d’abord à resserrer les principaux groupes musculaires, puis à les relâcher. Elle développe également la conscience du moment où vos muscles sont tendus. Avant de commencer, prenez quelques minutes pour expérimenter la différence entre les états tendus et détendus. Commencez par serrer votre premier groupe de muscles très fort pendant 5 secondes, remarquez la sensation que vous ressentez. Maintenant, détendez-vous pendant environ vingt secondes, remarquez à nouveau comment vous vous sentez. Répétez plusieurs fois. Ensuite, entraînez-vous avec votre mâchoire, votre ventre, vos jambes et d’autres parties de votre corps. Maintenant que vous êtes prêt, vous pouvez commencer soit de la tête aux pieds, soit des pieds à la tête : Pieds et orteils, Mollets et bas des jambes, Cuisses et haut des jambes, Hanches et bassin, Muscles abdominaux, Poitrine, Épaules, Cou, Mâchoire, Visage (surtout les petits muscles autour des yeux et des tempes), Front, Haut de la tête et arrière de la tête.

Respirez profondément et lentement tout au long du processus. Ne vous précipitez pas. Pratiquez deux fois par jour, au moins deux ou trois semaines puis quotidiennement pendant six mois. Après cela, vous pourrez détendre automatiquement vos muscles sans même y penser. Vous pouvez trouver des enregistrements audio en ligne pour vous pratiquer. Voir par exemple cette vidéo.

Si votre cerveau insiste pour avoir des pensées inquiétantes ou perturbantes « Je suis trop occupé pour faire ça », « Je suis encore trop énervé pour me calmer », imaginez simplement attacher chaque pensée à un ballon et laissez-la partir. Ne vous engagez pas ou ne combattez pas les pensées perturbantes.

Après quelques temps, vous pouvez lâcher la phase de tension si vous le souhaitez. Vous pouvez également améliorer l’expérience de relaxation par de la musique ou des souvenirs de moments où vous étiez complètement détendu et en paix avec le monde. De cette façon, vous combinez des processus conscients et inconscients qui changent la façon dont vous interagissez avec le monde.

Biofeedback Brainwave :

Vous voulez que votre cerveau soit à l’état alpha (détendu) et non à l’état bêta (occupé ou agité). Il existe des applications et matériels conçus pour entraîner votre cerveau à rester dans ce mode détente. Voir par exemple l’appareil Muse.

Méditation de pleine conscience :

La méditation est un état de vigilance élevée, même si ceux qui la pratiquent rapportent des sentiments de calme pendant une séance. La méditation est extrêmement efficace pour contrer les effets du stress. La zone frontale médiane du cortex et le cingulaire antérieur deviennent fortement activés pendant la méditation. La zone frontale médiane du cortex est importante pour l’équilibre émotionnel, la flexibilité cognitive et le développement de l’empathie et de la régulation de la peur. De plus, l’amygdale est beaucoup moins active chez ceux qui méditent régulièrement que chez les autres. Donc, si vous avez un système d’alarme hyperactif, la méditation est exactement ce dont vous avez besoin.

Exercice de méditation pour la gestion de la colère

1. Pensez à quelque chose qui a tendance à déclencher vos épisodes de colère. Cela doit être suffisamment puissant pour activer votre système d’alarme, mais pas si puissant que vous pourriez en perdre le contrôle. Autorisez-vous à ressentir vos émotions et votre réaction physique. Laissez votre esprit et votre corps devenir anxieux et en colère. Même dans un exercice de visualisation, l’amygdale perçoit le danger ! En réponse, vos muscles sont probablement tendus et votre esprit l’est sans doute aussi.
2. Observez simplement tout ce qui se passe – observez simplement sans être pris dans l’émotion. Concentrez-vous sur les pensées et les sentiments créés par le système d’alarme et d’éveil centré sur l’amygdale de votre cerveau.
3. Remarquez comment la vague de colère commence à s’atténuer après quelques minutes. Vous n’avez rien à faire pour faire disparaître la colère. Vous vous sentez en sécurité et calme.

Le secret de la méditation de pleine conscience est qu’elle vous empêche d’alimenter le feu de votre colère. La méditation de pleine conscience vous recommande en outre de pratiquer la compassion envers vous-même. Réalisez que vous souffrez beaucoup lorsque vous vous fâchez. D’abord, n’alimentez pas le feu, mais ensuite, occupez-vous de ce qui vous a fait tant souffrir. Approchez-vous de votre moi souffrant comme s’il s’agissait d’un enfant terrifié et déchaîné contre ce qui l’entoure. Réconfortez-le. Tenez-le jusqu’à ce que la colère disparaisse, puis apprenez à votre moi blessé à sourire.

7. Éviter les mauvais choix conscients

Prendre de bonnes décisions n’est pas facile dans des circonstances normales. C’est beaucoup plus difficile quand on est en colère.

Fonctions du cortex préfrontal

• Développer le contrôle des impulsions : aide à maintenir des relations à long terme
• Planifier pour l’avenir et anticiper les conséquences des actions : Lorsque êtes préparé, vous pouvez faire face à ce qui vous bouleverse. Une clé est de savoir comment les autres réagiront suite à vos actions : votre patron, les forces de l’ordre, la société…
• Extinction des schémas négatifs : comportement régulé consciemment. En effet, les vieilles habitudes ne meurent pas d’elles-mêmes.
• S’adapter aux circonstances changeantes : En quoi cette situation est-elle différente des autres que j’ai rencontrées dans le passé ? Que pourrais-je faire cette fois-ci ?
• Être à l’écoute des pensées et des sentiments des autres : Lorsque vous avez plus d’empathie, vous vous sentirez moins en colère lorsque les autres font les choses différemment de vous.

