La thèse du livre The ONE Thing de Gary Keller est que notre effort est en pure perte s’il n’est pas concentré. C’est encore plus vrai dans le monde des affaires.

Gary Keller détaille les bonnes questions à se poser ainsi que les bonnes pratiques pour être davantage productifs et éviter les distractions.

Points clés à retenir

Les mensonges qui nous égarent et nous perdent

Nous croyons vraies beaucoup de choses qui ne le sont pas. A force d’être répétées ou bien parce qu’elles sonnent vraies, nous les acceptons comme telles. Pire, nous basons parfois nos décisions sur des contre-vérités.

Les principales contre-vérités concerne :

• L’égale importance de chaque chose
• Le multitâche
• La discipline
• Le fait que la volonté est disponible à la demande
• L’équilibre travail et vie privée
• Le fait qu’il vaut mieux éviter de voir grand

Chaque chose est également importante

Non, chaque chose n’est pas également importante.

En particulier, comment décidez-vous par quoi commencer dans votre journée ? Ce qui distingue ceux qui réussissent : ils ont une vision claire sur ce qui est prioritaire.

Tout le monde a sa liste des choses à faire. Mais comment faire le tri ? Il s’agit de filtrer les idées. Le principe de Pareto nous dit que 20% de l’effort produit 80% du résultat. Il en est de même pour la liste. On peut même pousser les choses plus loin : 20% de 20% de l’effort produisent 64% du résultat. En fait, on peut aller aussi loin que de ne sélectionner qu’une seule idée dans la liste.

Le multitâche

Les études démontrent que ceux qui font du multitâche ont des performances moindres dans tous les domaines. Les gens qui font du multitâche font plus d’erreurs et ont besoin de plus temps pour finir leurs tâches, notamment parce qu’il faut un certain temps au cerveau pour se mettre dans le contexte.

La discipline

La discipline est surestimée. Vous avez besoin de discipline, mais seulement le temps nécessaire pour créer et solidifier une habitude.

D’après une étude, il faut entre 18 et 254 jours pour établir une nouvelle habitude. Lorsque quelqu’un développe une bonne habitude, cela affecte sa vie positivement et d’autres choses deviennent plus faciles.

La volonté

Le problème avec la volonté est qu’elle n’est pas disponible à la demande.  

D’un autre côté, la volonté est critique pour le succès comme par exemple pour ce qui est de retarder la gratification. Il s’agit donc d’utiliser cette ressource limitée à bon escient.

Chaque effort de volonté fait durant la journée vient réduire la capacité disponible durant la journée. 

Les études montrent qu’après un effort de volonté, le niveau de sucre dans le sang diminuait du fait de la surconsommation du néocortex. C’est pourquoi un régime à base de sucres lents qui vise un niveau de sucre constamment élevé fait du sens.

Vous devez apprendre à faire attention à votre réserve de volonté, car sinon il n’en restera pas assez pour faire ce qui est important. Voici ce qui peut la réduire :

• Mettre en œuvre de nouveaux comportements
• Filtrer des distractions
• Résister aux tentations
• Inhiber ses émotions
• Limiter son agressivité
• Réduire ses impulsions
• Passer des examens
• Essayer d’impressionner les autres
• Gérer sa peur
• Faire quelque chose qu’on n’aime pas
• Privilégier des objectifs à long terme plutôt qu’à court terme.

Le but du jeu est d’utiliser votre volonté à son maximum de capacité (peu après le réveil) sur ce qui compte et d’avoir suffisamment de réserve pour ne pas vous saboter le reste de la journée.

Une vie équilibrée

Une vie équilibrée n’a jamais produit de résultats exceptionnels. Pour réussir, il faut s’éloigner de la moyenne et flirter avec les extrêmes.

Lorsque vous vous concentrez sur ce qui compte vraiment, il y a des choses qui passent à la trappe. C’est inévitable. D’un autre côté, vous ne devriez pas tout sacrifier au point qu’il n’y a plus de retour en arrière possible.

Une étude montre que les personnes qui travaillent plus de 55 heures par semaine sont 67% plus de chance de développer une maladie cardiovasculaire.

Pour obtenir des résultats exceptionnels dans une activité, il faut y consacrer le maximum de temps de pratique délibérée. Quant à votre vie personnelle, il vous faut prêter attention à certains signaux : votre corps, votre esprit, vos relations avec vos proches, vos besoins.

Il faut se représenter la vie comme le jonglage avec 5 balles, le travail, la famille, la santé, les amis et l’intégrité. Sauf que le travail est une balle rebondissante, si vous la laissez tomber vous pourrez toujours la récupérer. Tandis que les autres balles sont en verre. Si vous les laissez tomber, elles se briseront une fois pour toutes.

Ne pas voir trop grand

Si vous craignez de réussir, vous risquez de vous saboter. Nous avons tendance à nous limiter, car cela semble plus prudent. L’histoire nous enseigne que nous sous-estimons ce que nous sommes capables d’accomplir.

Même si nous ne connaissons pas nos limites, il semble plus judicieux de viser trop haut que de viser trop bas, ne serait-ce que pour ne pas se limiter artificiellement.

Les gens développent leurs systèmes pour réussir : savoir-faire, relations, etc. Cependant, lorsqu’ils veulent passer à l’étape supérieure, ils se retrouvent bloqués. Leur système était conçu pour de modestes ambitions et il a atteint ses limites.

La question sur laquelle se concentrer

Le défi de la vie est qu’il faut découvrir les bonnes questions à se poser et cela est loin d’être évident.

La bonne question est celle-ci : quelle est LA chose que je peux faire, qui si je la fais, tout le reste sera soit plus facile soit non nécessaire ?

Cette question vous aide à déterminer par quoi commencer :

• « LA chose que je peux faire » : l’action est à ma portée.
• « qui si je la fais » : si je fais cette action, quelque chose de précis va se produire
• « tout le reste sera plus facile… » : il s’agit de trouver un levier.

La bonne habitude qui mène au succès

La question précédente doit devenir une habitude dans tous les domaines importants de la vie : finances, spiritualité, santé, vie privée, amitiés, carrière, affaires.

La voie vers les bonnes réponses

La question « quelle est la chose que je peux faire, qui si je la fais, tout le reste sera soit plus facile soit non nécessaire ? » devrait être combinée avec des objectifs ambitieux et spécifiques comme dans ceci :

« Quelle est la chose que je peux faire pour doubler mes ventes à un horizon de six mois, qui si je la fais, tout le reste sera soit plus facile soit non nécessaire ? »

Une des premières choses à faire est de rechercher si quelqu’un a étudié le sujet ou atteint un objectif similaire. L’étape suivante consiste à identifier les possibilités à partir de l’état de l’art.

Donnez un sens à votre vie

Vous ne serez jamais heureux si votre but dans la vie est de faire de l’argent. Vous devriez avoir une autre raison de vous démener. Sans cette raison, premièrement, vous n’aurez pas la motivation pour réussir. Deuxièmement, vous ne saurez pas quand vous arrêter.

Priorisez

La raison pour laquelle nous établissons des objectifs et un plan pour les atteindre est pour lutter contre notre tendance naturelle à privilégier le présent au détriment du futur.

D’une certaine manière, l’établissement d’un objectif permet de ramener le futur au moment présent.

La réalisation cumulative de la priorité du moment sur une longue période est ce qui permet d’atteindre l’objectif.

Telles des poupées russes, la priorité du jour est enchâssée à l’intérieur de la priorité de la semaine qui est elle-même est imbriquée dans la priorité du mois, etc.

Vous devriez vous demander :

« Basé sur mon objectif ultime, quelle est LA chose que je peux faire durant les cinq prochaines années pour être en bonne voie de l’atteindre ? Basé sur mon objectif à cinq ans, quelle est LA chose que je peux faire durant l’année en cours pour être en bonne voie d’atteindre mon objectif à cinq ans afin que je sois en bonne voie d’atteindre mon objectif ultime » et ainsi de suite jusqu’à LA chose que vous pouvez faire maintenant.

Il est important que vous visualisiez le processus qui vous mène du moment présent jusqu’à la réalisation de votre objectif.

Productivité

Les personnes qui réussissent le mieux sont celles qui sont les plus productives. Elles consacrent le plus de temps possible à être productives sur leur priorité numéro 1. Elles veillent à ce que ce temps-là soit non négociable et que rien n’empiète dessus.

Rien de tel pour obtenir des résultats que de bloquer du temps pour LA chose à faire. S’il s’agit d’une chose en particulier, céduler le temps nécessaire. S’il s’agit d’une tâche récurrente, céduler une plage horaire régulière. Tout le reste : courriels, rencontres, etc. doit être remis à plus tard.

Planifier des plages pour ces activités et dans cet ordre :

• Vacances
• LA chose à faire (considérer un minimum de 4h par jour, le plus tôt possible dans la journée)
• Temps de planification

Une astuce de Seinfeld est de se procurer un calendrier et marquer une croix chaque jour qu’il réalisait SA chose : écrire des blagues. Le but du jeu consiste à ne pas briser la chaîne.

Protéger votre temps bloqué n’est pas chose aisée. Voici quelques astuces pour vous y aider :

• Isolez-vous et éliminez les distractions réelles ou virtuelles
• Faites le plein de snacks, boissons, fournitures de bureau pour éviter les rencontres
• Éteignez votre téléphone, fermez votre courriel et votre navigateur.
• Faites-vous aider.
• En désespoir de cause, si vous n’arrivez pas à bloquer du temps, posez-vous LA question à ce sujet.

Les trois engagements

Le temps bloqué ne sert à rien à moins de respecter trois engagements :

• Devenir maître de votre art par la pratique délibérée.
• Passer d’une vision : « le faire de mon mieux » à « le faire de la meilleure façon possible ».  La seconde méthode implique de devenir quelqu’un d’autre.
• Le plus important : être imputable pour ne pas être une victime des événements.

Les quatre voleurs

En dépit de vos bonnes intentions, il existe au moins quatre sources de perte de productivité :

• L’incapacité à dire non
• La peur du chaos
• De mauvaises habitudes de santé
• Un environnement récalcitrant

Incapacité à dire non

Il peut être délicat de dire non. Parfois, on peut répondre aux demandes des autres sans perdre son temps, par exemple en établissant une bibliothèque de documentation ou en créant un wiki. Une autre astuce consiste à contrôler qui entre dans votre bulle à moins d’un mètre de vous. Si vous n’êtes pas capable de dire non souvent, vous ne serez jamais capable de dire oui à LA chose importante pour vous.

Peur du chaos

Le monde n’arrête pas de tourner lorsque vous vous concentrez sur LA tâche. En fait, les problèmes auront tendance à s’empiler. Certaines personnes ont du mal à accepter le désordre et à y faire face de façon créative. Pourtant vous n’aurez pas le choix, alors adaptez-vous.

Mauvaises habitudes de santé

Certains vont vouloir en faire trop pour réussir, sacrifiant au passage leur santé.

Pour réussir, vous aurez besoin d’énormes réserves d’énergie. L’astuce consiste à savoir comment les obtenir et les conserver.

Les premières heures de votre journée déterminent le restant de votre journée. L’idée est d’avoir un début de journée énergisé et intense. Le reste suivra.

Si vous n’avez pas de temps pour faire de l’exercice, faites au moins 10000 pas dans la journée. Achetez l’équipement nécessaire.

Mangez équilibré.

Profitez des moments avec vos proches.

Dormez comment il faut et maintenez une routine stricte à ce sujet.

Environnement récalcitrant

Les personnes autour de vous et votre environnement physique doivent soutenir vos objectifs.

Qu’on le veuille ou non, nous ne sommes que la somme des influences extérieures et si elles sont négatives, cela se fera sentir.

De même, notre environnement physique ne doit pas être riche en distractions. 

Le voyage

Les gens en fin de vie sont les mieux placés pour donner des leçons de vie. Le point commun de leurs observations : « vivez votre vie pour minimiser les regrets que vous pourriez avoir à la fin ». Les plus communs sont :

• J’aurais aimé m’autoriser davantage à être heureux
• J’aurais aimé rester en contact avec mes amis
• J’aurais aimé avoir le courage d’exprimer mes sentiments
• J’aurais aimé ne pas avoir travaillé si dur
• Et le plus commun : j’aurais aimé avoir le courage de vivre une vie authentique et non celle que les autres attendaient de moi

Pour résumer, mieux vaut avoir des remords que des regrets.

En pratique

Il s’agit maintenant de passer à la pratique. Votre priorité maintenant devrait être de trouver la réponse à des questions de ce genre.

Vie personnelle

• Quelle est LA chose que je peux faire cette semaine pour découvrir ou affirmer le but de mon existence (qui si je la fais, tout le reste est soit plus facile soit non nécessaire) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire en 90 jours pour être dans la forme physique que je désire (…)?
• Quelle est LA chose que je peux faire aujourd’hui pour renforcer ma vie spirituelle (…) ?

Famille

• Quelle est LA chose que je peux faire cette semaine pour améliorer notre mariage (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire chaque semaine pour passer davantage de temps en famille (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire ce soir pour aider notre enfant dans ses devoirs (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire pour que nos prochaines vacances soient les meilleures (…) ?

Travail

• Quelle est LA chose que je peux faire aujourd’hui pour terminer mon projet avant la date butoir (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire ce mois pour produire un meilleur travail (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire avant ma prochaine revue annuelle pour obtenir l’augmentation que je souhaite (…) ?
• Quelle est LA chose que je peux faire tous les jours pour terminer mon travail et rentrer chez moi à l’heure (…) ?

Équipe

• Dans chaque rencontre, quelle est LA chose que nous pouvons accomplir durant la rencontrer pour terminer d’avance (…) ?
• Dans la constitution d’une équipe, quelle est LA chose que je peux faire dans les six prochains mois pour trouver et développer un talent incroyable (…) ?
• Dans la planification du mois prochaine (ou autre), quelle est LA chose que nous pouvons faire maintenant pour atteindre nos objectifs d’avance et en dessous du budget (…) ?

Et ainsi de suite pour les différents domaines de votre vie.

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Le livre Think Twice de Michael J. Mauboussin passe en revue la littérature moderne sur les biais cognitifs et comment les contrer pour prendre de bonnes décisions.

Mise en contexte

Des gens intelligents peuvent prendre des décisions, on ne peut plus stupides.

Les tests de QI ne mesurent pas la flexibilité intellectuelle, l’introspection, ni la capacité à tirer des conclusions selon un faisceau d’indices, qui sont pourtant importantes pour prendre des décisions rationnelles.

Il est possible de réduire les erreurs que nous faisons de deux manières. D’abord, en s’efforçant de clarifier le problème posé. Ensuite, en tirant parti des erreurs des autres.

Les étapes pour progresser sont :

1. Apprendre sur les erreurs en général
2. Reconnaître suivant le contexte quel type d’erreur vous risquez de faire
3. Limiter la fréquence et la sévérité de vos erreurs en étant sur vos gardes

La plupart des gens passent moins de 25% du temps à essayer de penser clairement au sujet d’un problème. Pour donner le change vis-à-vis d’un supérieur, beaucoup de temps est en fait passé à collecter des données.

Prendre du recul

Différentes études démontrent que la plupart des gens se considèrent supérieurs à la moyenne. Par exemple, 80% des gens se croient meilleurs conducteurs que la moyenne! Pire, les moins compétents sont ceux qui se montrent les plus confiants dans leurs capacités!

L’erreur dont il est question consiste à être trop optimiste et à croire que l’on contrôle les événements. Tout simplement, les gens pensent être meilleurs ou différents des autres. Il est bien plus raisonnable de prendre un point de vue extérieur. Par exemple, quel est le taux de réussite d’un traitement médical ?

Si vous voulez savoir comment les choses vont se passer pour vous, demandez-vous comment elles vont se passer pour quelqu’un dans votre situation.

Ouvert à toutes les options

Nous raisonnons à partir de certaines prémisses sur la façon dont le monde fonctionne. Mais nous n’arrivons pas à considérer les options qui se présenteraient si ces prémisses étaient fausses.

D’autre part, la façon dont un problème est posé conditionne les choix possibles. Enfin, nos modèles mentaux de la réalité pourraient être inadéquats dans certains contextes.

D’autres biais affectent notre évaluation d’une situation. Par exemple, nous nous basons sur l’apparence pour nous faire une opinion sur quelqu’un. Nous avons davantage peur de voler après un crash d’avion. Nous avons tendance à essayer de prédire en identifiant des tendances qui sont plus fictives que réelles.

La plupart des gens sont peu sensibles à l’information qui provient de l’extérieur, car ils sélectionnent ce qui est compatible avec leurs croyances et rejettent le reste. Ce biais, appelé biais de confirmation, limite notre exposition à des idées différentes.

Le stress aussi réduit la qualité de nos décisions, car il nous conduit à donner la priorité au court terme et néglige le long terme.

Pour éviter d’avoir des œillères :

1. Considérer explicitement des alternatives, plus il y en a le mieux c’est.
2. Rechercher des opinions contradictoires. Commencez par vous faire l’avocat du diable.
3. Conserver une trace de vos décisions. Relisez-vous pour les alternatives considérées après coup.
4. Évitez de prendre des décisions sous le coup de l’émotion.
5. Tenez compte de l’influence des incitations sur vos décisions.

Les experts sont dépassés

Best Buy a obtenu de meilleures prévisions de ses ventes en interrogeant des centaines de ses employés qu’en écoutant ses propres experts.

Selon le domaine considéré, de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes sont parfois plus fiables que l’avis des experts. Citons par exemple des domaines où les experts ne s’entendent pas entre eux tels que dans les prévisions économiques ou géopolitiques. Un autre exemple est donné par les situations où il existe des règles simples, des formules ou des algorithmes pour décider : score de crédit, diagnostic médical simple.

Dans l’exemple de Best Buy, la sagesse des foules donne d’excellents résultats, car les avis exprimés sont honnêtes et indépendants les uns des autres. Mais ce n’est pas toujours le cas.

Pour utiliser au mieux les experts, ayez en tête les points suivants :

1. Adapter les outils au problème. Les experts sont pertinents seulement dans certaines situations.
2. Les généralistes font de meilleurs prévisionnistes que les spécialistes.
3. Utiliser la technologie lorsque c’est possible.

Appréciation de la situation

Des expériences de psychologie démontrent que les perceptions du groupe affectent grandement nos perceptions.

Le conformisme touche tout le monde, mais il existe aussi des différences culturelles. Les Occidentaux vont juger les actions de l’individu en fonction de l’individu tandis que les Orientaux auront plutôt tendance à juger selon les circonstances et la situation de l’individu.

Notre subconscient influence grandement nos décisions. Des chercheurs ont ainsi mesuré les ventes de vins français et allemands mis sur le même stand en jouant alternativement de la musique allemande ou de l’accordéon. Lorsque la musique française jouait, les vins français représentaient 77% des ventes. Lorsque la musique allemande jouait, les vins allemands représentaient 73% des ventes !

Le consentement au don d’organe varie grandement d’un pays à l’autre. En fait, cela est dû à la façon de présenter le choix : « opt in » ou « opt out ». Les pays à fort consentement comme la Suède ou l’Autriche sont ceux où le choix par défaut est le don.

Une interprétation de l’expérience de Milgram, dans laquelle les participants font subir des chocs électriques supposément de plus en plus intenses à un acteur, est que c’est l’occasion qui fait le larron. Autrement dit, les comportements s’adaptent à la situation.

Voici quelques pistes pour faire attention à votre environnement :

1. Prendre conscience de votre situation : votre état psychologique, les influences extérieures
2. La situation compte plus que l’individu.
3. Les gens font ce qu’ils font parce que les autres le font. Parfois même il y a une incitation.
4. Évitez l’inertie. « Si nous ne le faisions pas déjà, le ferions-nous sachant ce que nous savons ? »

Plus, c’est différent

Les fourmis d’une colonie ont un comportement très simple, mais la colonie prise dans son ensemble semble douée d’intelligence.

Les propriétés de tels systèmes sont impossibles à déterminer sur la base de ses composantes. Autrement dit, ils résistent à l’analyse. Le marché est un tel système. Écouter des investisseurs ne vous mènera nulle part, tandis que l’agrégation des opinions de tous ces acteurs c’est-à-dire le marché est en général très efficient.

Une étude de la Harvard Business School a montré que la performance des stars de l’analyse financière décevait après leur arrivée dans une nouvelle compagnie. En effet, nous accordons beaucoup trop d’importance au mérite personnel et négligeons l’apport de l’environnement, ses ressources et tout simplement une meilleure connaissance des processus dans l’ancienne organisation.

Que faire?

1. Observer un système à l’échelle appropriée.
2. Prêter attention aux systèmes fortement couplés. Ceux-ci peuvent générer une catastrophe.
3. Utiliser des simulations de mondes virtuels.

Ne pas présumer

L’ordre de naissance affecte le comportement des enfants. Les aînés sont plus ambitieux, plus sérieux, plus conventionnels. Les plus jeunes, quant à eux, sont plus rebelles, plus ouverts et plus aventuriers.

Même si cet effet existe bel et bien, les études montrent que cela ne s’applique qu’au contexte familial. A l’extérieur, l’effet de l’ordre de naissance est insignifiant. Ce phénomène est plus général, ce qui est vrai dans un contexte donné peut être faux dans un autre contexte.

Essayer de réussir en se basant sur des observations de ceux qui réussissent est risqué. Ce serait un peu comme de vouloir apprendre à voler en imitant les oiseaux. Il est plus avisé de déterminer les relations de cause à effet en testant différentes théories.

Une erreur très commune consiste à confondre corrélation et causalité. Pour que X cause Y, il faut 3 conditions, (1) que X se produise avant Y, (2) que X et Y prennent chacune au moins deux valeurs, (3) qu’il n’y ait pas une cause Z qui entraîne à la fois X et Y. Pour illustrer ce dernier point, on peut montrer que la télévision n’entraîne pas l’obésité, mais plutôt que des conditions économiques défavorables augmentent les probabilités de devenir obèse et de regarder trop la télévision.

Demandez-vous :

1. Est-ce que votre théorie correspond vraiment aux faits observés ?
2. Ne pas confondre corrélation et causalité.
3. Reconnaissez les conditions d’application de vos règles.
4. Lorsqu’il y a de nombreuses dimensions qui interagissent, on ne peut pas déterminer qui est le meilleur ou quelle est la meilleure stratégie. A peut gagner contre B, B contre C et C contre A.

Transitions de phase

Il y a deux types de rétroaction dans les phénomènes physiques ou sociaux : positive ou négative. Les rétroactions négatives diminuent le phénomène tandis que les rétroactions positives l’amplifient.

Le phénomène précédent se combine parfois avec une transition de phase où un petit changement a des répercussions disproportionnées. C’est ce qui se passe pour l’eau qui devient soudainement solide à zéro degré. Cela démontre qu’il est déraisonnable d’extrapoler le comportement d’un système sur la base de quelques observations.

L’exemple typique est celui de la dinde qui est nourrie 1000 jours d’affilé et dont la confiance dans le fermier croît de jour en jour, jusqu’au moment fatidique où elle est tuée.

Le monde qui nous entoure est soumis au hasard le plus sauvage. Cependant, les économistes ne considèrent une version du hasard plus bénigne afin de pouvoir résoudre leurs équations. En conséquence, ils sous-estiment les risques d’événements catastrophiques. Ils supposent aussi un monde qui est essentiellement statique. Or, « lorsque l’économie va mal, la seule chose qui augmente ce sont les corrélations ».

Parmi ce qui explique les rétroactions positives dans les phénomènes sociaux, on trouve le mimétisme social. Ainsi, une expérience a mesuré la popularité des chansons auprès de différents groupes. Un groupe était isolé tandis que les autres pouvaient voir les chansons choisies par les autres. L’expérience a clairement établi que le classement des chansons les plus populaires était très fortement influencé par ce que faisaient les autres.

Pour appréhender les systèmes avec des transitions de phase :

1. Demandez-vous si vous êtes-vous au Médiocristan (ex. : taille) ou en Extremistan (ex. : revenus).
2. Identifier les transitions de phase. Celles-ci ont lieu lorsque les actions deviennent coordonnées.
3. Méfiez-vous des projections.
4. Profitez des bonnes surprises et assurez-vous contre les mauvaises.

Distinguer le talent de la chance

Dans la plupart des activités humaines, le succès est une combinaison de talent et de chance. Un concept important en statistique est celui du retour à la moyenne. Dans les activités où la chance joue un rôle prépondérant, comme en investissement, la classe d’actifs la moins performante de l’année passée a toutes les chances d’avoir une meilleure performance cette année.

Le retour à la moyenne dit simplement que des résultats exceptionnels (bon ou mauvais) impliquent une grande dose de chance et que par la suite, la part de chance ou de malchance sera sans doute moindre et les résultats moins extrêmes.

Comment prêter une attention suffisante au retour à la moyenne ?

1. Essayez d’identifier la part de chance et de talent de l’activité. La chance joue un rôle prépondérant si vous n’êtes pas capable de perdre exprès.
2. Faites attention à la taille de l’échantillon. Ne tirez pas de conclusion à partir de quelques cas.
3. Surveiller la stabilité du système. Par exemple, la performance décroît avec l’âge.
4. Ne tombez pas dans le piège de l’effet halo, qui consiste à prêter toutes les qualités aux gens qui réussissent. Bien souvent, le succès est une question d’un peu de talent et beaucoup de chance.

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Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…

Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.

Points clés à retenir

Origines

L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.

Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.

Se concentrer sur le long terme

Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.

Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :

Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.

Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.

Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.

Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.

Être obsédé par le client

Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.

Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :

Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat

Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.

Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.

Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.

Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.

[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.

Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.

Éviter de devenir une entreprise comme les autres

Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.

Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.  

À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :

L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.

Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.

Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.

Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :

• De meilleurs produits et services
• Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
• Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe

Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.

Se concentrer sur les grandes décisions

En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.

Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).

Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.

Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :

Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…

Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.

À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :

[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».

Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.

[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.

Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :

[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »

Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.

Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]

Engager les bonnes personnes

Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.

Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.

À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :

1. Est-ce que j’admirerai cette personne ?
2. Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
3. Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?

Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :

Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.

Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.

Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.

[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.

Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :

Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?

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L’industrie du développement personnel est malheureusement souvent construite sur des mythes.

Si vous préférez des faits et des preuves aussi scientifiques que cela est possible dans le domaine des sciences sociales, alors le livre de Richard Wiseman est sans doute ce qu’il y a de plus convainquant.

L’ouvrage s’intitule 59 secondes car le défi que s’est lancé l’auteur est d’expliquer en moins d’une minute des astuces psychologiques utilisables dans la vie quotidienne.

Points clés à retenir

Une expérience menée par Ellen Langer a démontré qu’en donnant une plante verte à arroser les pensionnaires d’une résidence pour personnes âgées étaient plus heureuses et en meilleure santé que les autres!

1. Bonheur

Le bonheur est bon en lui-même mais il a aussi une série d’effets bénéfiques : il nous rend plus sociable, améliore notre capacité à résoudre les conflits et renforce notre système immunitaire. Si nous maintenons cet état sur une longue durée, nous développons de meilleures relations et vivons plus longtemps.

L’argent, au-delà de la satisfaction de nos besoins de base, contribue assez peu au bonheur. En fait, les études montrent que 50% de notre attitude est conditionnée par nos gènes, 10% par le milieu social (éducation, revenus, mariage ou célibat) qui est lui aussi difficilement sous notre contrôle. Nous ne contrôlons donc moins de 40% des paramètres.

Une idée fausse propagée par la littérature du développement personnel est qu’il faut pratiquer la pensée positive. Or, paradoxalement, plus nous essayons de chasser des pensées négatives, plus elles nous obsèdent, ce qui a un impact négatif. Faire des activités pour se distraire n’est pas non plus une panacée. En fait, rien de tel que de tenir soigneusement un journal intime pour contribuer à améliorer son humeur.

Journal intime

Contrairement à ce que croient 90% des gens, partager avec les autres nos expériences traumatiques, décès, maladie, divorce, viol n’aide en rien à se rétablir. En revanche, l’écriture d’un journal permet d’améliorer son état psychologique en créant du sens dans notre parcours de vie.

Le journal intime, lorsqu’il nous permet de nous remémorer des moments heureux, a un effet bénéfique sur nous. En d’autres termes, la mémoire du bonheur suscite le bonheur. Une variante sur le même thème est d’imaginer et de décrire son avenir idéal. Toujours selon le même principe, écrire des mots doux pour la personne aimée a les mêmes effets.

Le pouvoir du lèche-vitrine

Les gens qui attachent beaucoup d’importance aux possessions matérielles et qui aiment acheter des objets de luxe pour épater les autres ont tendance à être plus malheureux que la moyenne. Les personnes matérialistes ont aussi tendance à être égoïstes et cela peut être un obstacle au bonheur.

Plus précisément, il existe une corrélation entre le fait de dépenser pour les autres et le fait d’être heureux. Une expérience ingénieuse a finalement démontré que la relation était bien dans ce sens : c’est l’altruisme cause le bonheur.

Une autre expérience a par ailleurs montré qu’en faisant cinq actions altruistes dans une même journée, le bien-être augmente de 40%.

Le bonheur à portée de crayon

Nous sourions parce que nous sommes heureux. Mais l’inverse est aussi vrai. En mimant un sourire, notre cerveau associe automatiquement l’émotion positive qui va avec un sourire. De plus, si le sourire est durable (de 15s à 30s), l’émotion positive ainsi créée se prolonge dans le temps.

Essayez donc d’imaginer à différents moments de la journée des situations agréables qui déclencheront un sourire !

Les changements circonstanciels, comme une prime salariale ou un déménagement, nous apportent de la joie mais l’effet est temporaire. D’un autre côté, les changements intentionnels, dus à nos efforts comme la création d’une nouvelle entreprise, la participation à un club ou le démarrage d’un projet, apportent une satisfaction plus durable.

La persuasion

Contrairement à l’opinion commune, la promesse d’une forte récompense est démotivante. En effet, peut-être à cause de l’école, les gens se disent intérieurement que s’il y a besoin d’une récompense, c’est que le travail n’est pas agréable. Mais si la carotte ne fonctionne pas réellement, quels sont les encouragements qui ont un effet ? Apparemment, des cadeaux surprises et des compliments sont intéressants à utiliser.

Entretien d’embauche

Le recrutement est sensé dépendre de deux facteurs : l’expérience professionnelle et la formation. En réalité, seul un élément qui n’a rien à voir compte, à savoir : est-ce que le candidat a l’air sympathique ?

Une étude a également établi que les faiblesses ou fautes dans le parcours d’un candidat étaient beaucoup plus facilement pardonnées si elles étaient affichées d’emblée au début de l’entretien. A l’inverse, les éléments avantageux sont pénalisants s’ils sont partagés au début de la rencontre car ils donnent l’impression d’un candidat prétentieux.

Voici une petite astuce tirée d’une étude sur le jeu « le maillon faible », si vous êtes dans un groupe, tâchez de vous mettre au milieu. En effet, dans ce jeu, 42% de ceux qui se trouvaient au centre arrivaient en finale contre seulement 17% de ceux qui se trouvaient aux côtés ! Pourquoi ? Simplement parce que les gens ont tendance à penser que dans un groupe, les gens importants sont au milieu.

 2. Petits services

Faire fructifier son capital sympathie peut littéralement vous sauver la vie. Pour ce faire, intéressez-vous sincèrement à votre entourage.

Benjamin Franklin cherchait à s’attirer les bonnes grâces d’un juge de Pennsylvanie connu pour son caractère maussade. Plutôt que d’user de flagornerie, il se contenta de lui emprunter un livre. Quelques jours plus tard, il eut le plaisir de remarquer la courtoisie du juge à son endroit.

Faire quelques petites bévues n’est pas un problème, au contraire même. Les gens s’identifient plus facilement à quelqu’un qui est spontané et commet des maladresses.

Enfin, curieusement, lorsque quelqu’un parle des autres en bien ou en mal, les gens vont instinctivement lui associer les qualités ou défauts qu’il décrit. Ne parlez donc pas en mal des autres !

Dans le registre de la persuasion, une étude a montré que nous étions beaucoup plus sensibles à des slogans rimés que l’alternative : « science sans conscience… ».

Dans les négociations, une pointe d’humour à la fin des pourparlers fait aussi son effet : « Mon offre finale est de XXX dollars, avec le sourire de la crémière. »

Les cuisiniers qui gâchent la sauce

Plus il y a de monde autour de vous, moins on est enclin à aider les autres par exemple dans une situation d’urgence.

Apparemment, lorsque le groupe ne fait rien, un individu en déduira que les autres ont une bonne raison de ne rien faire et s’abstiendra d’agir. De plus, puisqu’il y a d’autres personnes, il se ne considèrera pas aussi responsable que s’il était seul.

Que faire si c’est vous qui avez besoin d’assistance au milieu d’une foule ? D’après Cialdini, il faut repérer un visage sympathique, lui expliquer ce qui arrive et lui dire ce qu’il peut faire pour vous aider.

Une expérience pour une association caritative a permis de tester quatre messages différents « Soyez généreux », « Chaque centime compte », « Chaque dollar compte », et « Vous pouvez changer les choses ». C’est la boîte « Chaque centime compte » qui a récolté le plus de dons avec 62% du total. La boîte « Chaque dollar compte » n’a rapporté que 17% du total. L’explication est à rechercher dans le fait que la boîte « Chaque centime compte » déculpabilise le client sur le montant minimal qu’il peut donner. Autre enseignement : la couleur rouge attire davantage les donateurs !

Petit coup de pouce

Il y a en psychologie un phénomène appelé réciprocité qui pousse la personne pour qui vous avez eu une petite attention à retourner la pareille, en fait même plus que la pareille.

Par exemple, le simple fait pour un serveur d’ajouter un bonbon avec l’addition permet de récolter 3% de pourboire en plus, et 14% de plus avec deux bonbons ! Mais la manière compte aussi. Si le serveur, après avoir donné un bonbon, pioche dans sa réserve et rajoute subrepticement un deuxième bonbon, le gain est de 23%.

Mais attention avec la réciprocité, si vous voulez obtenir une faveur en retour, n’attendez pas trop longtemps.

Comment éviter de perdre son portefeuille

Une curieuse expérience a consisté à abandonner 240 portefeuilles sur la voie publique pour mesurer le taux de retour selon son contenu. Au bout d’une semaine, 52% avaient été rapportés. Dans ce total, un tiers des portefeuilles contenait une photo de bébé, soit deux fois leur proportion dans les 240 portefeuilles.

3. Motivation

Contrairement à ce que prétendent certains livres de développement personnel, il est contre-productif de fantasmer sur sa vie idéale. Une hypothèse est que ceux qui rêvent en couleur ont tendance à baisser plus facilement les bras face aux obstacles. Mais il existe des méthodes éprouvées qui permettent de rester motivé.

Plan de bataille

Une enquête impliquant 5000 participants a cherché à évaluer les méthodes les plus efficaces pour rester motiver et atteindre ses objectifs. A l’issue de l’étude, seul 10% avaient atteint leur objectif : perdre du poids, changer de carrière, rencontrer l’âme sœur etc.

Voici ce qui ne marche pas : prendre modèle sur une célébrité, refouler les images de tentations, penser aux conséquences si on ne réussit pas, et se laisser aller à des rêves éveillés de gloire et de succès.