Un cortex préfrontal imparfait

Les personnes en colère ont tendance à avoir un cortex préfrontal qui ne fonctionne pas bien :

• Manque de contrôle des impulsions
• Incapacité à se concentrer
• Une tendance à être obsédé par les problèmes
• Incapacité à maintenir sa concentration et son engagement
• Incapacité à planifier
• Être trop réactif émotionnellement (parce que le cortex préfrontal ne peut pas contrer l’amygdale)
• Être inflexible
• Incapacité à se conformer aux normes sociales
• Difficulté à s’adapter aux pensées et aux sentiments des autres
• Faire généralement de mauvais choix, en particulier en cas de colère
• Avoir une moralité douteuse et une faible empathie

Il n’est pas possible de penser correctement quand on est en colère

• Suractivation émotionnelle (déjà discuté)
• Biais et attention sélective (le bien devient neutre, le neutre devient mauvais, le mauvais devient affreux)
• Colère habituelle (personnes constamment négatives)

Techniques pour mieux penser lorsqu’on est en colère

• Gagner du temps : en utilisant les différentes stratégies de ce livre, vous pouvez certainement gagner du temps. Par exemple, au lieu de laisser échapper ce que vous avez en tête et qui vous semble si important, attendez une minute pour voir si cela vous semble toujours aussi important. Cela ne veut pas dire que vous devriez vous taire et ne rien dire du tout lorsque vous êtes en colère. Dans tous les cas, ne prenez JAMAIS de décision importante lorsque vous êtes en colère.
• Choisir d’accepter ou non les invitations à la colère : La personne moyenne reçoit probablement une douzaine d’invitations chaque jour. Les gens en colère ne peuvent pas refuser ces invitations. Vous devriez utiliser un cahier pour noter ces invitations et voir celles qui sont faciles à refuser et celles qui sont plus difficiles. Cultivez ce qui fonctionne pour vous. Vous POUVEZ accepter certaines invitations quand elles en valent la peine.
• Rechercher un point de vue équilibré : prenez le temps de réfléchir avant de dire quoi que ce soit, évaluez la gravité du problème de 0 à 10, reconsidérez la situation pour vous assurer que votre note n’est pas trop élevée, si possible demandez aux autres comment ils évalueraient la situation, répondez par des actions adaptées à l’intensité réelle du problème.
• Dialoguez avec vous-même : c’est une façon de remettre en question vos pensées négatives. Si quelqu’un bloque le trafic, si vous pensez « il ne peut pas me faire ça ! », remplacez-le par une pensée comme « je ne suis pas pressé, pourquoi s’énerver ? ».

8. Développer l’empathie

L’empathie est un processus actif et réfléchi dans lequel une personne engage pleinement une autre dans le but de mieux comprendre son monde intérieur fait de pensées, de sentiments et d’intentions.

La préoccupation empathique fait référence aux sentiments de bienveillance que nous éprouvons lorsque nous sommes à l’écoute des émotions douloureuses des autres.

L’empathie réduit la colère car elle diminue les jugements négatifs, tandis que la préoccupation empathique réduit la colère en substituant des réponses bienveillantes à des réactions agressives.

L’empathie sans préoccupation empathique est dangereuse car elle ouvre la porte à la manipulation, à la séduction et à la trahison.

Deux composantes de l’empathie

• Empathie affective : elle est automatique et se produit lorsqu’une personne prête attention aux expressions faciales et aux gestes corporels d’une autre personne. Elle utilise des neurones miroirs.
• Mentalisation : c’est un effort conscient pour se mettre à la place d’une autre personne. Cela signifie que vous abandonnez vos hypothèses pour voir le monde mental de l’autre personne.

L’empathie est une compétence. Vous pouvez apprendre à accorder plus d’attention et une attention de meilleure qualité aux autres.

Origines de l’empathie

Dans un monde social, l’empathie est une compétence extrêmement utile pour reconnaître les sentiments et les intentions des autres et ajuster vos actions en conséquence.

La colère perturbe l’empathie :

• Toute émotion forte aura tendance à inhiber le bon fonctionnement du lobe frontal. Cela rend difficile de penser calmement et donc de mentaliser.
• Il est particulièrement difficile de prêter attention aux signaux sociaux d’une autre personne si vous êtes en colère.
• Parce que les personnes en colère affichent généralement un schéma de pensée négatif, elles ont tendance à mal interpréter les messages des autres.
• Les gens qui sont en colère veulent punir la personne en face.
• Les gens ont recours à la colère pour éviter de se sentir affligés par la douleur d’une autre personne

Puisque l’empathie et la colère sont incompatibles, vous pouvez accomplir beaucoup en développant l’empathie :

• Porter une attention particulière aux expressions faciales : bien sûr, il est difficile d’apprendre à ses neurones miroirs à mieux fonctionner. Mais vous pouvez consciemment vous rappeler de garder les yeux sur le visage des autres.
• Copier occasionnellement les expressions ou les gestes des autres : en répétant certains gestes que vous remarquez, vous serez mieux en mesure de comprendre ce qui se passe dans leur esprit. Veillez à ne pas en faire trop, car les gens pourraient avoir l’impression que vous vous moquez d’eux.
• Encourager votre curiosité pour les autres : vous devez avoir un vif intérêt pour les gens et ce qu’ils ont à vous apprendre.
• Développer de bonnes compétences d’écoute : gardez l’esprit ouvert (ne jugez PAS), posez des questions ouvertes, posez des questions sur les sentiments, les objectifs, les valeurs, l’histoire de la vie et la perception de soi d’une autre personne.
• Soyez prêt à partager votre monde : ouvrez-vous aux autres.

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Le livre « Sources of Power: How People Make Decisions » de Gary A. Klein explique comment les experts prennent des décisions dans le feu de l’action.

Nous sommes bien loin des théories en vogue sur la prise de décision rationnelle où les acteurs évaluent différentes options selon une analyse coût-bénéfice.

Selon l’auteur, les experts s’appuient surtout sur leur expérience pour reconnaître des situations comparables ou pour simuler mentalement le déroulement des événements passés ou à venir.

Points clés à retenir

La planification

La planification a de multiples fonctions :

• Diriger et coordonner l’actions des membres de l’équipe
• Développer une vision commune de la situation
• Générer les attentes
• Soutenir l’improvisation
• Détecter les incohérences
• Etablir des jalons temporels
• Alimenter la réflexion des planificateurs

Ce dernier point peut souvent dominer les autres fonctions. En effet, qui n’a pas participé à des rencontres de planification interminables dont les résultats deviennent rapidement obsolètes ? En réalité, de telles rencontres ne servent pas tant à préparer un plan d’action qu’à aider les planificateurs à ajuster leur compréhension de la situation.

L’environnement joue un rôle majeur dans le type de plan adopté :

• Un environnement stable rend possibles des plans plus précis et plus complexes.
• Des plans modulables sont adaptés aux environnement mouvants car ceux-ci autorisent des improvisations rapides.
• Un environnement avec des ressources limitées exigera plutôt des plans intégrés car ceux-ci sont plus efficients.
• Au contraire, les plans intégrés seront contre-indiqués s’il y a un temps limité et de l’incertitude.