Voici ce qui marche :

• Établir un plan de bataille, c’est-à-dire décomposer l’objectif final en sous-objectifs concrets et en jalons.
• Partager ses objectifs avec sa famille et ses amis, ce qui accroît l’imputabilité.
• Identifier les avantages qui découleront du succès.
• Se récompenser symboliquement pour chaque petite victoire.
• S’engager par écrit, par exemple au travers d’un journal intime.

La procrastination est un obstacle récurrent pour atteindre ses objectifs. Elle a beaucoup de causes variées, mais peu importe. La bonne façon de gérer la procrastination est de se dire : « je m’y mets juste quelques minutes ». Souvent, une fois la tâche commencée, la personne persévère jusqu’à la fin.

Double pensée

Gabriele Oettingen a mis au point une méthodologie qui concilie à la fois le fantasme et le réalisme. Il s’agit de noter les deux principaux avantages qui découle de la réussite de l’objectif, et les deux principaux obstacles pour y parvenir. Le sujet doit alors se représenter à la fois le premier avantage et le premier obstacle et imaginer le moyen de surmonter la difficulté. Même chose pour le second avantage et le second obstacle.

Au régime

Des chercheurs se sont aperçus que les gens mangeaient tant qu’il en restait dans leur assiette.  Ainsi, plus l’assiette est petite, moins ils vont manger! Cela donne aussi une méthode efficace pour réduire la consommation de nourriture ou d’alcool.

Parmi les autres astuces pour perdre du poids : mangez lentement, utilisez une petite cuillère ou une petite fourchette, éloignez les friandises et l’alcool, mangez sans distraction (TV, livre, bavardage avec des amis), notez ce que vous mangez dans votre journal, pensez aux remords que vous aurez de ne pas aller à la salle de sport pour vous motiver, organisez-vous pour dépenser plus d’énergie dans vos tâches quotidiennes, placez un miroir dans votre cuisine pour prendre conscience de votre corps, et n’utilisez pas de coupe-faim car ils vous déculpabilisent.

4. Créativité

Max Ringelmann, un ingénieur agronome français, a tenté de nombreuses expériences en 1880 pour améliorer la productivité des ouvriers. Il découvrit que ceux qui travaillaient seuls plutôt qu’en groupe soulevaient des poids plus lourds avec une corde (85kg au lieu de 65kg). Il s’agit du même phénomène de déresponsabilisation en groupe déjà vu auparavant.

C’est aussi pourquoi les séances de remue-méninges en groupe sont beaucoup moins productives qu’on ne le pense.

Écoutez l’homme tranquille

Notre inconscient est une des sources de notre créativité. Lorsque nous n’arrivons pas à résoudre un problème, une pause plus ou moins courte peut aider. Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Il faut se représenter notre moi et notre inconscient respectivement comme un homme sûr de lui et dominateur mais peu créatif, et un homme timide et créatif. Lorsque l’homme sûr de lui est aux manettes, il ne laisse pas l’autre en placer une. La solution ? Donner de quoi s’occuper à l’homme sûr de lui pour laisser l’homme timide s’exprimer.

En somme, la clé de la créativité n’est pas de relaxer, mais d’accaparer l’attention du bavard en nous.

Si vous avez un problème à résoudre et qu’après y avoir bien réfléchi, vous ne trouvez pas de solution, changez-vous les idées en visitant un musée, en feuilletant un magazine, en faisant des mots croisés etc.

Changez de perspective, essayez de voir le monde avec les yeux d’un enfant, d’un étranger, d’un crétin, d’un artiste, d’un extraterrestre. Ne vous prenez pas trop au sérieux, faites une cure de rire et revenez à votre problème ensuite. De même, si le monde autour de vous devient trop familier, restez curieux, essayez de répondre à toutes sortes de questions étranges chaque semaine.

L’appel de la nature

Des études montrent que les patients hospitalisés ont plus de chances de guérir s’ils peuvent voir des arbres. De même, les prisonniers seront en meilleure santé s’ils voient une forêt ou des champs depuis leur cellule.

En ville, la présence d’espaces verts réduit la criminalité et augmente la créativité. Une hypothèse est que la proximité des plantes nous rassurerait car l’évolution nous ferait associer la présence de plantes avec la disponibilité de sources de nourriture.

Une question intéressante est de déterminer si les équipes dont les membres ne changent pas sont plus (ou moins) créatives que celles dont les membres changent régulièrement. En fait, les équipes statiques sont plus agréables mais moins créatives. D’autre part, inutile d’en faire trop pour restructurer les équipes, l’ajout ne serait-ce que d’un seul nouveau membre semble beaucoup stimuler la créativité des autres membres de l’équipe.

Petit mais costaud

Les petits détails anodins nous influencent beaucoup plus que nous le croyons. Lorsqu’on demande à des personnes d’écrire quelques commentaires sur les punks et à d’autres personnes d’écrire sur les ingénieurs, le premier groupe se montre plus créatif que le second !

Dans le même ordre d’idée, avoir un billet de banque comme fond d’écran favorise l’égoïsme et les comportements asociaux.

5. Séduction

Les biscuits pris dans un paquet presque vide ont meilleur goût que ceux pris dans un paquet plein. Ce principe s’applique aussi à la séduction.

De nombreux manuels de séduction modernes prétendent qu’il faut cacher son désir. Toutefois, des expériences ont montré que ce n’était pas tout à fait exact. En fait, socialement, il ne faut pas paraître trop facile, mais surtout il est important de montrer à l’autre que c’est lui ou elle qu’on a choisi, et que c’est lui ou elle qui nous a conquit.

Le pouvoir de l’effleurement

Une expérience réalisée en discothèque par Nicholas Guégen est très édifiante. Une jeune femme d’apparence ordinaire et avec une petite poitrine devait servir d’appât. Un chercheur faisait alors le décompte des invitations à danser. Par la suite, un rembourrage fut utilisé pour mesurer les effets sur la gent masculine :

80A : 13 invitations

85B : 19

95C : 44

L’expérience fut poursuivie sur le bord de la route pour mesurer le nombre d’auto-stoppeurs qui s’arrêtaient. L’apparence de la jeune femme n’avait aucun effet sur les conductrices, mais en avait bien un sur les hommes :

9% des conductrices se sont arrêtées

80A : 15% des conducteurs

85B : 18%

95D : 24%

Dans un autre registre, l’effleurement a une grande influence dans la séduction. En boîte de nuit, 47% des femmes acceptent une invitation à danser sans effleurement, 67% avec effleurement. Dans la rue, 10% des femmes donnent leur numéro de téléphone sans effleurement, 20% avec.

L’explication : le fait de toucher est un marqueur du statut social, point important pour les femmes. En effet, celui qui touche a tendance à être dominateur et celui qui est touché a tendance à être dominé.

Speed dating

La meilleure stratégie au « speed dating » serait de demander à votre partenaire la garniture de pizza préférée, ne pas draguer à outrance et rester modeste.

Les pires méthodes d’abordages sont : « vous venez ici souvent ? », « j’ai un doctorat en informatique ».

Les meilleures entrées en matière sont de l’ordre de la plaisanterie : « si tu jouais dans une comédie musicale, tu serais quel personnage ? »

Pour établir un lien, les plus doués orientait la conversation vers un sujet intime ou surprenant.

Une expérience de Rick van Baaren a mis en évidence la force de l’effet miroir sur les pourboires des serveurs.  L’effet miroir est ce qui nous pousse à imiter les autres et qui indirectement nous permet de ressentir ce qu’ils ressentent. L’expérience a montré que les serveurs qui répétaient les mots des clients au moment de prendre la commande recevaient 70% de pourboires en plus que les autres.

Pour ce qui concerne la séduction, une stratégie similaire est payante car elle donne à penser au partenaire que vous avez des atomes crochus avec lui ou elle.

Un autre phénomène identifié lors de séances de « speed dating » est que plus on est sélectif, plus on est jugé séduisant. Toutes choses égales par ailleurs et en particulier à physique équivalent, ceux qui donnent l’impression de vouloir rencontrer le plus possible de personnes sont mal jugés.

Finalement, les hommes beaux et avec un rang social élevé n’étaient pas considérés comme de bons partis. Les femmes semblaient en effet tenir compte des problèmes que pourraient causer la concurrence des autres femmes avec un tel partenaire.

Loin devant la générosité et la tendresse, le courage physique et moral est la qualité la plus recherchée par les femmes chez un homme.

Comment réussir son rendez-vous galant

Lorsque nous avons un coup de foudre, notre cœur bat plus vite. Mais la réciproque est aussi vraie. Si notre cœur bat plus vite, par exemple après un effort physique ou une frayeur, nous aurons plus tendance à croire que nous en pinçons pour l’autre. Moralité, allez dans un parc d’attraction pour faire les montagnes russes ou regardez un film d’horreur.

Le fait de se faire des confidences, par exemple avec le jeu de la vérité, permet aussi de créer des liens.

Voici aussi quelques autres conclusions des recherches scientifiques sur le sujet :

• Les femmes trouvent plus séduisant un homme à qui d’autres femmes sourient ou qui apprécient sa compagnie.
• Personne n’aime que son rendez-vous dise oui à tout, tout de suite.
• Les faux sourires font mauvais effet.
• L’amour a tendance à se traduire par un rapprochement des deux partenaires, le désir a tendance à se manifester par un passage de la langue sur les lèvres.

6. Stress

Le stress et la frustration ne peuvent être éliminés en se défoulant. Au contraire, il semblerait que s’énerver ne fait qu’ajouter de l’huile sur le feu.

Avantages

Si se mettre en colère n’aide pas, comment gérer nos émotions après un incendie, un deuil, ou une attaque cardiaque ?

Apparemment, la bonne approche est de se remémorer ces événements et d’identifier les avantages qui en ont résulté.

Voici quelques autres astuces issues de la recherche qui aident à gérer la frustration et la colère :

• Prier pour autrui
• Écouter Vivaldi permet de faire baisser la tension artérielle
• Passer plus de 30 minutes en plein air lorsque la météo est ensoleillée
• Rire plus de 15 minutes par jour

Animaux de compagnie

Les propriétaires de chiens qui ont fait un infarctus ont neuf fois plus de chance d’être encore en vie un an après que les autres!

Avoir un chien permet de diminuer significativement le stress et le risque de dépression. Les chats, même s’ils améliorent l’humeur, n’ont pas d’effets comparables.

Il est possible que les promenades quotidiennes expliquent une partie du bénéfice qu’apporte les chiens. En particulier, la promenade du chien offre l’occasion d’établir davantage de rapports sociaux et de briser la solitude.

7. Couple

Les couples unis ont tendance à suivre un mode opératoire spécial. La femme identifie un problème et propose des solutions possibles. L’homme, lorsqu’il est suffisamment ouvert pour accepter certaines de ces solutions, a plus de chance de faire durer la relation.

L’intimité

Les couples amoureux peuvent passer beaucoup de temps à se regarder dans les yeux. Au début des année 1980, James Laird a voulu vérifier si la réciproque était vraie. Prétendant réaliser une expérience sur la télépathie, il a amené de nombreux inconnus à se regarder longuement dans les yeux. A leur insu, ces personnes ont développé une attirance pour leur partenaire.

Les gestes les plus romantiques d’après les femmes sont :

• Lui bander les yeux et lui offrir un cadeau : 40%
• L’emmener en week-end : 40%
• Lui dédier une chanson ou un poème : 28%
• Lui dire qu’elle est la femme la plus merveilleuse que vous ayez jamais rencontrée : 25%
• Faire couler un bain chaud pour elle après une rude journée de travail : 23%

Cinq contre un

Nous sommes plus sensibles à la critique qu’aux compliments. Ainsi, pour qu’une relation de couple dure, il faut un ratio d’au moins 5 remarques positives pour une remarque négative.

Dans les thérapies de couple, les activités suivantes sont bénéfiques :

• Prenez dix minutes pour mettre par écrit vos sentiments
• Pensez à des connaissances dont le couple bat de l’aile et notez trois raisons pour lesquelles votre couple est plus solide que le leur
• Notez la plus grande qualité de votre partenaire. Notez son plus grand défaut et comment il peut être vu sous un angle positif.

Chambre avec vue

La décoration intérieure du lieu de vie reflète la personnalité de l’occupant dans une certaine mesure. C’est aussi vrai des couples. Plus la décoration est le fruit d’un travail collaboratif du couple, plus le couple sera solide.

Une autre expérience de psychologie vient éclairer le phénomène précédent. En effet, des chercheurs ont montré qu’après avoir pensé à l’être aimé, il était beaucoup plus difficile de tomber sous le charme d’une personne séduisante. Ainsi, les divers objets qui garnissent un appartement sont autant de rappels des liens qui nous unissent à notre partenaire.

Décisions

Les expériences de James Stoner au début des années 1960 se sont intéressées à la qualité des décisions prise par un groupe plutôt que par un individu. Le résultat de ces recherches et des recherches ultérieures est que les décisions du groupe accentuent les opinions individuelles des membres dans une direction plus radicale. Si vous regroupez des extrémistes ensemble, ils développeront des opinions encore plus fanatiques. Cela s’applique en particulier aux réseaux sociaux.

Lorsque vous rejoignez un nouveau groupe où certaines opinions ne sont plus taboues ou censurées, vous avez moins de scrupules à exprimer vos sentiments refoulés, ce qui encourage d’autres personnes à faire de même. Progressivement, vous finirez par défendre une position de plus en plus extrême.

Ce n’est pas tout. En plus de la radicalisation, la dynamique de groupe est souvent caractérisée par le dogmatisme, la justification d’actes irrationnels et les préjugés à l’encontre des intrus.

Si le groupe n’aide pas à prendre de bonnes décisions, quelle serait la bonne façon de s’y prendre?

Le pied dans la porte

Toutes sortes de techniques sont employées pour augmenter les ventes. Il y a le fait de faire des propositions de plus en plus intéressantes jusqu’à que la pulsion d’achat soit irrésistible. Une expérience a montré que 40% des clients achèteraient un gâteau + deux biscuits pour 5$ tandis que 73% achèteraient un gâteau pour 5$ + deux biscuits gratuits.

Une autre technique populaire consiste à surprendre le prospect. Un clochard qui demande 25 centimes reçoit plus de dons que les autres. Voici une autre illustration tirée de la vente de cartes postales. L’amorce « On les vend pour 300 centimes, c’est-à-dire 3$. C’est une aubaine » permet de doubler les ventes par rapport à « On les vend 3$. C’est une aubaine. » !

La technique de vente probablement la plus populaire est celle dite du pied dans la porte. Dans une expérience célèbre, des chercheurs ont demandé à des personnes de placer devant leur maison un panneau géant pour que les automobilistes ralentissent. La plupart a refusé. Les chercheurs ont ensuite demandé à un autre groupe de propriétaires de placer un petit panneau. Presque tous ont accepté. Deux semaines plus tard, les chercheurs demandaient à placer le panneau géant : 76% ont accepté!

Une variante de la technique précédente procède à l’envers. Il s’agit d’abord de formuler une demande extravagante, puis de faire une proposition qui aura l’air plus raisonnable en comparaison. Dans une expérience, les chercheurs ont demandé à des étudiants s’ils étaient disposés à passer une journée à visiter un zoo avec des jeunes délinquants. 20% ont accepté. Les chercheurs se sont ensuite adressés à un autre groupe d’étudiants pour une demande encore plus extravagante : accepteraient-ils de consacrer deux heures par semaine à s’occuper de jeunes délinquants ? Devant le refus de la plupart des étudiants, ils ont ensuite proposé la journée au zoo : plus de la moitié a alors donné son accord!

Ne plus jamais regretter de décision

Vous devez choisir entre plusieurs alternatives. Il y a plusieurs façons de s’y prendre :

• Peser le pour et le contre en fonction de critères bien identifiés
• Sélectionner l’option qui vous parle le plus
• Utiliser une méthode scientifique pour prendre la meilleure décision

En l’occurrence, la méthode scientifiquement éprouvée, qu’il s’agisse de l’achat d’une maison, d’une voiture ou d’un investissement en bourse, consiste à avoir une activité cérébrale intense avant de prendre la décision. Par exemple, avant de vous décider, faîtes des sudokus ou résolvez des anagrammes.

Que se passe-t-il au juste ? L’esprit conscient est très bon pour comparer des objets similaires selon une dimension à la fois. Cependant, lorsqu’il est question d’évaluer une situation dans son ensemble, l’esprit conscient va se focaliser sur des éléments mesurables mais risque de perdre de vue l’essentiel.

Le subconscient en revanche est capable d’intégrer une multitude de paramètres si on lui en laisse le temps. Pour cela, il faut simplement occuper l’esprit conscient à un tâche très prenante (et inutile).

Dans un registre similaire, Thomas Gilovich a noté que 75% des gens regrettent des choses qu’ils n’ont pas faites, alors que 25% seulement ont des remords par rapport à des choses qu’ils ont faites. Autrement dit, « mieux vaut avoir des remords que des regrets. »

Comment savoir si on vous ment?

Il y a fort longtemps, on utilisait la méthode du tisonnier pour savoir si quelqu’un mentait. Le suspect devait lécher un tisonnier brûlant. S’il avait de la salive, c’est qu’il disait la vérité, sinon … dommage pour lui.

Aujourd’hui, nous n’avons pas réellement fait plus de progrès pour détecter les menteurs, même si les méthodes sont moins barbares.  

Il semblerait que nos détecteurs de mensonge soient davantage des détecteurs de stress. Or beaucoup de menteurs peuvent mentir avec aplomb et sans ressentir le moindre scrupule.

La vérité est que nous sommes très mauvais pour détecter les menteurs.

Les recherches indiquent qu’au lieu de considérer les signes de nervosité, il vaut mieux identifier certaines caractéristiques :

• Le menteur se fige ou fait peu de gestes
• Le menteur est concentré
• Il utilise un ton impersonnel
• Il cherche à éluder les questions
• Le menteur fait des réponses brèves ou répond par une autre question
• Il cite peu de noms

Si vous avez affaire à un inconnu, commencez par poser des questions anodines pour évaluer le comportement de base de cette personne lorsqu’elle dit la vérité.

Une étude intéressante a révélé que nous mentions dans 14% des courriels, 21% des textos et 37% des coups de fil. En d’autres termes, nous sommes plus réticents à mentir par écrit.

9. Enfants

Une expérience réalisée par Schellenberg à Toronto a offert des cours gratuits à 140 enfants en les répartissant aléatoirement dans quatre groupes : piano, chant, théâtre, et groupe témoin sans cours (le cours était offert à la fin de l’étude).

Les enfants qui avaient reçu des cours de piano et de chant ont eu de meilleurs scores au test de QI. L’hypothèse est que de tels cours aident à développer la concentration, la mémorisation et l’autodiscipline.

Le choix du prénom

De nombreuses études étayent l’avantage d’avoir un nom de famille proche du début de l’alphabet. Plus étrange encore, l’effet du nom de famille sur la réussite semble s’accentuer avec l’âge.

D’autre part, les recherches ont montré qu’un prénom connoté positivement comme Rose ou en lien avec la royauté avait tendance à obtenir de meilleures notes. A l’inverse, un prénom connoté négativement avait tendance à créer un sentiment d’infériorité.

Encouragements

Il est très dommageable de dire à son enfant qu’il est intelligent ou talentueux. Dans une expérience impliquant des enfants de tous milieux entre 10 et 12 ans, les chercheurs ont fait passer des tests de QI. Ils ont ensuite dit à une partie des jeunes participants qu’ils avaient brillamment réussi tandis qu’ils n’avaient fait aucun commentaire à une autre partie du groupe.

Les participants qui avaient ainsi été encouragés étaient ensuite moins enclins à faire des exercices difficiles, possiblement pour ne pas risquer de perdre leur statut de génie. Un test de QI ultérieur a même montré que les participants complimentés ont obtenu des scores inférieurs à leurs camarades!

L’expérience impliquait en fait aussi un autre sous-groupe : les enfants complimentés pour leur effort et non leur intelligence. Ce sous-groupe est celui qui a obtenu les meilleurs résultats et qui a choisi à 90% de faire des exercices plus difficiles.

S’autodiscipliner

Dans la célèbre expérience de la guimauve, des enfants devaient décider s’ils mangeaient tout de suite une guimauve ou s’ils patientaient pour en avoir deux. Grosso modo, un tiers mangeait la guimauve immédiatement, un tiers attendait un peu avant de se précipiter dessus et un autre tiers attendait patiemment l’autre guimauve.

Les chercheurs ont recontacté les familles de ces enfants dix ans plus tard. Les enfants qui s’étaient montré patients lors de l’expérience étaient plus motivés, organisés et déterminés. En fait, la capacité à différer la gratification est un facteur plus prédictif du succès que les tests de QI.

Que faire pour les autres enfants? Il existe des techniques qui améliorent la concentration comme par exemple certains jeux où l’enfant doit suivre des consignes et se contrôler.

10. Personnalité

La règle de cinq

Au début des années 1990, après une série de raffinements successifs, une étude a mis en évidence cinq dimensions principales de la personnalité (mesurées sur une échelle de 1 à 5) :

1. Ouvert d’esprit ou pas, mesure la curiosité et l’appétit pour de nouvelles expériences
2. Consciencieux ou pas, mesure le degré d’organisation et d’autodiscipline
3. Extraverti ou pas, mesure le besoin d’être stimulé par le monde extérieur
4. Attentionné ou pas, mesure l’amabilité
5. Névrotique ou pas, mesure la force morale et la capacité à gérer le stress

La complexité apparente de la personnalité sera en fait un leurre. Pour se faire une idée de notre personnalité ou de celle des autres, les cinq dimensions suffisent.

L’effet Casanova

L’effet Casanova est le fait d’avoir un annulaire plus long que l’index. Cette caractéristique est typiquement masculine. Chez les femmes, l’index a la même longueur que l’annulaire en moyenne. Chez les hommes le ratio index/annulaire est de 0,98 en moyenne.

Selon une théorie controversée, plus ce ratio est faible, plus cela signifierait que l’individu a des taux élevés de testostérone, l’hormone de la virilité. Empiriquement, les hommes dont l’annulaire est plus grand que l’index ont tendance à être plus fort physiquement et courent plus vite que les autres. Des comparaisons entre athlètes et gens ordinaires ont aussi mis en évidence cette particularité.

Les avantages ne sont pas uniquement physiques. Un ratio index/annulaire faible correspond souvent à une meilleure capacité à se représenter l’espace et des aptitudes pour la musique.

Il semblerait aussi que les hommes avec un annulaire plus long que l’index soient aussi surreprésentés dans le show business.

Cerner la personnalité de votre interlocuteur en une minute

1. A-t-il un animal de compagnie?
   Une étude portant sur 2000 propriétaires d’animaux a permis d’établir que les propriétaires de poissons étaient les plus heureux; les propriétaires de chiens ceux qui étaient les plus drôles; les propriétaires de chats, ceux qui étaient les plus fiables et les plus sensibles; les propriétaires de reptiles ceux qui étaient les plus indépendants. L’étude a aussi montré que les propriétaires d’animaux avaient tendance à projeter leur personnalité sur celles de leur compagnon à poils ou écailles, à moins que ce ne soit l’inverse. Demandez donc à votre interlocuteur de parler de la personnalité de son animal domestique pour en savoir plus sur lui.
   
2. Stickers de voiture?
   Une étude a montré que l’agressivité au volant était corrélée au nombre de stickers collés sur la voiture.
   
3. Pouce?
   On parle de cerveau droit (personnalité artistique) et de cerveau gauche (personnalité analytique). Pour savoir à qui vous avez affaire, demandez à votre interlocuteur s’il est droitier ou gaucher. S’il est droitier, demandez-lui de mettre ses pouces l’un sur l’autre. S’il met le pouce droit sur le pouce gauche spontanément, c’est qu’il est plutôt « cerveau gauche ».
   
4. Du matin ou du soir?
   Demandez à votre interlocuteur à quelle heure il se réveillerait s’il n’avait pas de réveil : 7h, 8h, 9h, 10h ? Demandez-lui ensuite à quelle heure il se coucherait s’il n’avait pas d’obligation le lendemain. Les couche-tard ont tendance à être plus audacieux, créatifs, indépendants et impulsifs. Les lève-tôt ont tendance à être plus introvertis, et soucieux de l’opinion des autres.

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Le livre Les principes du succès de Ray Dalio décrit son approche de la prise de décision qui a fait le succès de sa société Bridgewater dans le domaine de la gestion d’actifs.

Pour Ray Dalio, il n’y a qu’une seule réalité qu’il faut découvrir et puis accepter. Le moyen d’atteindre ses objectifs est de comprendre cette réalité au travers d’une ouverture d’esprit radicale et de prendre de bonnes décisions grâce à un processus basé sur les faits et la raison.

Points clés à retenir

Mise en contexte

Vous devriez établir des principes qui vous correspondent. Ces principes vous permettront de prendre de meilleures décisions plus rapidement et d’améliorer votre vie par la même occasion. Sans ces principes, vous devrez réagir à chaque situation comme si vous la rencontriez pour la première fois.

Il est important de clarifier ses propres principes. Par exemple, certains de nos principes sont hérités et il est risqué de les accepter sans les questionner. De même, nos principes vont déterminer comment nous allons interagir avec les autres.

Une façon de dégager progressivement nos principes est de noter systématiquement nos critères de décision lorsqu’un choix doit être fait.

L’attrait de l’aventure : 1949-1967

Gagner de l’argent, c’est bien. Mais avoir un travail qui a du sens et qui absorbe toute votre attention c’est mieux. De même, les relations avec des personnes que vous aimez et qui vous aiment sont plus importantes que l’argent.

Traversée du désert : 1979-1982

En étudiant attentivement les évolutions des principales économies sur de très longues périodes, il est possible d’arriver à des principes testés, intemporels et universels pour la prise de décision.  

Imaginez que vous ayez à traverser une jungle. Vous pouvez rester où vous êtes et vivre une vie sans risque et ordinaire. Mais vous pouvez aussi prendre le risque de traverser la jungle et avoir une vie extraordinaire. Comment approcheriez-vous ce choix ? Pour Ray Dalio, pour affronter les dangers des marchés, il ne pouvait pas se contenter de son intime conviction, il lui fallait trouver le moyen de répondre à cette question : « Comment est-ce que je peux savoir si j’ai raison ? ».

Pour ce faire, Ray Dalio s’est entouré d’individus indépendants avec la même mission mais des perspectives différentes afin de mettre à l’épreuve les idées des uns et des autres et sélectionner les meilleures.

Chemin de croix : 1983-1994

Une grande partie du succès de Bridgewater, la compagnie fondée par Ray Dalio, repose sur l’utilisation des ordinateurs. Les micro-ordinateurs étaient devenus accessibles à la fin des années 1970 et Dalio les a utilisés pour tester ses hypothèses et faire des régressions économétriques. Après de multiples déconvenues, Dalio finit par réaliser qu’il n’avait pas besoin de prédire le futur, mais seulement de savoir comment réagir en fonction des données disponibles à l’instant t.

Plus précisément, l’approche de Dalio a été d’améliorer son processus de décision en écrivant ses principes d’investissement sous la forme d’algorithmes à traiter par l’ordinateur, en les testant sur une longue période, et en les utilisant en temps réel en parallèle à son processus normal de décision. La plupart du temps, l’ordinateur a raison, mais parfois (moins de 2% des cas aujourd’hui), le système se trompe car le contexte est très particulier et l’humain est mieux à même d’imaginer ce qui va se passer. Les algorithmes sont ensuite mis à jour pour tenir compte des nouveaux cas de figure rencontrés.

Une des principales leçons que Ray Dalio a retenu de son expérience des marchés est que pour gagner sur les marchés, il faut uniquement faire des paris où vous avez une forte conviction et, de plus, il faut bien diversifier ces paris.

Au début des années 90, un trader avait oublié de placer une transaction pour un client ce qui a causé une perte de plusieurs centaines de milliers de dollars. Plutôt que de renvoyer le fautif, Dalio raisonna que cela ne ferait qu’encourager les autres à cacher leurs erreurs. Il créa plutôt un « journal des erreurs » plus tard rebaptisé en « journal des problèmes » qui permettrait de comprendre l’origine des problèmes et de prendre action pour améliorer l’exécution. Personne ne pouvait vous reprocher une erreur, si et seulement si vous étiez celui qui l’avait rapportée ! Progressivement, les erreurs opérationnelles ont été éliminées grâce à ce système.

La gestion de Ray Dalio n’allait pas sans créer un malaise dans l’entreprise qui se transforma en crise en 1993. Dalio était à la croisée des chemins et il devait choisir entre deux alternatives apparemment incompatibles : (1) instaurer une transparence radicale avec ce que cela implique comme remises en cause et inconfort et (2) avoir des employés heureux. De manière caractéristique, Ray Dalio prit le temps de réfléchir pour obtenir un compromis qui produise autant que possible des bénéfices des deux choix. C’est ainsi que sont nés les principes de travail de Bridgewater.

L’apothéose : 1995-2010

Il n’y a vraiment que deux forces économiques dont il faut se préoccuper : l’inflation et la croissance. Pour cette raison, il y a quatre types d’environnement économique possible selon les combinaisons possibles de la hausse/baisse de l’inflation et de la croissance. Pour chaque environnement économique possible, il existe une stratégie appropriée. Il est ainsi possible de créer un Portefeuille Tout Terrain, ou « All Weather Portfolio », qui se comportera bien quelles que soient les circonstances en mixant adéquatement les quatre stratégies.

En 2003, Dalio a dû choisir entre faire grandir Bridgewater ou conserver sa taille actuelle. Typiquement, Dalio choisit de faire grandir Bridgewater sans diluer ses principes de fonctionnement. Avec davantage d’employés, il n’était plus possible que tout le monde se connaisse intimement et cela allait générer des frictions compte tenu de l’approche radicalement transparente de la compagnie. Pour pallier ces problèmes, Dalio a explicité les principes de prise de décision, a partagé les enregistrements des rencontres de direction avec toute l’entreprise et a généralisé l’utilisation de tests psychométriques comme le test de Myers-Briggs pour que chacun se connaisse mieux et connaisse mieux le mode de pensée des autres.

Passage de témoin : 2011-2015

Le 1^er janvier 2011, Dalio annonça son départ progressif de Bridgewater. Il profita de cette occasion pour rechercher ce qui caractérisait un profil de visionnaire comme le sien, ou ceux de Steve Jobs, Bill Gates, Isaac Newton, ou Dang Xio Ping. Il soumit certains de ses visionnaires à un test et identifia plusieurs caractéristiques communes :

• Penseurs indépendants qui ne reculent devant rien pour atteindre leurs objectifs
• Ils utilisent des modèles mentaux sur le fonctionnement du monde qu’ils testent et améliorent, et sont disposés à changer leurs façons de faire.
• Ils sont très résilients car le besoin de réussir est plus fort que la souffrance qu’ils ressentent dans leurs efforts pour y parvenir.
• Plus intéressant encore, ils ont une palette de visions plus riche que les gens ordinaires, soit qu’ils la possèdent intrinsèquement, soit qu’ils savent comme l’obtenir de quelqu’un d’autre qui perçoit ce qu’ils ne perçoivent pas.
• Ils ont capables de voir les choses à la fois à haut niveau, mais aussi de façon granulaire et à tous les niveaux intermédiaires.
• Ils sont créatifs, systématiques, et pragmatiques.
• Ils sont assertifs et ouverts d’esprit à la fois.
• Par-dessus tout, ils sont passionnés par ce qu’ils font et ne tolèrent pas la médiocrité chez ceux qui travaillent pour eux.
• Ils ont peu de considérations pour les opinions des autres. Plus précisément, s’il y a un choix à faire entre atteindre leur objectif et ne pas blesser les autres, ils choisissent toujours d’atteindre leur objectif.

Il existe toutefois quelques nuances dans ce groupe d’individus exceptionnels. Certains sont des visionnaires pour inventer, d’autres pour manager. Une minorité comme Steve Jobs, Bill Gates, Elon Musk, et Jeff Bezos se retrouvent dans les deux catégories.

A partir de ces observations, Dalio a entreprit de créer un système supérieur de prise de décision qui n’a plus besoin de compter sur le talent de ceux qui sont dans l’entreprise, y compris Ray Dalio, et de leur mode de fonctionnement. Le système de gestion est directement inspiré du système d’investissement de Bridgewater : des principes mis en action sous forme d’algorithme. Seul l’objet de ce système diffère : au lieu des marchés, il s’agit d’évaluer la nature des personnes, leurs points forts et leurs faiblesses.

Rétrospective

La philosophie de Ray Dalio est basée sur le fait que les mêmes causes produisent les mêmes effets. Les mêmes types d’événements se reproduisent encore et encore. Avec un peu de recul, nous pouvons réaliser qu’il est avantageux de comprendre comment la réalité fonctionne pour pouvoir réagir adéquatement. Au lieu d’en être frustrés, les expériences douloureuses de la vie sont des opportunités de découvrir quelque chose d’important.

Ray Dalio qui est d’origine modeste a gravi tous les échelons et accumulé des succès éclatants. Voici ce qu’il en retient. Les gens surestiment les avantages qu’il y a à être riche. Une fois couverts le principal : un bon lit, de bons amis, la bonne chère, une bonne intimité, le reste n’apporte pas grand-chose de plus. En fait, plus l’on possède de choses et plus cela va demander d’énergie pour s’en occuper. En tout état de cause, il vaut aussi mieux être anonyme que célèbre. D’autre part, les gens ne sont pas plus ou pas moins intéressants au sommet qu’en bas de la pyramide. Au bout du compte, les gens les plus heureux sont ceux qui découvrent leur vraie nature et construisent la vie qui va avec.

Accepter la réalité et y faire face

Dalio voit la vie comme un jeu où chaque problème est un casse-tête dont la résolution permet de faire face non seulement à la situation présente mais à toutes les situations futures similaires.

Les émotions peuvent rentrer en conflit avec l’intellect. Mais s’il y a un moyen de les réconcilier, alors les décisions sont de meilleure qualité.

Les personnes qui réussissent comprennent la réalité. Pour simplifier, l’équation du succès est :

Succès = Rêve + Réalité + Détermination

Bien sûr, le succès peut signifier une chose ou une autre selon la personne. Demandez-vous ce qui vous importe le plus, c’est-à-dire ce pourquoi vous êtes prêt à faire les plus grands sacrifices : profiter de la vie ou avoir un impact ? Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse.

La vérité ou, plus précisément, une compréhension aigüe de la réalité est la fondation de tout progrès. La plupart des gens vont rejeter la vérité lorsqu’elle ne leur plaît pas. A l’inverse, en étant radicalement ouvert et transparent, le processus d’apprentissage est accéléré même s’il est aussi plus abrasif. Si vous vous protégez trop, vous n’apprendrez rien.

Le processus est très similaire à la prise de parole en public. Initialement, vous êtes mal à l’aise, mais avec la pratique, vos appréhensions disparaissent. En bonus, vous serez davantage vous-même et vous aurez moins de malentendus avec les autres. Ici, il ne s’agit pas d’exposer vos secrets ou vos pensées intimes, mais simplement de partager avec les autres (1) ce que vous pensez d’eux et (2) comment vous pensez que le monde fonctionne.

Cela prend typiquement 18 mois pour s’adapter à cette façon de faire, ce qui est cohérent avec n’importe quel autre changement d’habitude. Il est ensuite très difficile de revenir en arrière.

Il est facile de se prendre pour le centre du monde en tant qu’espèce, mais une meilleure approche est probablement de réaliser que la nature est plus intelligente dans son ensemble que nous ne le serons jamais. Si vous observez quelque chose dans la nature qui vous semble mauvais, il vaut mieux partir du principe que c’est vous qui avez tort.