La résolution de problèmes dans la vraie vie

Dans la vraie vie, la plupart des problèmes sont mal définis. Pour résoudre de tels problèmes, nous devons clarifier l’objectif en même temps que nous essayons de l’atteindre. L’expérience est requise pour évaluer si un problème est résoluble ou non ; elle est aussi nécessaire pour identifier des opportunités.

Dans la résolution de problèmes, l’expérience aide à discriminer les vraies anomalies des fausses alertes.

La façon naturelle de résoudre un problème n’est pas d’explorer toutes les possibilités mais plutôt d’utiliser des points d’appuis qui vont structurer la séquence des actions.

Les bonnes pratiques pour la résolution de problèmes telles qu’enseignées dans les écoles de management sont uniquement applicables lorsque les objectifs sont clairement définis. Elles peuvent même nuire lorsque les objectifs sont mal définis.

En pratique, il y a deux façons naturelles d’approcher un problème, (1) Reconnaissance de cas de figure, (2) Simulation mentale

Voir l’invisible

L’expertise s’acquiert au travers d’une pratique délibérée et prolongée, souvent au-delà de dix ans. L’expert est capable de voir dans l’obscurité là où le novice doit aller à tâtons.

L’expert voit :

• Des caractéristiques que le néophyte ne remarque pas
• Des anomalies, comme des événements qui ne se produisent pas ou qui ne sont pas conformes aux attentes
• L’ensemble de la situation (le coup d’œil)
• La façon dont les choses fonctionnent
• Les opportunités et possibilités d’improvisation
• Les événements qui ont dû se produire (passé) et ceux qui vont arriver (futur)
• Différences imperceptibles pour le néophyte
• Ses propres limites

Les experts performent à haut niveau malgré le temps limité, tandis que les novices ont des performances très dégradées. Cela est démontré par une expérience qui opposait des grands maîtres avec de bons joueurs d’échecs. Les grands maîtres ont dominé beaucoup plus nettement en configuration « blitz » principalement parce les joueurs inférieurs faisaient beaucoup plus d’erreurs.

Comment devenir expert en un minimum de temps ?

Il s’agit surtout de comprendre comment les experts perçoivent les choses que les connaissances, les procédures ou les astuces qu’ils emploient. Pour ce faire, les méthodes suivantes peuvent être utilisées : des entrevues structurées, des entretiens spécifiques sur les expériences qui représentaient des défis, ou des échanges sur les concepts utilisés pour se représenter certaines tâches, ou encore la description des simulations mentales réalisées lors d’activités réelles. D’autre part, de tels récits font une bien plus forte impression sur la mémoire des étudiants que des manuels.

La force des histoires

La bonne façon d’interroger un expert est de lui demander de raconter une anecdote professionnelle :

• avec des caractéristiques qui sortent de l’ordinaire,
• où un novice aurait probablement échoué.

Une approche possible pour éliciter les détails de l’histoire pourrait être :

1. Écouter une brève version de l’histoire. Évaluer son potentiel.
2. Écouter la version longue en essayant d’y apposer une chronologie afin de détecter d’éventuelles incohérences, et se faire une idée de la perception de la situation à chaque étape par le narrateur.
3. Poser des questions pour comprendre le processus mental et les hypothèses sous-jacentes. Quels étaient les objectifs à différents moments ? Si une approche a été sélectionnée, y en avait-il d’autres possibles ? Qu’aurait-il fait si telle information n’avait pas été disponible ? Si telle action n’était pas possible, quelle aurait été la réaction ?
4. Sélectionner des points critiques dans l’histoire et demander les erreurs qu’aurait fait un novice?

Le pouvoir de l’analogie

Une image vaut mille mots. Plutôt que d’enseigner de nombreuses règles compliquées à ses élèves, un instructeur de tennis préférait expliquer un mouvement avec une analogie. Par exemple, tel mouvement serait le même que d’écraser une pizza sur le visage de quelqu’un, ou tel autre mouvement serait le même que d’envoyer un frisbee.

Un autre exemple est la méthode d’évaluation de la durabilité des pièces détachées avant leur production effective pour les futurs avions de l’Armée de l’Air. L’approche prédictive retenue par les ingénieurs a consisté à trouver des pièces similaires utilisées dans des avions en service, obtenir leur durée de vie, faire d’éventuels ajustements en les justifiant. Les prédictions ainsi obtenues sont d’autant plus fiables qu’elles sont basées sur des données réelles plutôt que des jugements subjectifs.

La clé dans de telles comparaisons est de trouver des analogues qui partagent les mêmes dynamiques et les mêmes relations de cause à effet. Seule l’expérience permet d’identifier ce qui est important et si l’analogue peut nous aider ou au contraire nous induire en erreur.

Le pouvoir de lire dans les pensées

Décoder les pensées des autres est important lorsqu’on travaille en équipe. Pour ce faire, nous devons partager une même culture et une même compréhension de la tâche à accomplir pour ne pas avoir à expliquer chaque détail.

Une étude de 1986 à la NASA voulait évaluer les effets de la fatigue sur la performance des équipes dans les simulations de vol. Les résultats démontrèrent, contre toute attente, que les performances étaient meilleures à la fin des missions qu’au début. Les participants avaient, en effet, appris à travailler ensemble et à interpréter les réactions des uns et des autres au cours de la simulation.

Une des choses les plus importantes à faire pour éviter les malentendus dans une équipe est de communiquer l’intention. Cela permet :

• Promouvoir l’indépendance :
  • Réduire le besoin de clarifications
  • Détecter des écarts avec ce que veut le donneur d’ordre
  • Anticiper les problèmes
• Promouvoir l’improvisation :
  • Réagir sur le terrain sans attendre d’autorisation
  • Reconnaître des opportunités, même si elles n’étaient pas identifiées dans le plan
  • Définir des priorités s’il y a besoin d’arbitrer entre plusieurs décisions
  • Poursuivre au-delà de l’objectif sans attendre les prochaines instructions

Comment communiquer l’intention ?

Il y a différents éléments qui permettent de préciser l’intention :

• Les objectifs à haut niveau : très souvent, ils ne sont même pas mentionnés
• De quoi aura l’air le résultat attendu : indiquer quel est le critère de succès
• La séquence des étapes du plan : ne pas tomber dans le micro-management
• La logique derrière le plan : cela donne la possibilité à l’équipe de proposer un autre plan
• Les décisions clés qui devront être prises : difficultés attendues, faiblesses du plan
• Les résultats qu’on veut éviter : quoi faire lors de certains scénarios adverses
• Les contraintes et autres considérations : faire attention à certains éléments

Tous ces éléments ne sont pas systématiquement requis. En fait, si la situation est mouvante et que le plan sera sans doute révisé, il ne sera pas pertinent de mentionner les résultats qu’on veut éviter. De même, la description de l’intention pourra être plus succincte avec une équipe expérimentée.

Pour toutes ces raisons, une approche supérieure consiste à s’assurer que les intentions sont bien comprises.

Par exemple, nous pourrions présenter un événement inattendu et demander au chef d’équipe et aux membres de l’équipe comment ils imaginent que l’équipe va réagir. Les écarts servent ensuite à reformuler l’intention.

L’esprit d’équipe

La capacité à gérer le flot d’idées est une des principales compétences qui distinguent les équipes expérimentées des autres. Trop peu d’idées ou trop d’idées sont un signe que l’équipe n’est pas en contrôle.

A l’inverse, dans une équipe expérimentée, les membres font attention à leurs contributions. Ils essaient de s’appuyer sur les commentaires des autres et évitent les digressions hors sujet. Toutefois, même une telle équipe aura de la difficulté à gérer les idées proposées dans la mesure où personne ne sait à l’avance ce qui va être proposé et ce que l’équipe va en faire.

Les principaux problèmes rencontrés par les équipes non expérimentées sont :

• Le flou entourant les rôles et responsabilités des membres
• La surcharge de travail causée par des intervenants superflus
• Le manque de proximité entre des membres qui doivent absolument s’échanger l’information
• L’absence de description des attentes par le chef de l’équipe

Pourquoi les gens capables prennent de mauvaises décisions

De nombreuses recherches insistent sur le fait que les biais psychologiques expliquent les mauvaises décisions. Cependant, si cela est vrai dans un contexte de laboratoire, cela ne semble pas réellement être le cas en conditions réelles.

Les mauvaises décisions nous apparaissent davantage comme la conséquence d’une mauvaise information et d’un manque d’expertise.

D’autre part, il est difficile de créer une réelle expertise dans certains domaines où le délai de rétroaction est parfois très long : sélection d’actions boursières, politiques publiques et l’éducation d’un enfant. Les domaines qui se prêtent peu à l’expertise sont ceux :

• Qui sont dynamiques
• Où l’on doit prédire le comportement humain
• Qui présentent peu d’opportunités d’avoir une rétroaction
• Où la tâche ne se répète pas assez souvent pour inférer ce qui est typique
• Où il y a peu d’essais

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Quelle est la recette pour réussir le changement ? Le livre « Switch » de Chip Heath et Dan Heath apporte quelques éléments de réponse.

Selon les auteurs, la bonne approche prend en compte trois dimensions. Il faut donner une orientation claire, mais aussi faire appel aux émotions pour motiver l’action et enfin faciliter la transition.

Points clés à retenir

1. Surprenant changement

La maîtrise de soi (le Cavalier) est une ressource limitée. Plus vous l’utilisez, moins il y en reste pour le prochain effort de volonté. Il ne s’agit pas seulement de la volonté requise pour combattre des vices tels que la cigarette ou l’alcool. En fait, cela concerne aussi les moments où vous surveillez vos mots ou vos mouvements ou encore lorsque vous devez faire un choix difficile. Par conséquent, le changement est difficile non pas parce que les gens sont paresseux, mais parce que cela les épuise.

Jon Stegner avait pour mission de refondre le processus d’achat de son entreprise. Au lieu de préparer une présentation et une feuille de calcul pour montrer les économies potentielles, il a plutôt ciblé les émotions (l’Éléphant) des dirigeants de l’entreprise. Avec l’aide d’un stagiaire, il a collecté environ 400 types de gants différents achetés dans les différentes usines de fabrication de l’entreprise. Il les a ensuite déposés dans la salle du conseil en prenant soin d’indiquer le prix payé pour chacun d’entre eux. En voyant la scène, n’importe qui pouvait comprendre instinctivement que la politique d’achat de l’entreprise n’avait pas de sens.

Ce qui peut sembler être une résistance au changement est souvent un manque de clarté des consignes. En effet, lorsque vous ne savez pas par où commencer, il est probable que vous tournerez en rond. Ainsi, vous continuerez à sur-analyser sans prendre de décision. C’est pourquoi, si vous voulez que les gens changent, il faut leur donner des instructions claires.

2. Guider le Cavalier

Les thérapies « axées sur les solutions » ne visent pas à comprendre et à analyser la cause profonde d’un problème de comportement. Elles utilisent des techniques qui mèneront à de petites améliorations tangibles.

Par exemple, une technique efficace consiste à poser la Question Miracle: « Supposons que vous alliez au lit ce soir. Au milieu de la nuit, pendant que vous dormez, un miracle se produit et tous vos problèmes sont résolus. Quand vous vous réveillez le matin, quel est le premier petit signe qui vous ferait penser: « quelque chose a dû se passer – le problème a disparu! » » L’idée est de se concentrer sur les petits indices du miracle pour savoir par où commencer.

La deuxième question, la Question de l’Exception est encore plus importante: « À quand remonte la dernière fois que vous avez vu un peu du miracle, même pour une courte période? » Son objectif est d’identifier les exceptions à votre problème, puis de les analyser soigneusement pour obtenir de nouvelles informations.

Nous devrions nous efforcer de favoriser les comportements payants au lieu d’essayer de résoudre les problèmes. Dans le même ordre d’idée, si vous étiez manageur, vous devriez vous demander: « combien de temps dois-je passer à résoudre des problèmes et combien de temps dois-je passer à exploiter et amplifier des succès? »

3. Détailler les actions clés

Trop d’options paralyse la prise de décision. De manière plus subtile, en période de changement, puisque vous ne savez peut-être pas quelles sont les options disponibles, cela entraîne également une paralysie décisionnelle. Dans ces situations, l’Éléphant en vous sera comme un invité à une grande fête ; il aura tendance à rester autour des visages familiers. L’ambiguïté peut être vaincue en décomposant des objectifs vagues en étapes et comportements concrets.