Pour juger de ce qui est bon, vous ne devez pas seulement identifier ce qui est bon pour vous ou pour votre groupe immédiatement mais ce qui est bon pour tout l’écosystème au bout du compte.

Rien ne dure en ce bas monde, seul le changement est permanent. Aussi, la principale force de l’univers est-elle l’évolution. Ce processus touche toute chose, les pays, les entreprises, les individus. Ceux qui s’adaptent en apprenant rapidement de leurs échecs réussissent et les autres déclinent.

L’évolution s’appuie sur trois principes, (1) les individus ont des incitations qui les conduisent à faire progresser l’ensemble, (2) la sélection naturelle et (3) des expérimentations rapides. Le dernier point est celui que nous pouvons contrôler le mieux à notre niveau.

Pour devenir plus fort, il n’y a pas d’autre choix que de tester continuellement ses limites, ce qui est douloureux. Toute l’astuce consiste à percevoir la souffrance comme une opportunité d’apprendre. Si ce n’est pas possible de réfléchir lorsque nous souffrons, nous pouvons le faire après coup. En choisissant d’aller aux devants de la peine, vous aurez les bénéfices suivants :

• Identifier, accepter et apprendre à gérer ses faiblesses
• Avoir des relations honnêtes et franches avec les autres
• Être vous-même et ne pas avoir à faire semblant d’être fort là où vous êtes faible

Un autre signe distinctif des personnes qui réussissent par rapport à celles qui échouent est leur capacité à anticiper les effets au deuxième et troisième ordre. Par exemple, faire de l’exercice peut être rébarbatif ou pénible à première vue, mais apporte des bénéfices inestimables à plus long terme : meilleure santé, meilleure apparence etc. De la même manière, ceux qui sont capables d’éviter les tentations et de supporter une certaine dose de frustration pour atteindre leurs objectifs ont tendance à mieux réussir leur vie.

L’attitude face aux événements est également fondamentale. Des études montrent que ceux qui croient que ce qui leur arrive est sous leur contrôle ont plus de succès que ceux qui pensent être le jouet de la fatalité. Peu importe ce qui vous arrive, identifiez ce que vous voulez puis, trouver ce dont vous avez besoin pour y arriver et ayez le courage de faire le nécessaire.

Il existe une façon de voir qui est très féconde. Voyez-vous comme à la fois un architecte et un ouvrier de votre vie. Vous avez des objectifs que vous essayez d’atteindre. A partir de votre connaissance du monde, l’architecte conçoit un plan ou une approche. Ensuite, l’ouvrier met en œuvre le plan ou l’approche et vous observez votre résultat. En principe, la rétroaction du monde extérieur va vous inciter à faire deux choses : améliorer le plan et/ou améliorer l’exécution. La plupart des gens se concentre sur l’exécution et ne réfléchissent pas suffisamment sur la conception.

Dans le même ordre d’idée, ce sont les gens qui sont capables de regarder les choses avec du recul et objectivement qui réussissent. Contrairement à ceux qui sont prisonniers de leur subjectivité, ils sont capables d’intégrer les points de vue des autres. De plus, ils peuvent voir les forces et les faiblesses des autres et ainsi décider qui est le mieux à même d’exécuter telle ou telle tâche.

Lorsque vous découvrez une de vos faiblesses, vous devriez vous réjouir. Il y a quatre façons de réagir face à une faiblesse :

• Être dans le déni : c’est ce qui se passe le plus souvent. Le problème est que cela vous condamne à revivre encore et encore les problèmes causés par cette faiblesse.
• Convertir la faiblesse en force : c’est la meilleure solution si vous y arrivez ! Changez demande beaucoup d’effort et de temps. Engagez vous dans cette voie si elle correspond à une inclination naturelle chez vous.
• Trouver un moyen de contournement : c’est typiquement la voie la plus facile et paradoxalement la moins suivie.
• Changer vos objectifs : cela demande une très grande flexibilité.

Toutes les personnes qui ont du succès sont adeptes à trouver la bonne personne qui est forte là où elles ont une faiblesse. C’est une qualité essentielle à développer.

Utiliser la méthode en cinq étapes pour obtenir ce que vous voulez dans la vie

Si vous êtes capables de faire ces cinq étapes comme il faut, vous pourrez réussir à peu près n’importe quoi :

1. Définissez des objectifs clairs.
2. Identifiez et ne tolérez pas que les problèmes vous barrent la route.
3. Diagnostiquez précisément les problèmes pour arriver à la cause primordiale.
4. Concevez des plans pour surmonter ou contourner les problèmes.
5. Faîtes le nécessaire pour exécuter vos plans et les traduire en résultats.

Il est très important de faire une étape à la fois et d’être le plus rationnel possible dans vos réflexions. Si cela peut vous aider à prendre du recul, efforcez-vous d’imaginer être dans un jeu dont vous êtes le héros. D’autre part, notez que les trois premières tâches sont des tâches de synthèse, tandis que les deux dernières sont des tâches d’implémentation.

Il faut accepter que si vous pouvez obtenir ce que vous voulez, vous ne pourrez pas obtenir tout ce que vous voulez. Il faut faire un choix faute de quoi vous n’arriverez nulle part. Par ailleurs, ne confondez pas un objectif, c’est-à-dire ce que vous avez besoin de réussir, avec un désir, c’est-à-dire quelque chose que vous voulez qui risque de vous empêcher d’atteindre votre objectif. L’idéal est en fait de réconcilier vos objectifs avec vos désirs car vous pourrez ainsi exploiter vos passions pour arriver à vos fins.

Ne craignez pas non plus de placer la barre trop haut pour vos objectifs. Ce sera à vous de faire preuve de flexibilité et de créativité pour les atteindre. Il faudra aussi vous préparer à faire face à des déconvenues en comprenant bien que la suite dépendra de la qualité de votre réaction.

Chaque problème que vous rencontrez constitue une opportunité de vous améliorer. Faîtes en sorte de faire remontrer les problèmes à surface, même si ce n’est pas naturel. Si vos difficultés sont dues à un manque de talent, n’en ayez pas honte et acceptez le fait. Ne confondez pas le problème, qui génère une souffrance, et ses causes potentielles : habitudes, entourage, etc. Une fois qu’un problème est identifié, appliquez une tolérance zéro face à celui-ci.

Vient ensuite l’analyse des causes du problème. Il y a typiquement les causes immédiates « j’ai raté le train parce que je n’ai pas vérifié les horaires » et les causes primordiales « je n’ai pas regardé les horaires car je suis négligent ». Ce sont les causes primordiales que vous devez considérer pour résoudre votre problème. Prenez aussi l’habitude d’évaluer les autres en plus de vous-même pour identifier leurs forces et leurs faiblesses.

Rejouer le film de ce qui a précédé le problème. Essayez de visualiser ce que vous et d’autres acteurs devez faire pour atteindre vos objectifs. Par exemple, représentez-vous le problème comme le résultat d’une machine et réfléchissez à ce qui peut être fait pour obtenir de meilleurs résultats. Dressez un plan général puis complétez les détails : tâches, responsables, dates butoirs qui vous servira pour l’exécution.

De saines habitudes de travail sont essentielles pour mettre en œuvre votre plan d’action. Vous devriez avec une liste d’actions à prendre et les traiter selon leur priorité. Établissez aussi des métriques pour mesurer votre progrès dans la réalisation de votre objectif.

Personne ne peut réaliser parfaitement les cinq tâches précédentes. Essayez d’identifier à quelle étape, vous échouez et pourquoi. Vous aurez alors deux issues :

• Vous trouverez en vous les ressources nécessaires pour changer cet état de fait
• Vous trouvez de l’aide auprès des autres

Dans ce dernier cas, cela exigera de vous de l’humilité. Idéalement, vous devriez chercher à développer à la fois votre humilité et vos ressources internes.

Soyez radicalement ouvert

Il y a deux barrières à franchir pour améliorer la qualité de vos décisions : votre égo et vos points aveugles. En fait, ce sont probablement uniquement ces deux barrières qui empêchent les personnes travaillantes et intelligentes de réussir.

Votre égo est l’ensemble des mécanismes de défense qui rend difficile d’accepter vos faiblesses et vos erreurs. Par exemple, si quelqu’un demande d’expliquer votre comportement, votre moi émotionnel se sentira provoqué et pourra prendre le dessus sur votre moi rationnel. Dans ce type de situation, ou lorsque vous êtes trop fier, ou que vous vous croyez meilleur que les autres, vous apprendrez moins et prendrez de moins bonnes décisions.

Vos points aveugles sont des zones où votre façon de penser vous empêche de comprendre les choses précisément. C’est un peu similaire au daltonisme. Cependant, là où les daltoniens finissent par réaliser qu’ils ne voient pas comme les autres, ce n’est pas du tout le cas pour les façons de penser.

La fermeture d’esprit qu’engendre ces deux barrières a un coup énorme : des désaccords, des opportunités manquées et des signaux de danger ignorés. Les personnes qui s’adaptent le mieux le font :

• En développant des habitudes mentales non naturelles pour eux
• En utilisant des béquilles : rappels…
• En sollicitant l’aide d’autres personnes complémentaires

L’ouverture radicale n’est pas simplement une attitude ou une habitude. Il s’agit plutôt de se préoccuper constamment de ne pas voir correctement vos options. Il s’agit aussi de remplacer votre volonté d’avoir toujours raison par le plaisir de découvrir ce qui est vrai.

Commencez par reconnaître que ce que vous savez est moins important que votre attitude face à ce que vous ne savez pas. Toute bonne décision suppose de naviguer un certain temps dans l’obscurité, de poser les bonnes questions aux bonnes personnes.

Lorsque vous avez un débat dépassionné avec une personne qui a une vue opposée à la vôtre, n’essayez pas de la convaincre, mais plutôt de déterminer qui des deux a tort – ça peut être vous. Dans de tels échanges, chaque intervenant s’efforce de voir les choses comme les voit l’adversaire. Approchez la discussion comme si vous essayiez juste de comprendre. Posez des questions plutôt que de faire des affirmations. Reformulez la thèse de l’autre personne pour vous assurer que vous avez bien compris. Ce type d’exercice prend du temps et demande des efforts. Vous devriez donc bien choisir vos interlocuteurs (ceux qui savent de quoi ils parlent) pour éviter de perdre votre temps.

Deux personnes intelligentes qui ont un débat contradictoire sont de bien meilleurs professeurs que celui qui fait un cours magistral devant son tableau. Sollicitez plusieurs personnes crédibles et au fait de leur discipline pour vous faire une opinion. Puis, si c’est possible faites-les débattre entre elles.   

Pour avoir une ouverture d’esprit plus grande, vous devriez vous pratiquer :

• Apprenez à identifier les signes de mal à l’aise en vous lorsque quelqu’un met en cause une idée chère.
• Développez l’habitude d’être ouvert.
• Identifiez les domaines où vous avez systématiquement pris de mauvaises décisions car vous n’avez pas vu ce que d’autres voyaient. Plaquez-les sur le mur pour ne pas oublier de vous faire assister si vous devez prendre une décision dans un tel domaine.
• Si plusieurs personnes crédibles sont d’un avis contraire au vôtre, vous devriez au minimum poser des questions.
• Méditez. Cela aide à garder le calme au cœur même du chaos.
• Basez-vous sur les faits.
• Aidez les autres à devenir plus ouverts. En étant plus ouvert, les autres chercheront moins à vous fuir, ni à s’opposer à vous.
• Utilisez des outils d’aide à la prise de décision qui non seulement empêchent les interférences de vos émotions mais permettent aussi de démultiplier vos capacités.
• Sachez arrêter les frais et ayez confiance dans votre système de prise de décision. La pensée critique a du bon, mais il est parfois plus avisé d’accepter ce que des personnes mieux informées pensent être vrai.

Réalisez que les gens sont câblés très différemment

De nombreux désaccords trouvent leur source dans les différences qui existent dans nos façons de percevoir et de penser. A l’intérieur des entreprises, ce type de problématique est résolu en donnant le dernier mot aux personnes qui ont le plus d’autorité. Mais cela est sous-optimal.

Le précepte « Connais-toi toi-même » est vieux comme le monde, mais comment répondre à cette question ?

La question est importante car si nous sommes en mesure de mieux nous connaître, alors nous serons capables de déterminer ce qui peut être changé et comment, ainsi que ce qui ne peut pas être changé et ce qu’on peut y faire.

Les tests psychométriques tels que Myers-Briggs peuvent beaucoup aider à déterminer notre style de pensée. Notre style de pensée semble en effet une donnée. Nous ne pouvons pas le changer de même que nous ne pouvons pas modifier notre squelette en faisant de la musculation.

Si l’on accepte que les différences dans les façons de penser sont d’ordre physiologique, cela veut dire que pouvons diminuer les frustrations dans nos interactions avec les autres et maximiser notre efficacité.

Ray Dalio a construit chez Bridgewater un système d’évaluation des forces et faiblesses de chaque employé un peu à la manière des profils de sportifs contenant leurs caractéristiques. Ces données ont été compilées en faisant évaluer par les collègues les points forts et les points faibles de chaque employé.

Notre cerveau est préprogrammé pour apprécier et aimer les relations interpersonnelles. Nous sommes plus heureux, plus sains, et plus productifs lorsque nous coopérons avec d’autres individus. Cela est un héritage de notre évolution qui est le résultat d’une sélection des individus mais aussi des groupes. Aujourd’hui encore, ces deux forces, l’intérêt individuel et l’intérêt collectif s’opposent, mais il est clair que l’intérêt collectif est ce qui est le plus important et ultimement ce qui est aussi le mieux pour l’individu.

Il y a deux versions de vous-même, la partie subconsciente que nous avons en commun avec les autres animaux, et la partie consciente. Il est important de comprendre comment ces deux versions de vous-même interagissent. Beaucoup de gens sous-estiment le pouvoir du subconscient. Par exemple, de façon contre-intuitive, vider votre esprit est un des meilleurs moyens de faire des progrès car cela permet d’accéder à l’inspiration du subconscient.

Voici une autre illustration de la coopération entre conscient et subconscient. Apprenez à écouter les suggestions de votre subconscient, mais sans prendre action immédiatement. Prenez le temps de les examiner avec votre esprit logique.

Nos plus grands conflits intérieurs sont entre nos sentiments (subconscient) et nos pensées. L’amygdale, une glande à la base du cerveau, déclenche des réactions émotives intenses. Apprenez à les reconnaître et réalisez que malgré l’intensité, ces réactions sont de courtes durées. Ne réagissez pas à l’impulsion et reprenez consciemment le contrôle en réalisant ce qui se passe. La plus grande différence entre ceux qui réussissent et les autres est qu’ils prêtent une grande attention à ce qui fait réagir leur amygdale.

Une autre partie du cerveau, appelée noyaux gris centraux, contrôlent nos habitudes. Ce qu’on appelle de bonnes habitudes sont les habitudes qui vous amènent à réaliser ce que votre moi conscient veut. Les mauvaises habitudes sont celles voulues par votre subconscient et qui font obstacle à ce que votre moi conscient souhaite. Les études montrent que si vous êtes capables de maintenir une habitude durant dix-huit mois, alors cette habitude sera ancrée indéfiniment. Si vous souhaitez réellement changer, vous devriez vous demander quelles habitudes prendre et quelles autres abandonner. Pour Ray Dalio, l’habitude qu’il a mise en place et qui a eu le plus d’impact dans sa vie a consisté à utiliser la douleur comme un signal pour avoir une réflexion approfondie.

Vous ne devriez pas traiter votre subconscient ni comme un ennemi, ni comme un subalterne mais plutôt comme votre enfant, avec gentillesse et patience.

Vous avez sans doute entendu parler de cerveau droit et cerveau gauche. Des recherches récentes tendent à montrer que cette distinction est réelle. Les personnes chez qui l’hémisphère gauche prédomine ont tendance à être plus analytiques, logiques et rationnelles tandis que celles chez qui l’hémisphère droit a le dessus ont tendance à être plus créatives, imaginatives et émotionnelles.

Le cerveau est adaptable et peut faire preuve d’une extraordinaire plasticité. Néanmoins, il est peu probable que nous puissions modifier les préférences de fonctionnement de notre cerveau. Plutôt que s’efforcer d’être parfait ou de vouloir changer les autres, il est plus productif d’accepter nos faiblesses et celles des autres même si ce n’est pas naturel.

Chez Bridgewater, quatre types de tests psychométriques sont utilisés pour évaluer le mode de pensée des employés : Myers-Briggs Type Indicator, Workplace Personality Inventory, Teams Dimensions Profile, et Stratified Systems Theory. Les dichotomies intéressantes entre les individus sont celles-ci :

• Introverti/extraverti
• Intuitif/perceptif (ou vision d’ensemble/orienté détails)
• Intellectuel/empathique
• Planificateur/flexible
• Créateur/Promoteur/Standardisateur/Implémentateur/Généraliste
• Axé objectifs/axé tâches (recouvre souvent la dichotomie intuitif/perceptif)
• Valeurs du candidat (et adéquation au poste)

Ces types de tests permettent de définir 25 ou 50 caractéristiques qui donnent un portrait assez fidèle de l’employé. Comme dans la vraie vie, cela donne lieu à des stéréotypes de personnes : l’artiste, le visionnaire, le démolisseur, le colporteur de ragots, le juge sage, etc.

L’idéal dans une équipe est d’avoir le bon mélange de personnalités et qu’elles soient assorties à leurs tâches respectives. Le principal défi sera de gérer votre moi émotionnel. En la matière, la bonne approche consistera à développer les habitudes bénéfiques. Un des aspects les plus ingrats dans l’organisation d’une équipe est de se débarrasser de ceux qui ne performent pas individuellement ou avec les autres. Pour prendre une image, la mise en place et la gestion d’une équipe pour implémenter une vision ressemble au travail d’un chef d’orchestre.

Apprenez à prendre des décisions efficacement

Le défi pour la prise de décision est de décrire clairement et précisément les processus qui mène à la conclusion. L’objectif doit être de mettre sur pied un système reproductible qui permette de donner les mêmes bonnes décisions dans les mêmes circonstances.

Le principal problème lors de la prise de décision vient de l’interférence des émotions. Avant de décider, prenez le temps de collecter l’information. Demandez-vous : « est-ce que je suis en train d’apprendre ? », puis « Est-ce que j’ai suffisamment de données pour prendre une décision ? »

Lorsque vous rassemblez les faits, ne vous arrêtez pas tant que vous n’avez pas une image riche et complète des éléments qui peuvent affecter votre décision. Vous êtes près du but lorsque vous êtes capable de faire une synthèse précise. Recherchez ensuite l’avis des autres en particulier ceux qui sont doués pour faire des synthèses et qui sont crédibles dans le domaine concerné.

Pour décider, vous devrez sélectionner les faits pertinents puis à partir de votre compréhension des relations de cause à effet, vous devez déterminer votre plan d’action. En général, cela suppose d’imaginer différents scénarios et réfléchir à comment obtenir le résultat voulu. Comme il existe des conséquences au premier, au second et au troisième ordre, il est important de toutes les considérer pour prendre une décision éclairée.

Il est difficile de ne pas se noyer dans les détails, mais afin de garder une certaine hauteur de vue, vous pouvez prendre les dispositions suivantes :

• Choisissez bien à qui vous posez des questions. Ces personnes doivent être bien informées et crédibles.
• Ne croyez pas tout ce qu’on vous raconte et ne confondez pas des opinions avec des faits.
• Prenez du recul. Les choses paraissent plus dramatiques dans l’instant, alors il peut être parfois bon d’attendre un peu avant de décider.
• Privilégier la valeur sure à la nouveauté.
• Ne surinterprétez pas les éléments d’information que vous avez.

Lorsque vous analysez les données sur une certaine période de temps, vous voulez en extraire une information exploitable. Par exemple, vous voulez identifier des tendances, observer le taux de changement et mais aussi comparer par rapport à des seuils. Ces comparaisons vous aident à déterminer si les choses se passent plutôt bien ou plutôt mal.

Préférez voir à peu près juste que précisément faux. Si vous pensez que quelque chose est vrai et quelqu’un rétorque que ce n’est pas totalement vrai, vous pourrez vous dire que c’est quand même grosso modo vrai. Et cela suffit.

Utilisez la règle du 80/20. Autrement dit, avec 20% de l’effort, vous obtenez 80% de la valeur. Alors, il n’est peut-être pas avisé de faire 80% de l’effort pour les 20% de valeur restante.

Ne soyez pas perfectionniste. Il n’y a en général que 5 à 10 facteurs vraiment importants et vous devriez faire le maximum pour les comprendre à fond. Les autres facteurs vous feront perdre du temps.

Dans votre analyse des données, il est fondamental de déterminer le bon niveau auquel vous vous placez. Il s’agit en quelque sorte de sélectionner le bon zoom pour avoir une idée claire de la situation. Les décisions doivent être prises en sélectionnant le bon niveau pour la vue d’ensemble, mais vous devez aussi vous assurez qu’elles sont cohérentes entre la vue d’ensemble et les différents niveaux d’analyse subalternes.

Le processus de décision devrait reposer sur la logique, la raison et le bon sens plutôt que sur les émotions ou le subconscient. En groupe, c’est encore plus vrai. Sans un processus qui donne la primauté aux contributions informées et crédibles, les décisions seront prises par les personnes qui ont le plus d’autorité ou de pouvoir, ce qui est injuste et sous-optimal.

Voyez chaque décision comme un pari. Comme pour n’importe quel pari, la bonne façon de s’y prendre est de calculer l’espérance de gain. Pour faire simple, il s’agit d’évaluer la probabilité d’avoir raison et le gain associé, et la probabilité d’avoir tort et la perte associée.

Remarquez que vous avez un certain contrôle sur la probabilité d’avoir raison, puisque plus vous avez d’information, plus vos chances s’améliorent. C’est pourquoi il est payant de revérifier et revalider vos idées.

Dans le même ordre d’idée, vous aurez de meilleurs résultats si vous ne participez qu’aux paris dans lesquels vous avez le plus confiance d’avoir raison.

Les meilleures décisions sont celles qui impliquent plus de « pour » que de « contre ». Il est tout à fait normal d’avoir des objections, mais tout est question de les mettre en balance avec le reste.

En même temps que vous séparez l’essentiel de l’accessoire pour prendre une décision, vous devez évaluer constamment le bénéfice d’aller chercher un peu plus d’information versus le coût de ne pas décider sur le champ. Les bonnes pratiques consistent à traiter vos « must » (requis obligatoires) avant de considérer vos « nice to have » (requis souhaitables)… si vous avez le temps. De plus, ne mettez pas sur le même plan un chose probable et une chose possible. Comme presque tout est possible, vous risquez de perdre du temps à étudier des scénarios qui n’ont pratiquement aucune chance de se produire.

Dans la mesure où nous rencontrons toujours et encore les mêmes situations, nous pouvons économiser beaucoup d’énergie en ayant une approche basée sur des principes. Au moment de prendre une décision :

1. Ralentissez et faîtes de l’introspection. Identifiez le critère que vous utilisez pour prendre votre décision.
2. Écrivez ce critère. C’est un de vos principes.
3. Lorsque le résultat de votre décision se manifeste, analysez-le puis raffinez en conséquence vos critères avant la prochaine occurrence.

La qualité de la prise de décision est par ailleurs améliorée lorsque nous pondérons l’avis des personnes que nous interrogeons en fonction de leur crédibilité. En effet, les erreurs parmi les plus courantes consistent à (1) surévaluer votre propre crédibilité et (2) ne pas distinguer les avis entre ceux qui sont crédibles et les autres. Dans vos échanges, en cas de désaccord, essayez de voir si vous vous entendez au moins sur les principes qui serviront de base à la prise de décision.

L’étape d’après est de transcrire sous forme algorithmique le processus de décision. Outre la puissance de calcul de l’ordinateur, sa fiabilité, son objectivité, le principal bénéfice est de disposer d’un partenaire qui va permettre de vérifier vos conclusions.

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Le livre « The Art of The Long View » par le futurologue Peter Schwartz détaille l’approche par les scénarios utilisée par Shell dans les années 1980.

La création de scénarios cohérents aide à anticiper sur les événements futurs et à être mieux préparés lorsqu’ils se produisent.

Points clés à retenir

L’approche par les scénarios

Vous pouvez utiliser des scénarios pour prendre une décision concernant une carrière, une formation, un investissement ou même un partenaire.

L’intérêt principal des scénarios est de vous aider à changer votre vision de la réalité et de la rendre plus objective.

Si vous voulez avoir une idée de ce que le futur réserve, vous ne pouvez pas vous contenter de sources d’information conventionnelles. Vous devez vous fier sur des personnes particulières qui sont au plus près du changement.

Différents types de scénarios

Trois types de scénarios reviennent souvent :

• La même chose qu’avant, mais en mieux
• Moins bien qu’avant
• Différent, mais meilleur (changement structurel)

Tout commence par une question, par exemple : « Qu’est-ce qui ferait qu’une activité serait profitable ? »

La question peut ensuite être raffinée. « Qu’est-ce qui pourrait arriver aux fournisseurs et aux clients ? Combien peuvent-ils se permettre et combien nos produits coûteraient ? »

L’étape suivante serait de se demander quels sont les principaux facteurs certains comme la démographie ou incertains comme l’environnement économique. C’est dans ce dernier cas que les scénarios sont utiles : futur prospère, dépression, nouvelle économie.

Comment élaborer un scénario ?

L’essentiel du travail consiste ensuite à déterminer les implications de chacun des scénarios. Cela est fait de manière itérative en essayant d’identifier les aspects les plus importants.

Une des principales difficultés lors de l’élaboration d’un scénario est le refus de simplement considérer l’idée. Pour faire face au déni, il faut suspendre temporairement l’incrédulité, comme lors d’une pièce de théâtre.

La création d’un scénario ne requiert pas une précision scientifique. En fait, il est plus avisé de raconter des histoires. Les histoires donnent du sens aux événements et sont plus faciles à garder en mémoire. Elles permettent souvent d’intégrer beaucoup de nuances.

S’affranchir de notre vision du monde

La façon dont nous prenons des décisions dépend de notre vision du monde, que cela soit conscient ou inconscient. Ainsi, notre vision du monde limite notre capacité à générer des scénarios. Par exemple, elle nous empêche de poser les bonnes questions à propos d’une décision.

Le poète Paul Valéry cherchait à percevoir plus clairement le futur. Pour ce faire, il eut l’idée de noter dès son réveil toutes les idées qui lui passaient par la tête. Ainsi, il pouvait identifier ses idées fixes et en tenir compte. Une autre façon de faire consiste à se remémorer d’anciens points de vue que nous avions eu dans le passé. Une autre approche suppose de dialoguer avec quelqu’un qui a un point de vue différent pour enrichir sa perception.

Exemple de Shell dans les années 1980

En 1983, au moment de développer des plateformes offshores très dispendieuses en mer du Nord, Shell s’est posée une série de questions dérangeantes. Elles allaient à contre-courant de l’idée que les prix du pétrole ne feraient que grimper, idée qui arrangeait la direction pour justifier ses projets d’exploration. Qu’est-ce qu’il fallait pour que le prix du pétrole baisse ? Il fallait que l’OPEC se fissure, que la Russie réalise son énorme potentiel énergétique ou que les gains en efficacité énergétique réduisent la demande.

Par exemple, qu’est-ce qui pourrait amener la Russie à développer son secteur énergétique ? Le pays connaissait depuis vingt an une baisse de la natalité. La population était en train de vieillir rapidement. Comment pourrait-elle maintenir ou améliorer son niveau de vie ? Vraisemblablement, une série de réformes devaient avoir lieu pour restructurer l’économie et le système politique : dégel des relations avec l’Ouest, contrôles sur les armes nucléaires, transformation des relations internationales.

Le scénario précédent permettait aussi d’être préparé pour la suite dès les premiers signes de sa concrétisation telle que l’arrivée de Gorbatchev.

Par l’étude de tels scénarios, Shell s’est adapté très rapidement au moment du retournement des prix du pétrole en 1986 : réduction des coûts en mer du Nord, réduction de l’exploration, arrêt de l’acquisition de compagnies pétrolières surévaluées.

Rechercher une information diversifiée

Aujourd’hui encore plus qu’hier, nous sommes noyés sous l’information. Nous nous adaptons en général en nous imposant des filtres et nous intéressons seulement à ce que nous avons besoin de savoir. Or, la pratique des scénarios nécessite de devenir conscient de tels filtres et de laisser davantage d’information nous parvenir. D’une certaine manière, nous devons développer notre vision périphérique. Lorsque quelque chose d’inhabituel se produit, nous devrions y prêter attention.

Il est aussi important de rechercher activement l’information en se posant des questions du type : « Si j’étais un économiste russe, à quelle information je ferai particulièrement attention ? ». L’objectif n’est pas d’accumuler des articles ou des bases de données que vous n’utiliserez pas mais plutôt de digérer l’information afin de changer vos perceptions.

Sur quoi devrions nous porter une attention constante ?

• Science et technologie : lorsqu’une innovation scientifique se produit, elle ne peut plus être ignorée. Les percées en physique, biotechnologie, informatique, écologie, microbiologie, ingénierie influencent fortement le futur et il est impératif d’en faire une veille.
• Événements qui modifient les perceptions : L’exemple typique est le supposé réchauffement climatique. Tant que le problème n’était pas connu, ce n’était pas un problème. Lorsque les gens ont commencé à en parler en 1988 après un été particulièrement chaud, cela l’est devenu. La télévision n’est pas une source d’information fiable sauf pour être au courant des croyances de la population et des idées promues par les médias de masse. Comment savoir que nous avons affaire à un événement qui change les perceptions ? Il suffit de regarder les premières réactions de la société. Est-ce qu’une corde sensible vient d’être touchée ? Le passage du créationniste à la théorie de l’évolution fut un tel événement et influença radicalement le futur de l’éducation.
• Musique : les nouvelles formes de musique comme le Rock ’n’ Roll et le rap annoncent souvent des mouvements sociétaux majeurs.
• Les marginaux : C’est aux marges de la société qu’apparaissent les nouvelles idées.

Comment accéder à de l’information diversifiée ?

Il s’agit de trouver les personnes qui pourront remettre en question vos préjugés :

• Contactez les auteurs d’articles ou de livres hétérodoxes
• Cherchez les contacts dans votre réseau
• Utilisez l’Internet
• Prenez des cours en particulier sur des sujets multidisciplinaires
• Assistez à des conférences et séminaires
• Participez à des séances de dédicaces de livres

Lorsque vous contactez quelqu’un pour obtenir une entrevue, cela peut être payant de mentionner ce sur quoi vous travaillez. Cette personne sera intéressée à apprendre de vous autant que d’être écoutée.

L’objectif n’est pas de se rapprocher de gens qui se trompent rarement mais plutôt des gens qui vous aident à percevoir les choses sous un angle différent.

Rechercher les choses qui peuvent vous surprendre

Essayez de diversifier vos lectures. Vous êtes sur la bonne voie lorsque vous découvrirez une nouvelle façon de voir les choses. Des livres de vulgarisation scientifique sont inestimables de ce point de vue.

En plus de vos lectures, vous devez vous tenir au courant de ce qui est publié, par exemple dans la New York Times Book Review ou dans Publishers Weekly.

Neutraliser vos filtres et vos préjugés

Une façon de neutraliser vos filtres est d’échantillonner les filtres des autres. Un magazine n’est rien de plus que de l’information plus ou moins spécialisée et filtrée d’une façon cohérente par les éditeurs. Prenez l’habitude d’en consulter une douzaine à la fois à la bibliothèque. Incluez des magazines que vous ne liriez pas normalement. En voici une liste (années 1990) :

• Discover
• The Economist
• Electric Word, devenu Wired Magazine
• Foreign Affairs
• Future Survey (bulletin)
• Granta
• Harper’s
• Manchester Guardian Weekly
• Mondo 2000
• The New Yorker
• New Options
• New Scientist
• New York Times, section Sciences (les mardis)
• Omni
• Release 1.0
• Scientific American, lorsqu’un sujet est traité par New Scientist, puis par la suite par Scientific American (mainstream), cela est très significatif.
• Science, source la plus autoritaire sur les nouvelles scientifiques
• Technology Review
• Utne
• The Washington Spectator
• Whole Earth Review

Sortir de sa zone de confort

Il y a deux façons de s’y prendre :

• Voyager en s’efforcer d’aller à la rencontre des autres et de sortir des sentiers battus
• S’abonner à des chaînes de télévision du monde entier

Les forces à l’œuvre

Chaque entreprise est soumise à l’action de certaines forces ou facteurs. Identifier et évaluer de telles forces est à la fois le point de départ de la construction du scénario et l’objectif du scénario. Souvent un facteur important sera identifié par une personne mais invisible pour une autre. C’est pourquoi il est pertinent de construire des scénarios en équipe, mais uniquement après que chaque membre a fait ses propres recherches.

Type de forces

Les catégories de facteurs peuvent être regroupées comme suit :

• Société
• Technologie
• Économie
• Énergie
• Politique
• Environnement

Événements prévisibles

Outre les facteurs, il faut également considérer les événements prévisibles. Peu importe la configuration, ces événements n’ont pas le choix que de se produire. Voici quelques exemples :

• Phénomènes lents : démographie, développement des infrastructures ou de l’exploitation des ressources.
• Situations contraintes : les Japonais n’ont d’autre choix que d’avoir une balance commerciale positive car ils dépendent de l’étranger pour les biens essentiels.
• Événements écrits d’avance : l’organisation des jeux olympiques
• Conflits non résolubles : la population se vote plus de services et d’allocations, mais les riches s’arrangent pour payer moins d’impôts.

Dans une large mesure, la fin de l’URSS pouvait être anticipée. La baisse des naissances et le vieillissement de la population dans les années 1960 et 1970 signifiaient respectivement une diminution du PIB et une perte de productivité. Le régime communiste n’était alors plus capable de se maintenir.

Incertitudes critiques

Les incertitudes critiques sont le pendant des événements prévisibles. Elles sont obtenues en questionnant vos hypothèses sur les événements prévisibles. Dans l’exemple sur l’URSS, il était prévisible que la démographie poserait un problème à l’Union Soviétique, mais il était difficile d’anticiper comment le système politique allait réagir.

Construction d’un bon scénario

Les bons scénarios ressemblent à des pièces de théâtre ou des films. Les principaux acteurs sont les forces en présences et les institutions.

Comme dans un bon film, l’intrigue doit être plausible. Il y en a de plusieurs sortes :

• Gagnant versus perdants : nous sommes alors dans un jeu à somme nulle comme en géopolitique ou dans des industries matures. Le gain de l’un est la perte de l’autre. Un scénario « gagnants vs perdants » conduit à la création d’alliances de circonstances.
• Adaptation face à un défi : une série d’épreuves transforme celui qui doit y faire face. La forte hausse des prix du pétrole dans les années 1970 ont amené l’économie japonaise à se réinventer pour devenir la plus efficiente sur le plan énergétique.
• Évolution : un changement graduel vers le déclin ou la croissance comme pour un processus biologique. L’exemple typique est celui de la diffusion d’une nouvelle technologie.
• Autres intrigues :
  • Révolution : discontinuités, catastrophes naturelles ou non
  • Cycles : par exemple, une baisse des taux peut entraîner de l’inflation qui sera combattue par une hausse des taux
  • Corne d’abondance : possibilités infinies, progression exponentielle
  • Loup solitaire : David contre Goliath, l’individu contre la société. S’il y a beaucoup de loups solitaires, cela peut déboucher sur une lutte de tous contre tous.
  • Génération : l’histoire d’une génération ou d’une époque.