Lorsque vous voulez que quelqu’un se comporte d’une nouvelle façon, vous devez être extrêmement clair sur ce qu’est la « nouvelle façon ». Dans le livre « Le chemin critique vers le renouveau des entreprises », les chercheurs ont étudié 3 groupes, du plus au moins performant. Ils ont remarqué que l’utilisation d’objectifs était utilisée dans une proportion similaire dans les 3 groupes (environ 85%). Mais les groupes les plus performants étaient plus susceptibles (89%) de se fixer des objectifs comportementaux spécifiques que les moins performants (33%).

Un exemple particulièrement frappant correspond à celui des parents qui maltraitent leur enfant et qui rejettent la faute sur l’enfant. La Professeure Funderburk, une spécialiste de l’interaction parent-enfant, a constaté qu’en jouant avec son enfant pendant 5 minutes par jour, la relation était favorablement modifiée.

Durant cette courte période, le parent devait lui accorder toute son attention, sans essayer de lui apprendre quelque chose ou de le diriger de quelque manière que ce soit.

4. Pointez vers la destination

Dans leur livre, « Construit pour durer », Collins et Porras ont examiné les raisons du succès des organisations sur de longues périodes. Un des facteurs expliquant leur succès a été ce qu’ils ont appelé un « grand objectif audacieux et difficile », c’est-à-dire une vision à long terme ambitieuse et motivante. L’objectif ne doit pas seulement être grand, il doit être inspirant.

Une vision permet également de canaliser les forces du Cavalier. Lorsque la destination est connue, vous pouvez inférer ce qui doit se passer en amont pour atteindre l’objectif.

Citons l’exemple du département de recherche de Lehman qui a été complètement remanié en 1986 par Rivkin. Peu après son arrivée, quelques changements ont été apportés à l’équipe: licenciement des maillons faibles, embauche de nouveaux talents et mise en place d’incitations. Mais la démarche la plus importante a été de coacher l’équipe et de définir les attentes: « au moins 125 conversations clients par mois. »

En conséquence, les analystes ont commencé à travailler 12 à 15 heures par jour! De plus, les analystes devaient citer le travail de leurs collègues au moins deux fois lorsqu’ils faisaient des présentations aux clients. En plus de l’augmentation des ventes croisées, cette pratique a en fait conduit les analystes à accorder plus d’attention au travail de leurs collègues et à offrir un meilleur service aux clients institutionnels. Rivkin avait également été très clair sur l’objectif: atteindre le top 5 dans l’industrie.

5. Trouvez la corde sensible

Dans de nombreuses grandes organisations, les gestionnaires ont tendance à se concentrer sur la stratégie, la structure, la culture ou les systèmes. Mais ils passent à côté du point le plus important. Pour que le changement se produise, vous devez changer le comportement des gens.

Dans un environnement stable, la séquence Analyser-Penser-Changer peut fonctionner car les paramètres sont connus. Mais dans les situations de grand changement, il y a tout simplement trop d’incertitude. Pour cette raison, l’Éléphant préfèrera rester dans sa zone de confort. De plus, les arguments analytiques ont peu d’influence sur son comportement. Dans les situations de grand changement, la séquence Voir-Sentir-Changer a donc plus de chances de réussir.

On ne sait pas toujours quel est le problème: manque de compréhension ou manque d’enthousiasme?

Une première difficulté est le biais de supériorité illusoire, qui est illustré par le fait que 90% des conducteurs pensent être au-dessus de la moyenne. Comment pouvez-vous opérer des changements si les gens pensent qu’ils sont bons ? Comment faire passer un message négatif sans susciter une réaction de déni ?

Remettre en question la compétence de la personne n’aidera pas. Cependant un moyen de contourner ce problème serait de faire réaliser par ses propres yeux les conséquences possibles de son comportement présent. Seule l’émotion peut, littéralement, déplacer l’Éléphant.

6. Relativiser le changement

Il y a une raison pour laquelle vous n’annoncez pas publiquement une campagne de collecte de fonds tant que vous n’avez pas déjà une grande partie de l’argent déjà collecté. En psychologie, il est beaucoup plus motivant d’être à mi-chemin de votre objectif que de repartir de zéro. C’est aussi pourquoi les cartes de fidélité qui sont préremplies avec quelques timbres conduiront à plus de ventes qu’autrement.

Dans une étude de 2007 un questionnaire a conduit les femmes de chambre à réaliser qu’elles faisaient dans les faits l’exercice au travail. Quelques semaines plus tard, l’étude a constaté que les femmes de ménages avaient perdu du poids. En fait, les femmes de chambre réalisèrent qu’elles avaient une longueur d’avance dans la perte de poids et qu’il était plus facile d’aller au bout!

Contrairement aux idées reçues, nous ne devrions pas essayer de placer la barre trop, mais plutôt de l’abaisser. En effet, le côté émotionnel en nous veut une gratification immédiate et il est difficile de se diriger là où il ne veut pas aller… Nous devons donc faire paraître le changement comme relativement aisé.

Voici un autre exemple. Les conseillers financiers recommandent de payer d’abord les dettes à intérêt élevé. Mais ce n’est pas l’approche proposée par Dave Ramsey qui a été confronté à la faillite et a développé la technique de la « boule de neige anti-dette ». Certes, Dave Ramsey comprend les mathématiques mais considère la question comme un problème de motivation. Selon lui, les personnes qui se retrouvent dans des difficultés financières sont des personnes qui ont perdu le contrôle. Il est donc important de leur donner le sentiment de contrôle le plus rapidement possible par exemple en payant une petite facture, puis une autre etc.

7. Se montrer à la hauteur

Vous pouvez relativiser le changement pour qu’il semble moins intimidant ou vous pouvez aider les gens à se montrer à la hauteur. Cela se fait en les encourageant à s’attaquer à un problème avec plus de détermination.

James March, politologue, affirme que les gens font des choix en s’appuyant sur l’un des deux modèles de base: le modèle des conséquences et le modèle identitaire. Le premier correspond au résultat d’une analyse coûts-bénéfices. Le second demande simplement si la décision est cohérente avec qui nous croyons être.

En cultivant une identité, les gens se sentent responsabilisés et fiers d’eux-mêmes, ce qui influencera leurs décisions. Naturellement, c’est plus facile à dire qu’à faire. Dans le processus de construction d’une identité, il y aura des revers. Et l’Éléphant déteste échouer… Un remède consiste à accepter d’emblée la possibilité de l’échec.