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Le livre « Sources of Power: How People Make Decisions » de Gary A. Klein explique comment les experts prennent des décisions dans le feu de l’action.

Nous sommes bien loin des théories en vogue sur la prise de décision rationnelle où les acteurs évaluent différentes options selon une analyse coût-bénéfice.

Selon l’auteur, les experts s’appuient surtout sur leur expérience pour reconnaître des situations comparables ou pour simuler mentalement le déroulement des événements passés ou à venir.

Points clés à retenir

La planification

La planification a de multiples fonctions :

• Diriger et coordonner l’actions des membres de l’équipe
• Développer une vision commune de la situation
• Générer les attentes
• Soutenir l’improvisation
• Détecter les incohérences
• Etablir des jalons temporels
• Alimenter la réflexion des planificateurs

Ce dernier point peut souvent dominer les autres fonctions. En effet, qui n’a pas participé à des rencontres de planification interminables dont les résultats deviennent rapidement obsolètes ? En réalité, de telles rencontres ne servent pas tant à préparer un plan d’action qu’à aider les planificateurs à ajuster leur compréhension de la situation.

L’environnement joue un rôle majeur dans le type de plan adopté :

• Un environnement stable rend possibles des plans plus précis et plus complexes.
• Des plans modulables sont adaptés aux environnement mouvants car ceux-ci autorisent des improvisations rapides.
• Un environnement avec des ressources limitées exigera plutôt des plans intégrés car ceux-ci sont plus efficients.
• Au contraire, les plans intégrés seront contre-indiqués s’il y a un temps limité et de l’incertitude.

La résolution de problèmes dans la vraie vie

Dans la vraie vie, la plupart des problèmes sont mal définis. Pour résoudre de tels problèmes, nous devons clarifier l’objectif en même temps que nous essayons de l’atteindre. L’expérience est requise pour évaluer si un problème est résoluble ou non ; elle est aussi nécessaire pour identifier des opportunités.

Dans la résolution de problèmes, l’expérience aide à discriminer les vraies anomalies des fausses alertes.

La façon naturelle de résoudre un problème n’est pas d’explorer toutes les possibilités mais plutôt d’utiliser des points d’appuis qui vont structurer la séquence des actions.

Les bonnes pratiques pour la résolution de problèmes telles qu’enseignées dans les écoles de management sont uniquement applicables lorsque les objectifs sont clairement définis. Elles peuvent même nuire lorsque les objectifs sont mal définis.

En pratique, il y a deux façons naturelles d’approcher un problème, (1) Reconnaissance de cas de figure, (2) Simulation mentale

Voir l’invisible

L’expertise s’acquiert au travers d’une pratique délibérée et prolongée, souvent au-delà de dix ans. L’expert est capable de voir dans l’obscurité là où le novice doit aller à tâtons.

L’expert voit :

• Des caractéristiques que le néophyte ne remarque pas
• Des anomalies, comme des événements qui ne se produisent pas ou qui ne sont pas conformes aux attentes
• L’ensemble de la situation (le coup d’œil)
• La façon dont les choses fonctionnent
• Les opportunités et possibilités d’improvisation
• Les événements qui ont dû se produire (passé) et ceux qui vont arriver (futur)
• Différences imperceptibles pour le néophyte
• Ses propres limites

Les experts performent à haut niveau malgré le temps limité, tandis que les novices ont des performances très dégradées. Cela est démontré par une expérience qui opposait des grands maîtres avec de bons joueurs d’échecs. Les grands maîtres ont dominé beaucoup plus nettement en configuration « blitz » principalement parce les joueurs inférieurs faisaient beaucoup plus d’erreurs.

Comment devenir expert en un minimum de temps ?

Il s’agit surtout de comprendre comment les experts perçoivent les choses que les connaissances, les procédures ou les astuces qu’ils emploient. Pour ce faire, les méthodes suivantes peuvent être utilisées : des entrevues structurées, des entretiens spécifiques sur les expériences qui représentaient des défis, ou des échanges sur les concepts utilisés pour se représenter certaines tâches, ou encore la description des simulations mentales réalisées lors d’activités réelles. D’autre part, de tels récits font une bien plus forte impression sur la mémoire des étudiants que des manuels.

La force des histoires

La bonne façon d’interroger un expert est de lui demander de raconter une anecdote professionnelle :

• avec des caractéristiques qui sortent de l’ordinaire,
• où un novice aurait probablement échoué.

Une approche possible pour éliciter les détails de l’histoire pourrait être :

1. Écouter une brève version de l’histoire. Évaluer son potentiel.
2. Écouter la version longue en essayant d’y apposer une chronologie afin de détecter d’éventuelles incohérences, et se faire une idée de la perception de la situation à chaque étape par le narrateur.
3. Poser des questions pour comprendre le processus mental et les hypothèses sous-jacentes. Quels étaient les objectifs à différents moments ? Si une approche a été sélectionnée, y en avait-il d’autres possibles ? Qu’aurait-il fait si telle information n’avait pas été disponible ? Si telle action n’était pas possible, quelle aurait été la réaction ?
4. Sélectionner des points critiques dans l’histoire et demander les erreurs qu’aurait fait un novice?

Le pouvoir de l’analogie

Une image vaut mille mots. Plutôt que d’enseigner de nombreuses règles compliquées à ses élèves, un instructeur de tennis préférait expliquer un mouvement avec une analogie. Par exemple, tel mouvement serait le même que d’écraser une pizza sur le visage de quelqu’un, ou tel autre mouvement serait le même que d’envoyer un frisbee.

Un autre exemple est la méthode d’évaluation de la durabilité des pièces détachées avant leur production effective pour les futurs avions de l’Armée de l’Air. L’approche prédictive retenue par les ingénieurs a consisté à trouver des pièces similaires utilisées dans des avions en service, obtenir leur durée de vie, faire d’éventuels ajustements en les justifiant. Les prédictions ainsi obtenues sont d’autant plus fiables qu’elles sont basées sur des données réelles plutôt que des jugements subjectifs.

La clé dans de telles comparaisons est de trouver des analogues qui partagent les mêmes dynamiques et les mêmes relations de cause à effet. Seule l’expérience permet d’identifier ce qui est important et si l’analogue peut nous aider ou au contraire nous induire en erreur.

Le pouvoir de lire dans les pensées

Décoder les pensées des autres est important lorsqu’on travaille en équipe. Pour ce faire, nous devons partager une même culture et une même compréhension de la tâche à accomplir pour ne pas avoir à expliquer chaque détail.

Une étude de 1986 à la NASA voulait évaluer les effets de la fatigue sur la performance des équipes dans les simulations de vol. Les résultats démontrèrent, contre toute attente, que les performances étaient meilleures à la fin des missions qu’au début. Les participants avaient, en effet, appris à travailler ensemble et à interpréter les réactions des uns et des autres au cours de la simulation.

Une des choses les plus importantes à faire pour éviter les malentendus dans une équipe est de communiquer l’intention. Cela permet :

• Promouvoir l’indépendance :
  • Réduire le besoin de clarifications
  • Détecter des écarts avec ce que veut le donneur d’ordre
  • Anticiper les problèmes
• Promouvoir l’improvisation :
  • Réagir sur le terrain sans attendre d’autorisation
  • Reconnaître des opportunités, même si elles n’étaient pas identifiées dans le plan
  • Définir des priorités s’il y a besoin d’arbitrer entre plusieurs décisions
  • Poursuivre au-delà de l’objectif sans attendre les prochaines instructions

Comment communiquer l’intention ?

Il y a différents éléments qui permettent de préciser l’intention :

• Les objectifs à haut niveau : très souvent, ils ne sont même pas mentionnés
• De quoi aura l’air le résultat attendu : indiquer quel est le critère de succès
• La séquence des étapes du plan : ne pas tomber dans le micro-management
• La logique derrière le plan : cela donne la possibilité à l’équipe de proposer un autre plan
• Les décisions clés qui devront être prises : difficultés attendues, faiblesses du plan
• Les résultats qu’on veut éviter : quoi faire lors de certains scénarios adverses
• Les contraintes et autres considérations : faire attention à certains éléments

Tous ces éléments ne sont pas systématiquement requis. En fait, si la situation est mouvante et que le plan sera sans doute révisé, il ne sera pas pertinent de mentionner les résultats qu’on veut éviter. De même, la description de l’intention pourra être plus succincte avec une équipe expérimentée.

Pour toutes ces raisons, une approche supérieure consiste à s’assurer que les intentions sont bien comprises.

Par exemple, nous pourrions présenter un événement inattendu et demander au chef d’équipe et aux membres de l’équipe comment ils imaginent que l’équipe va réagir. Les écarts servent ensuite à reformuler l’intention.

L’esprit d’équipe

La capacité à gérer le flot d’idées est une des principales compétences qui distinguent les équipes expérimentées des autres. Trop peu d’idées ou trop d’idées sont un signe que l’équipe n’est pas en contrôle.

A l’inverse, dans une équipe expérimentée, les membres font attention à leurs contributions. Ils essaient de s’appuyer sur les commentaires des autres et évitent les digressions hors sujet. Toutefois, même une telle équipe aura de la difficulté à gérer les idées proposées dans la mesure où personne ne sait à l’avance ce qui va être proposé et ce que l’équipe va en faire.

Les principaux problèmes rencontrés par les équipes non expérimentées sont :

• Le flou entourant les rôles et responsabilités des membres
• La surcharge de travail causée par des intervenants superflus
• Le manque de proximité entre des membres qui doivent absolument s’échanger l’information
• L’absence de description des attentes par le chef de l’équipe

Pourquoi les gens capables prennent de mauvaises décisions

De nombreuses recherches insistent sur le fait que les biais psychologiques expliquent les mauvaises décisions. Cependant, si cela est vrai dans un contexte de laboratoire, cela ne semble pas réellement être le cas en conditions réelles.

Les mauvaises décisions nous apparaissent davantage comme la conséquence d’une mauvaise information et d’un manque d’expertise.

D’autre part, il est difficile de créer une réelle expertise dans certains domaines où le délai de rétroaction est parfois très long : sélection d’actions boursières, politiques publiques et l’éducation d’un enfant. Les domaines qui se prêtent peu à l’expertise sont ceux :

• Qui sont dynamiques
• Où l’on doit prédire le comportement humain
• Qui présentent peu d’opportunités d’avoir une rétroaction
• Où la tâche ne se répète pas assez souvent pour inférer ce qui est typique
• Où il y a peu d’essais

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Le livre « Superforecasting » de Philip E. Tetlock et Dan Gardner est un plaidoyer pour des prévisions s’appuyant sur la méthode scientifique.

L’auteur tire les conclusions de deux expériences qu’il a conduites pour déterminer les facteurs et les pratiques qui favorisent de meilleures prédictions.

Points clés à retenir

Optimiste sceptique

Tetlock a réalisé entre 1984 et 2004 l’étude la plus poussée sur les prédictions d’expert. Une des conclusions de cette étude est qu’en moyenne, les experts ne font pas mieux que des prédictions au hasard. Néanmoins, parmi le groupe des experts, Tetlock a pu identifier un sous-groupe qui surperformait systématiquement. Les personnes de ce groupe ont en commun d’être ouvertes d’esprit, méticuleuses, curieuses et surtout auto-critiques. Ces conclusions ont été renforcées dans une étude s’étalant de 2011 à 2015 où plusieurs groupes s’affrontaient pour prédire des événements géopolitiques à un horizon de 1 mois à 12 mois. Les groupes incluaient d’autres universités et des experts ayant accès à de l’information classée secret-défense.

Le groupe de Tetlock était constitué de personnes de tous horizons avec les qualités mentionnées précédemment. Son équipe a surclassé de très loin toutes les autres.

Il est donc possible d’améliorer la qualité des prévisions même s’il existe une limite à ce qui peut être fait. Par exemple, si nous sommes capables de prédire les éclipses et les marées, il est beaucoup plus difficile de prédire la météo au-delà de quelques jours. Un des outils les plus importants pour améliorer la situation est de mesurer systématiquement la qualité des prédictions. C’est ce qui s’est passé en Médecine lorsque l’efficacité des traitements a été évaluée d’une manière systématique.

L’illusion de la connaissance

La médecine n’est pas une science. C’est seulement depuis le 20^ème siècle et la généralisation des essais contrôlés randomisés que l’effet des traitements fait l’objet d’une analyse rigoureuse. Auparavant, l’intuition des médecins n’était pas remise en question en dépit des dommages considérables et non nécessaires causés par ces derniers.

Plutôt que de sauter aux conclusions, le véritable scientifique se pose la question : « Qu’est-ce qui me convaincrait que j’ai tort ? »

Pour autant, l’intuition peut nous mettre sur la bonne voie. En effet, après beaucoup de pratique un pompier est capable de reconnaître des situations dangereuses et d’agir en conséquence. Mais cela dépend du domaine. Par exemple, une intuition sur l’évolution d’une action boursière a peu de chance d’être confortée par la réalité.

Le meilleur équilibre consiste à combiner l’intuition et la réflexion comme le fait le champion d’échec Magnus Carlsen. En dix secondes, il sait ce qu’il compte faire. Mais il utilise le reste du temps pour vérifier et revérifier.

Noter les progrès

Les prévisionnistes d’aujourd’hui ressemblent aux médecins du passé, intelligents et bien intentionnés. Mais cela ne suffit pas.

Il y a plusieurs problèmes. D’abord, les prévisions sont souvent faites sans horizon de temps. Ensuite, les termes utilisés sont vagues : significatif, majeur, faible. Pour ces raisons, les prévisions sont difficiles à tester.

Bien entendu, des prédictions vagues permettent de sauver les apparences a posteriori. Il est donc nécessaire de quantifier la probabilité que la prédiction se réalise.

La bonne façon d’évaluer des prévisions est d’en faire un grand nombre et de comparer la probabilité prédite avec la fréquence réalisée. Par exemple, si un bon prévisionniste effectue une centaine de prévisions toutes estimées à 80% de probabilité de se produire, nous devrions avoir environ 80 prédictions effectivement réalisées. On parle de juste calibration : le prévisionniste ne surestime pas et ne sous-estime pas les probabilités.

Néanmoins, la calibration n’est pas tout. Un prévisionniste conservateur pourrait faire des prédictions systématiquement entre 40% et 60%. Cependant, ce prévisionniste aurait moins de mérite que celui qui ferait des prévisions bien calibrées mais systématiquement entre 90% et 100% d’une part et entre 0% et 10% d’autre part. On parle dans ce cas de résolution.

Enfin, certaines prédictions sont plus faciles que d’autres et il faut en tenir compte lorsqu’on compare deux prévisionnistes. Par exemple, prévoir le temps à Paris est bien plus difficile que de le prévoir à Mexico, puisqu’il fait presque toujours beau à Mexico.

C’est surtout la manière de penser qui permet d’obtenir de meilleures prédictions que le hasard, ou que des algorithmes simples comme « prédire aucun changement », « prédire selon le taux de changement récent ».

Lors l’expérience de « Jugements Politiques Experts » entre 1984 et 2004, il est clairement apparu que les participants sous influence idéologique étaient incapables de réviser leurs jugements même à la suite d’échecs répétés.

A l’inverse, un autre groupe plus pragmatique utilisait davantage d’outils d’analyse, plus de sources d’information et était plus nuancé dans ses évaluations. De plus, ces experts reconnaissaient plus facilement lorsqu’ils avaient tort.

Il existe d’ailleurs une corrélation inverse entre la qualité des prédictions et la célébrité du prévisionniste. Le public ne recherche pas sciemment de mauvais prévisionnistes, mais s’attachent à ceux qui ont une idée fixe. En effet, les gens préfèrent les histoires simples et claires, racontées par des gens sûrs d’eux.

Super prévisionnistes

Le projet IARPA est né dans la foulée de l’échec du renseignement américain qu’a constitué le rapport sur « les armes de destructions massives de l’Irak ». Sa raison d’être est de déterminer scientifiquement les déterminants d’un bon jugement.

Actuellement, les analystes de la CIA et de la douzaine d’autres agences de renseignement suivent un protocole précis. Ils doivent notamment rechercher des hypothèses alternatives, des preuves allant à l’encontre de leur thèse etc. Mais il n’y a aucune imputabilité au niveau du résultat de la prédiction. C’est un peu comme si un médecin se lavait les mains, examinait son patient et considérait ses symptômes, puis préconisait un traitement sans vérifier s’il fonctionne effectivement.

Dans le cadre du projet IARPA, Tetlock a monté de toutes pièces une équipe d’amateurs recruté via des blogs et sélectionné ceux qui réussissaient certains tests psychométriques. La formule gagnante a consisté à identifier les 40 meilleurs prévisionnistes et effectuer des prédictions qui surpondèrent ceux-ci par rapport au groupe. De plus, les probabilités étaient extrémisées. Ainsi, une prédiction de 70% était rehaussée à 85% par exemple.

La procédure se justifie car chaque personne détient seulement une partie de l’information nécessaire. Si chaque personne avait accès à toute l’information, l’évaluation de chaque individu et donc du groupe deviendrait plus certaine.

Le sous-groupe des 58 meilleurs prévisionnistes avait le même score à un horizon de 300 jours que le groupe moyen à un horizon de seulement 100 jours. De plus, une fois regroupés ensemble à l’issu de la première année, les super prévisionnistes ont amélioré leur score jusqu’à atteindre 60% de plus que les autres, et 30% mieux que les analystes des services de renseignement.