Carol Dweck, l’auteure de « Changez d’état d’esprit: la nouvelle psychologie du succès », soutient que les personnes qui adhèrent à la théorie incrémentale de la connaissance font plus de progrès dans leur vie et leur carrière. Contrairement à la théorie ontologique de la connaissance, la théorie incrémentale voit les capacités comme des muscles. Plus vous les faîtes travailler, plus elles s’améliorent. La théorie incrémentale valorise donc l’effort alors que la théorie ontologique suppose des capacités innées et invariables.

8. Ajustez l’environnement

Dans la vie comme dans les affaires, ce qui ressemble à un problème de comportement est souvent un problème lié à la situation. Les gens sont victimes du « biais d’attribution fondamental » qui les amène à attribuer un comportement à la personne plutôt qu’au contexte.

Comme expliqué jusqu’ici, si vous voulez que les gens changent, vous pouvez donner une direction claire au Cavalier, ou vous pouvez motiver l’Éléphant. Mais vous pouvez également rendre le changement plus fluide.

Voici une illustration. Il existe un risque d’erreur de l’ordre de 1/1000 lorsqu’une infirmière délivre des médicaments à un patient. La raison principale tient au fait que les infirmières peuvent être distraites au mauvais moment, par exemple par un chirurgien qui a besoin d’aide. Ce n’est pas un problème de Cavalier (l’action à faire est claire), ni un problème d’Éléphant (la motivation y est), mais c’est une question d’environnement.

La solution envisagée se présentait sous la forme d’un signal visuel : un gilet orange vif. Le gilet permettait au personnel hospitalier de savoir que les infirmières étaient s’apprêtaient à administrer une médication. Le changement fut très impopulaire chez tous les acteurs. On ne pouvait pas trouver le gilet quand on en avait besoin. Cet accoutrement attirait l’attention sur le fait que les infirmières faisaient des erreurs. De plus, les médecins étaient mécontents de ne pas pouvoir s’adresser à leurs infirmières quand ils en avaient l’occasion. Finalement, les résultats sont arrivés et ont montré une baisse de 47% des erreurs!

9. Créer des habitudes

Pendant la guerre du Vietnam, la consommation de drogue était répandue parmi les soldats américains. Avant de s’engager, seulement 1% d’entre eux étaient dépendants. À leur retour, 20% étaient accros. Puis quelques mois après leur retour, l’impossible s’est produit. Le pourcentage des anciens soldats consommant de la drogue est revenu à 1%.

En raison du nouvel environnement, des attentes sociales, des sanctions contre la consommation de drogue, des activités intéressantes qu’ils mèneront, les habitudes des soldats ont changé.

Peter Gollwitzer, un psychologue de l’Université de New York, a développé le concept de déclencheurs d’action. Les déclencheurs d’action spécifient où et quand le nouveau comportement sera implémenté. La volonté est ainsi beaucoup moins sollicitée. Ceci est particulièrement utile avec les objectifs « difficiles » tels que d’arrêter de fumer ou de perdre du poids. Dans ce type de situation, la réalisation des objectifs a triplé de 22% à 62%.

Pour soutenir le changement que vous souhaitez effectuer, vous devez créer une habitude qui (1) est vraiment un pas dans la bonne direction et (2) est relativement facile à adopter.

Les listes de contrôle sont l’outil idéal pour modifier l’environnement et créer des habitudes. A titre d’exemple, en appliquant une liste de contrôle en 5 étapes, les infections de la ligne ont ainsi été presque éliminées dans les unités de soins intensifs du Michigan. Les étapes étaient simples, sans ambiguïtés et basées sur incontestables d’un point de vue scientifique.

10. S’appuyer sur le groupe

Les groupes ne réagissent pas aussi bien que les individus dans les situations d’urgence. Seul, quelqu’un fera une meilleure évaluation de la situation et agira en conséquence. Lorsque vous êtes en groupe, vous ne serez pas certain que votre appréciation soit la meilleure. Peut-être n’est-ce pas une urgence? D’autant que les autres ne semblent pas réagir. Peut-être aussi que vous vous sentirez gêné si vous agissez trop rapidement.

Les statistiques sur le comportement réel du groupe peuvent être une puissante incitation pour influencer les comportements. Cachon, le rédacteur en chef de « Manufacturing and Service Operations Management », a utilisé cette tactique pour réduire le temps de relecture par les pairs lorsqu’un article est soumis. Chaque semaine, il partageait une feuille de calcul montrant comment chacun s’acquittait de sa promesse de réviser les articles dans un délai de 65 jours.

Encore plus audacieux : vous pouvez construire une nouvelle norme de comportement comme l’a fait Jay Winsten avec l’idée de « conducteur désigné » dans les années 1980. Pour vulgariser le concept, son équipe a collaboré avec des producteurs, des scénaristes et des acteurs de 160 programmes télévisés aux heures de grande écoute. Ils ont intégré de manière subliminale des situations ou des messages impliquant un « conducteur désigné » dans leurs feuilletons.

Parfois, la dynamique du groupe peut être considérablement modifiée en fonction de la manière dont les rencontres sont structurées. Les « espaces libres » sont des réunions à petite échelle où les « réformateurs » peuvent se rassembler et se préparer à une action collective sans être surveillés par des membres du groupe dominant. Par exemple, les leaders des droits civiques ont pu se rassembler dans des églises noires pour s’organiser.

En conclusion, si vous voulez changer votre organisation, vous devez réunir les réformateurs pour articuler une approche oppositionnelle et coordonner leurs efforts.

11. Poursuivre le changement

Un premier pas, n’est que cela : un premier pas. Pour changer le comportement des gens, vous devez continuer à maintenir le cap dans la durée. Contrairement aux idées reçues, vous n’avez pas nécessairement besoin de comprendre à qui vous avez affaire. Vous pouvez utiliser des techniques qui ont été appliquées au dressage des fauves, à savoir : le renforcement des comportements positifs par des récompenses proportionnées.

Le changement n’est jamais un événement, mais plutôt un processus graduel. En outre, lorsque le changement se produit, il a tendance à suivre un modèle classique qui est illustré par la parentalité.

Comment un changement aussi radical que de devenir parent se déroule-t-il sans encombre alors que des changements plus petits posent problème ? En fait, devenir parent suit l’approche suggérée : le Cavalier a une direction claire grâce à des décennies d’exposition à la parentalité, l’Éléphant est motivé par l’instinct et la transition est facilitée par notre famille, nos amis, notre employeur et la société en général.

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Introduction

Le récent livre « Psychology of Money » de Morgan Housel aborde la question des finances personnelles du point de vue psychologique.

La thèse principale de l’auteur est que l’investisseur ou l’épargnant doit se connaître et avoir un certain contrôle sur ses émotions pour atteindre ses objectifs.

Le livre dresse un portrait de ce qu’il est réaliste d’attendre de ses investissements en s’intéressant à des aspects souvent négligés : la diversité des horizons de placement, des objectifs changeants, la sécurité qu’offrent des liquidités, ou encore la justification de l’irrationalité des investisseurs.

Points clés à retenir

La richesse est davantage une question de contrôle de soi que d’intelligence. De nos jours, la finance est enseignée de la même manière que la physique alors qu’il serait plus pertinent de l’expliquer en termes de psychologie.

1. Personne n’est fou

Nous avons tous des expériences différentes avec l’argent selon l’endroit où nous vivons, si nous avons connu ou non de l’inflation, selon nos valeurs ou notre marché du travail, etc. Ces expériences façonnent notre rapport à l’argent. Nous avons tendance à penser que nous comprenons comment le monde fonctionne, mais nous n’avons expérimenté qu’une fraction de ce qui est possible. Souvent, nos conceptions sont formées lors de l’adolescence ou dans la vingtaine. Puis, nous continuons à les appliquer tout au long de notre vie, qu’elles soient encore valides ou non. D’autre part, les gens font des choix en fonction des alternatives qu’ils connaissent et qui sont à leur portée. En outre, la plupart des gens sont novices en matière d’investissement. Par exemple, cela ne fait que deux générations dans les pays riches que nous préparons notre retraite.

2. Chance et risque

La chance et le risque sont les deux faces d’une même médaille. La chance, c’est quand le hasard est favorable et le risque quand ce n’est pas le cas. Le hasard joue un rôle dans la réussite mais personne ne sait à quel point, en particulier dans l’investissement. Si j’échoue, c’est un manque de chance. Si tu échoues, c’est un manque de talent ! Parce qu’il est si difficile de faire la distinction entre la chance et le talent, comment pouvons-nous identifier et imiter les habitudes qui mènent au succès ? Par exemple, quelle est la différence entre un Rockefeller et un Enron ? Si nous étions cyniques, nous pourrions dire que l’un s’est fait prendre, l’autre non.

3. Jamais assez

Un problème récurrent avec l’argent est de savoir quand vous en avez assez. En en voulant plus que nécessaire, de nombreux hommes d’affaires ont franchi la ligne rouge. Ils avaient tout, richesse, pouvoir, liberté et ont décidé de tout miser pour en avoir encore plus. Puis, ils ont tout perdu et sont parfois allés en prison comme Madoff ou Gupta. Vous devez déterminer le montant d’argent qu’il vous faut. C’est le montant à partir duquel les risques n’en valent plus la peine, c’est-à-dire quand vous risquez de perdre votre réputation, votre indépendance et votre liberté, votre famille et vos amis, et votre bonheur.

4. Composition confondante

Warren Buffet est un grand investisseur, mais son succès est attribuable non seulement à ses talents d’investisseur mais surtout à la durée pendant laquelle il les a exercés. Au moment de la rédaction de ce livre, 81,5 milliards de la fortune de Buffett sur 84,5 milliards ont été constitués après qu’il ait atteint 65 ans ! Voici une autre façon de voir les choses, si Buffet n’avait investi qu’entre 30 ans à 60 ans avec son rendement moyen annuel de 22%, à partir de 25000 $, sa fortune personne s’élèverait à seulement 11,9 millions de dollars !

5. Devenir riche versus rester riche

Obtenir de l’argent est une chose, le garder en est une autre. Bien qu’il existe de nombreuses façons de devenir riche, rester riche implique généralement un ensemble spécifique de compétences. Cela demande de la frugalité, de l’humilité et de la prudence. En un mot, il faut avoir un instinct de survie. En utilisant l’exemple de Warren Buffett, on peut voir ce qu’il n’a pas fait : il ne s’est pas endetté, il n’a pas paniqué et vendu pendant les 14 récessions qu’il a vécues, il n’a pas entaché sa réputation, il n’est pas resté fidèle à une stratégie ou thèse, il n’a pas eu à faire face à des rachats d’investisseurs, et il ne s’est pas épuisé à la tâche.

6. Pas besoin de gagner souvent

Vous pouvez vous tromper 99% du temps tant que vous avez en portefeuille quelques investissements exceptionnels. Il est tout à fait normal que beaucoup de choses échouent et il n’y a aucun moyen de savoir ce qui fonctionnera finalement. Sur 21 000 financements en capital-risque entre 2004 et 2014, 65% ont perdu de l’argent, tandis que 100 entreprises ont rapporté 50 fois la mise initiale. Il en va de même pour le marché boursier. En tant qu’investisseur, votre performance dépendra de ce que vous ferez 1% des jours, probablement les jours où les autres perdront leur sang-froid.

7. Liberté

L’argent n’achète pas le bonheur ; il achète la liberté, qui est une grande composante du bonheur. En effet, les personnes les plus heureuses sont celles qui sentent qu’elles contrôlent leur vie. Le cerveau d’œuvre (ou travailleur intellectuel) de notre époque travaille en fait peut-être plus que l’ouvrier d’usine des années 50, puisque son outil (son esprit) ne le quitte jamais. Contrôler son temps est clairement l’un des plus grands avantages que l’argent achète.

8. Argent et ostentation

Pourquoi les gens achètent des voitures tape-à-l’œil ? Nous pensons que c’est pour que les autres les respectent et les admirent. Mais il y a de meilleures façons de gagner le respect que de dépenser son argent.

9. La richesse est ce que vous ne voyez pas

Si vous dépensez votre argent pour acheter des choses, vous aurez les choses mais pas l’argent. Quand les gens disent qu’ils veulent être millionnaires, ce qu’ils essaient de dire, c’est qu’ils veulent dépenser un million de dollars. Cela ne pourrait pas être plus éloigné de ce que c’est que d’être un millionnaire. La richesse signifie la maîtrise de soi et la retenue. Cela signifie ne pas acheter la plus grande maison ou la voiture la plus chère. Pour cette raison, il est difficile de trouver des données sur l’art et la manière d’accumuler du capital : ce serait un peu comme vouloir apprendre à écrire un roman sans avoir accès aux chefs-d’œuvre littéraires.

10. Épargner

Vous ne pourrez peut-être pas contrôler la performance de votre investissement, mais vous pouvez contrôler votre taux d’épargne. De nombreuses personnes travaillent dur pour augmenter leur performance d’investissement de 0,1%, alors qu’il serait beaucoup plus productif et plus facile d’augmenter leur taux d’épargne de 2 à 3%. Pour économiser, dépensez moins. Pour dépenser moins, désirer moins. Pour désirer moins, ne vous souciez pas de ce que les autres pensent de vous.

11. Raisonnable > Rationnel

Les gens ne visent pas une allocation optimale du portefeuille ; ils cherchent une stratégie qui ne les empêche pas de dormir la nuit. Il peut être rationnel de mettre toutes vos économies en bourse et d’ajouter un effet de levier de 200%, mais qui ferait cela ? Parfois, être irrationnel a du bon. Par exemple, vous serez plus susceptible de vous en tenir à votre stratégie si vous aimez vos investissements que si vous ne les aimez pas.

12. Surprises

Il est dangereux de se fier à l’histoire économique et financière pour déterminer ce qui va se passer dans le futur. La bonne leçon à tirer des surprises n’est pas que vous avez fait une erreur, mais plutôt que le monde est imprévisible. D’une certaine manière, les surprises sont les événements qui ont le plus d’impact car nous sommes le moins préparés à y faire face. Le monde change constamment. Les formules du livre « L’investisseur intelligent » de Ben Graham ne sont plus applicables au monde d’aujourd’hui. Même de son vivant, Ben Graham a révisé 5 fois ses formules entre 1934 et 1972. Michael Batnick a dit d’ailleurs que « Les douze mots les plus dangereux en matière d’investissement sont: « Les quatre mots les plus dangereux en matière d’investissement sont : c’est différent cette fois » ».

13. Marge de sécurité

Une marge de sécurité est le seul moyen de naviguer dans un monde fait de probabilités et non de certitudes. Mais nous avons du mal à accepter le caractère aléatoire du monde. En outre, une gamme de possibilités au lieu d’une prévision précise rend plus difficile la prise de décision.

Vous devez également considérer une marge de sécurité non seulement financièrement mais aussi émotionnellement. Comment allez-vous réagir si vous subissez une perte de 30% sur un investissement ? Surtout, il vous faut reconnaître que votre plan ne se déroulera pas comme prévu. La meilleure façon de faire est peut-être simplement de diminuer vos attentes. Rappelez-vous également que le risque de ruine ne vaut jamais la peine d’être pris.

Enfin, comme l’avenir est imprévisible, vous devez réduire votre exposition à des événements qui auront un effet disproportionné sur votre vie. Par exemple, une épargne de précaution insuffisante pourrait vous obliger à vendre des actifs au pire moment.

14. Vous allez changer

Peu d’entre nous savent ce qu’ils désireront dans le futur. Le monde, vos objectifs et vos circonstances personnelles changent avec le temps. Vous allez probablement changer d’avis à un moment donné de votre vie. C’est tout à fait normal. Ce que vous voulez éviter, ce sont les situations extrêmes de quelqu’un qui n’épargne jamais et de quelqu’un qui perd sa vie à la gagner.

15. Rien n’est gratuit

Dans la vie comme sur les marchés, on ne peut pas espérer obtenir quelque chose pour rien. Les bons retours sur investissement ont un prix, qui est la volatilité.

16. Vous et moi

Personne ne peut expliquer pourquoi les bulles spéculatives se produisent. Comme les guerres, il y a sans doute une multiplicité de causes. Cependant, il y a une idée qui a fait beaucoup de tort à la finance qui pourrait expliquer en partie la formation des bulles. C’est l’idée qu’il existe un juste prix pour un actif.

Pourtant, le prix ne devrait pas être le même en fonction de votre horizon temporel. Pris à l’extrême, tout prix est acceptable pour un « day trader ». Pour cette raison, les bulles ne sont pas tant une question de prix que de rétrécissement de l’horizon temporel des participants. Lors de la bulle Internet, les gros titres annonçaient souvent des volumes de transactions records. En réalité, cela témoignait des horizons temporels raccourcis. Vous devez donc faire tout votre possible pour savoir à quel jeu vous jouez : court terme, moyen terme ou long terme.

17. Les sirènes du pessimisme

Le pessimisme paraît toujours plus convainquant et plus plausible que l’optimisme. Il a aussi tendance à attirer davantage l’attention que l’optimisme, car nous nous efforçons avant tout d’éviter le danger et les déconvenues. Par exemple, l’interdépendance de l’économie signifie qu’une crise financière affectera tout le monde, alors chacun a intérêt à y prêter une certaine attention.

Mais alors que le pessimisme se nourrit d’événements tragiques (11 septembre, Katrina, etc.), la plupart des choses s’améliorent progressivement sans faire la une des journaux.

Il faut croire que le pessimisme est avant tout un moyen de réduire ses attentes pour, ironiquement, d’être agréablement surpris.

18. Lorsque vous prenez des vessies pour des lanternes

Ne confondez vos désirs avec la réalité. C’est tentant chaque fois que les enjeux sont importants, en santé, en investissement ou en prévision économique. Lorsque nous préparons un plan, nous ne devons pas seulement nous concentrer sur ce que nous voulons faire et ce que nous pouvons faire, mais aussi sur les plans et les compétences des autres dont les décisions pourraient affecter nos résultats.

Demandez-vous dans quelle mesure le résultat de vos efforts dépendra-t-il de ce que vous faites dans votre entreprise ? Cela ne tiendra probablement pas compte de ce que feront vos concurrents. En conséquence, vous surestimerez votre capacité à influencer les résultats.

19. Synthèse

Les conseillers financiers devraient opérer comme les médecins avec leur patients. Je ne peux pas vous dire quoi faire de votre argent si je ne vous connais pas et si je ne sais pas ce que vous voulez.

20. Confessions

Les décisions financières importantes ne sont pas prises pour maximiser les rendements mais pour minimiser la déception chez un conjoint ou un enfant. Charlie Munger a déclaré: « Je n’avais pas l’intention de devenir riche. Je voulais juste devenir indépendant. » Chaque investisseur doit choisir une stratégie qui a les chances les plus élevées d’atteindre ses objectifs avec succès. Pour la plupart des investisseurs, des placements échelonnés dans un fonds indiciel à faible coût est la voie à suivre. Il n’y a pratiquement pas de corrélation entre l’effort d’investissement et les résultats d’investissement. La raison derrière cela est que les résultats sont tirés par les événements extrêmes et si vous les manquez, vous vous privez de l’essentiel de la performance.

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