Ces résultats n’ont rien à voir avec la chance. S’ils étaient causés par la chance, la seconde année les résultats des super-prévisionnistes auraient dû se dégrader et c’est le contraire qui s’est produit ! Plus précisément, 70% des super-prévisionnistes d’une année le sont restés l’année suivante. Il y a moins d’une chance sur 100 millions que cela soit dû au hasard.

Super-intelligents

Les prévisionnistes du projet IARPA ne sont pas représentatifs de la population. Leur intelligence et culture générale mesurées par des tests est supérieure à celle de 70% de la population (80% pour les super-prévisionnistes). D’un autre côté, leurs résultats ne sont pas exceptionnels. Il semblerait que ce qui compte est comment ils utilisent leur intelligence et leur savoir.

Les problèmes de Fermi sont une bonne façon de formuler une prévision. Un problème typique de Fermi serait : « combien y a-t-il d’accordeurs de piano à Chicago ?». La façon d’approcher ce problème en l’absence d’informations précises consiste à décomposer le problème et faire des estimations raisonnables. La première étape consiste à identifier tout ce qu’il faut pour arriver à la solution :

• Nombre de pianos à Chicago ?
• A quelle fréquence un piano est-il accordé ?
• Combien de temps faut-il pour accorder un piano ?
• Combien d’heures par année un accordeur travaille-t-il ?

Une autre approche fructueuse consiste à ignorer les particularismes de la situation et essayer d’évaluer en toute généralité une probabilité. Les particularités de la situation, si elles sont pertinentes, pourraient ensuite être utilisées pour ajuster marginalement la première estimation.

Une fois un estimé produit, le travail ne s’arrête pas là. On peut développer, à la manière de George Soros, une habitude mentale qui consiste à sortir de sa personne afin de juger de son propre raisonnement et proposer une nouvelle perspective. Mieux encore, reformulez la question. Si la question est à la forme positive, essayez la forme négative.

Superquants

Les super-prévisionnistes ont tendance à être à l’aise avec les chiffres. Comme les scientifiques, ils pensent en termes de probabilités plutôt qu’en termes binaires.

En fait, il existe différents types d’incertitudes. Il y a l’incertitude épistémologique, c’est-à-dire l’incertitude « connaissable » et l’incertitude aléatoire. Dans le premier cas, il est possible de réduire l’incertitude en la décortiquant de la même manière qu’un ingénieur comprendrait le fonctionnement d’une machine en la démontant. Dans le second cas, il s’agira par exemple de déterminer la météo à Paris dans un an. Quoi qu’on fasse, il sera impossible d’améliorer la prédiction.

Une des conclusions de l’étude était que les super-prévisionnistes ont tendance à être plus granulaires et à utiliser tout le spectre des probabilités alors que les plus mauvais prévisionnistes utilisent certaines valeurs, par exemple 50%, de façon prépondérante.

Les super-prévisionnistes ont également une vision du monde à l’opposé du fatalisme et d’une quelconque croyance au destin. Pour eux, le cours des événements aurait pu être tout autre.

Super-lecteurs de journaux

Même si leur prédiction initiale est 50% plus précise que celle du groupe, les super-prévisionnistes mettent régulièrement à jour leur estimation. Pour ce faire, ils s’informent régulièrement des nouveaux développements sur les sujets qui les intéressent. En particulier, ils utilisent Google Alert.

Le principal problème d’une mise à jour est qu’il peut y avoir une surréaction à la nouvelle, ou à l’inverse une réaction trop modérée.

Par exemple, il peut arriver qu’à la place de la question, on en substitut une autre plus facile à répondre. « Untel fera-t-il telle chose ? » peut devenir « Si j’étais à la place d’Untel, est-ce que je ferai telle chose ? ». Pour cette raison, une nouvelle qui change la donne pourrait être considérée comme non pertinente.

Un autre biais psychologique peut affecter les prévisions. Lorsque l’investissement affectif dans une prédiction devient important, par exemple parce qu’il s’agit d’un domaine d’expertise, il peut être difficile de revoir radicalement son jugement. C’est encore plus vrai si la prédiction est faite publiquement.

Des expériences ont montré que des informations sans rapport avec la question étudiée pouvaient influencer notre perception. Certaines informations devraient être ignorées mais elles ne le sont pas, entraînant une surréaction. C’est exactement ce qui se passe sur les marchés actions où les investisseurs transigent beaucoup plus qu’ils ne le devraient.

Les super-prévisionnistes approchent ce problème en faisant des mises à jour fréquentes mais incrémentales.

Ils sont également une compréhension intuitive du théorème de Bayes. Ce théorème explicite comment modifier les probabilités d’un événement à partir de nouvelles données.

Voici une illustration. En 2013, l’administration Obama a nominé Chuck Hagel au poste de ministre de la Défense. Hagel faisait l’objet de certaines controverses et il fut invité à une audience au Sénat qui ne se passa pas bien du tout. Il fallait estimer la probabilité que Hagel soit maintenu à son poste sachant ce nouvel événement.

A priori, sur les 24 ministres de la défense depuis la seconde Guerre Mondiale, un seul avait été refusé par le sénat. Hagel aurait donc a priori 96% de chance d’être maintenu si l’on ne tenait pas compte de sa piètre performance. Le théorème de Bayes a besoin de deux informations pour la mise à jour de cette probabilité:

• Quelle est la probabilité d’une audition ratée sachant que la nomination est refusée ?
• Quelle est la probabilité d’une audition ratée sachant que la nomination est acceptée ?

Il est difficile de répondre, mais 1/5 et 1/20 respectivement semblent raisonnables. Le théorème de Bayes donne alors une probabilité mise à jour de 83%.

Beta perpétuel

Les super-prévisionnistes ont également en commun d’être adepte de la théorie de l’apprentissage incrémental (la connaissance est liée à l’effort pour l’obtenir). En effet, lorsqu’ils se trompent, ils essaient de comprendre pourquoi et sont toujours à l’affût d’informations qui pourraient augmenter leurs connaissances.

Ils opèrent un peu à la manière de Keynes qui était célèbre pour réviser parfois de façon radicale ses jugements.

Deux obstacles existent pour que la boucle de rétroaction fonctionne pour les prévisionnistes. D’une part, lorsque le langage est imprécis, une prédiction peut être comprise de multiples façons. D’autre part, à cause du délai entre la prédiction et l’événement prédit, le prévisionniste peut avoir un biais rétrospectif. Cela signifie qu’il pourrait ne pas se rappeler de sa prédiction et penser qu’elle serait davantage en phase avec les événements ayant eu lieu depuis.

L’indicateur qui prédit le mieux si une personne peut devenir un super-prévisionniste est la propension à mettre à jour ses modèles mentaux et à s’améliorer.

Super-équipes

Dès le début de l’expérience, une partie des participants a été assignée à une équipe, tandis que les autres travaillaient en solo. Les équipes étaient libres de s’organiser comme elles l’entendaient. Néanmoins, les meilleures pratiques ont été partagées aux équipes : éviter la pensée de groupe, ne pas être trop conciliant mais ne pas non plus tomber dans la confrontation, utiliser des questions précises pour comprendre les arguments des uns et des autres.

A l’issue de la première année, les équipes ont obtenu des résultats 23% meilleurs que les individus.

La seconde année, les équipes de super-prévisionnistes furent formées. Contrairement aux équipes qu’on trouve dans les entreprises ou les administrations, il n’y avait pas de hiérarchie ni de normes préétablies sur lesquelles s’appuyer. Les équipes ont donc dû apprendre à se connaître et à travailler ensemble. Un super-prévisionniste qui rejoint une équipe de pairs voit sa performance augmenter d’environ 50%.

Le principal avantage d’une équipe est de pouvoir collecter une plus grande quantité et variété d’informations. Les dynamiques à l’intérieur de l’équipe sont parfois complexes. Si les membres n’ont pas d’affinités ou de culture commune, le tout risque d’être inférieur à la somme des parties.

Une caractéristique commune des super-équipes est la proportion élevée de « partageurs ». Ces personnes donnent plus qu’elles ne reçoivent. L’idée est de modifier le comportement des autres par l’exemple, ce qui bénéficie à tous ultimement. Néanmoins, il ne faut conclure de façon hâtive. Certaines équipes ont eu des scores élevés même avec une faible coopération.

Il est aussi possible que la diversité des équipes soit la cause de leur surperformance. Même si cela n’était pas voulu, les super-équipes sont diverses car composées d’individus dotés d’une façon de penser originale. Aussi, avec une équipe diverse, il y a plus de chance que quelqu’un apporte une information qui fasse pencher la balance de façon décisive.

Dilemme du leadeur

Les études montrent que les leadeurs ont trois qualités : confiant, décisif et avec une vision. Cela ne semble pas bien s’accorder avec des super-prévisionnistes incertains, prêts à changer d’avis et sans opinion tranchée.

Ce paradoxe a été résolu par Moltke et la Wehrmacht : indiquer l’objectif et le pourquoi, mais pas le comment afin de laisser l’initiative aux officiers sur le terrain.

Critiques

Kahneman a pointé un possible problème pour ce qui concerne l’expérience. La prévision dépend de façon considérable de l’horizon de temps. Mais il est possible que les prévisionnistes évaluent les probabilités sans tenir compte de l’horizon de temps.

C’est effectivement ce qui s’est passé avec les prévisionnistes mais pas avec les super-prévisionnistes. Ceux-ci intègrent en effet de telles considérations.

Une critique plus dévastatrice vient de Nassim Taleb, l’auteur du « Cygne noir ». Selon lui, l’histoire et les sociétés sont le résultat d’événements à la fois imprévisibles et d’une grande ampleur. Ainsi, ce qui compte ne peut être prédit, et ce qui peut être prédit ne compte pas.

Cependant, s’il n’est pas possible de prévoir l’imprévisible, il est possible de faire de meilleures prédictions sur des risques connus. De plus, les cygnes noirs comme la Révolution Française prennent un certain temps avant de produire leurs effets. Pour cette raison, les super-prévisionnistes sont utiles pour évaluer les conséquences.

L’horizon de prédiction des super-prévisionnistes a tout de même ses limites : il ne va pas au-delà de 5 ans.

Dix commandements

1. Attaquez-vous à des problèmes ni trop faciles ni trop difficiles ;
2. Décomposez le problème en sous-problèmes ;
3. Partez de cas comparables et ensuite ajustez selon les particularités ;
4. Efforcez-vous de ne pas réagir trop ou trop peu ;
5. Faîtes la synthèse de vues contradictoires ;
6. Soyez le plus granulaire possible dans votre prédiction ;
7. Trouvez le bon équilibre entre excès et manque de prudence ;
8. Analysez vos erreurs pour en tirer des leçons ;
9. Aidez les autres à améliorer leurs prédictions et réciproquement ;
10. Pratiquez-vous.
11. Ne considérez pas ces commandements comme absolus, improvisez quand il le faut !

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Le livre « Range » de David Epstein prend le contre-pied d’une théorie en vogue qui valorise la spécialisation et la précocité.

Sans remettre en cause le bénéfice d’une pratique assidue, l’auteur explique que celle-ci est pertinente pour des domaines très spécifiques comme le golf ou les échecs. De plus, à l’ère de l’intelligence artificielle, il devient quasi-impossible de se mesurer à la machine pour de tels domaines.

La thèse de l’auteur, étayée par de nombreuses études, est convaincante. Si vous aimez les livres de Nassim Taleb et de Malcolm Gladwell, cet ouvrage vous intéressera sans doute.

Points clés à retenir

1. Le culte de la longueur d’avance

Une idée reçue est que pour développer une expertise, il faudrait au moins 10000 heures de pratique délibérée et que plus la pratique est précoce et mieux c’est. C’est sans doute vrai pour des domaines très particuliers comme le golf, les échecs et le piano. Mais il s’agit plus d’une exception que de la règle.

Kahneman et Klein ont co-écrit un article en 2009 qui démontre que le domaine en question détermine si l’expérience conduit à l’expertise. Dans un domaine où les situations se répètent sans cesse et où le retour d’information est extrêmement précis et rapide, l’expérience accumulée a en effet débouché sur de l’expertise.

Cependant, dans les domaines dits « complexes », les règles du jeu sont souvent mal connues ou changeantes, il peut y avoir ou non des situations qui se répètent, et les retours d’expérience ont souvent un délai ou sont inexacts. Pire, l’expérience gagnée peut même renforcer une mauvaise approche.

Lorsqu’on a demandé à des experts comptables d’appliquer une nouvelle loi fiscale, ceux-ci ont fait pire que des débutants. C’est ce qu’on appelle « l’enracinement cognitif ». Pour l’éviter, faites le contraire de la règle des 10000 heures: variez considérablement les défis au sein d’un domaine et ayez un pied en dehors de votre monde.

Dans le même ordre d’idée, les lauréats du prix Nobel sont 22 fois plus susceptibles d’avoir des activités annexes en tant qu’acteur amateur, danseur, magicien ou autre! Les scientifiques reconnus au niveau national sont également beaucoup plus susceptibles que les autres scientifiques d’avoir un passe-temps totalement indépendant de leur domaine.

Au premier abord, ces personnes pourraient apparaître comme frivoles et dissipant leurs énergies, alors qu’en réalité ils les canalisent et les renforcent.

2. Un monde complexe

L’effet Flynn est le progrès générationnel pour ce qui concerne les performances des tests de QI. Plus précisément, les enfants d’aujourd’hui sont bien meilleurs pour résoudre les problèmes sans une méthode préalablement apprise. L’exposition à la modernité influence énormément la façon dont les gens voient le monde qui les entoure et en particulier les relations entre les objets. Plus les gens y sont exposés, moins ils ont besoin de s’appuyer sur leur expérience concrète du monde.

Là où les pensées des villageois prémodernes sont contraintes par leurs expériences quotidiennes, celles des esprits modernes sont relativement libres.

Les maîtres d’échecs, les pompiers et les villageois prémodernes comptaient sur le fait que les choses étaient les mêmes aujourd’hui qu’hier. Mais dans un monde qui évolue rapidement, la capacité d’appliquer l’apprentissage sans expérience est d’une valeur inestimable.

C’est aussi pourquoi la spécialisation dans l’enseignement supérieur nuit à la pensée critique. Lors d’un test pour évaluer la pensée conceptuelle, les étudiants ayant une majeure économique obtiennent de meilleurs résultats, probablement parce qu’ils sont formés à l’approche multidisciplinaire. En revanche, les autres participants ont obtenu de très mauvais résultats en dehors de leur cercle restreint de compétences, tels les villageois prémodernes.

3. Quand moins, c’est plus

L’institution des Ospedali à Venise a produit les musiciens les plus célèbres ayant joué les concertos de Vivaldi il y a 300 ans. Les Ospedali étaient des orphelinats qui apprenaient aux enfants abandonnés à lire et à écrire. Les garçons y apprenaient un métier et quittaient les lieux à l’adolescence. Quant aux filles, la voie de sortie était le mariage, mais beaucoup restaient dans ces institutions.

Les Ospedali ont fait l’acquisition d’instruments de musique pour compléter leur éducation. Ces dernières jouaient pendant les cérémonies religieuses dans les églises adjacentes. On s’est alors rendu compte que leur performance attirait plus de monde. Au 18ème siècle, les gouverneurs ont mis en avant les musiciennes pour la collecte de fonds. Les concerts devinrent une attraction pour le Gotha européen.

Ce qui est intéressant, ce n’est pas tant la discipline du programme que la variété des instruments impliqués. Les filles changeaient fréquemment d’instruments. Elles étaient même rétribuées pour acquérir de nouvelles compétences.

A notre époque, un internat britannique a été surpris par le profil de ses élèves les plus talentueux. Ils n’étaient pas précoces, prenaient moins de cours et ne faisaient pas partie d’une famille musicalement active. En fait, les meilleurs élèves étaient ceux qui répartissaient leurs efforts plus uniformément entre les différents instruments.

A l’extrême de ce spectre, les artistes d’improvisation font le contraire de se surveiller et de corriger les erreurs. C’est comme s’ils désactivaient leur capacité à se critiquer. Ces artistes apprennent comme des bébés, ils imitent et improvisent d’abord, puis découvrent les règles formelles plus tard. Ainsi, lorsque vous êtes autodidacte, vous expérimentez davantage et vous apprenez à résoudre des problèmes.

4. Apprendre rapidement et lentement

Dans un cours de mathématiques, il y a deux types de question. Le premier type le plus courant consiste à appliquer une procédure qui vient d’être expliquée comme la formule qui donne la somme des angles d’un polygone convexe. Le deuxième type consiste à essayer de comprendre pourquoi la formule fonctionnait en établissant des liens.

Dans les salles de classe américaines, seulement un cinquième des questions sont du type « connexion » et même celles-ci sont trop rapidement réduites à des questions de « procédure » après que les enseignants ont aidé les élèves. En revanche, au Japon, la moitié des problèmes est de type « connexion » et le professeur offre peu d’aide. Dans la pratique du « bansho », les élèves écrivent à tour de rôle au tableau la façon dont ils aborderaient le problème.

D’une certaine manière, Socrate avait raison de poser des questions au lieu de donner des cours. Les études montrent que l’apprentissage est amélioré lorsque l’étudiant génère lui-même une réponse même si celle-ci est fausse. En fait, plus elle est fausse, mieux c’est en raison d’un effet « d’hypercorrection ». Cela se produit lorsqu’un élève est confiant dans sa réponse et qu’elle s’avère fausse par la suite. L’élève a tendance à être marqué par ce type d’événement.

Outre l’établissement de liens, les autres stratégies d’apprentissage scientifiquement éprouvées sont l’espacement des apprentissages et les tests.

De même, la pratique de « l’entrelacement », c’est-à-dire l’apprentissage au travers d’exemples variés aide les élèves à créer eux-mêmes des généralisations abstraites. Le problème de l’entrelacement est que les élèves peuvent ne pas percevoir leurs progrès réels. Notre intuition est, en effet, basée sur notre expérience de tests immédiats, qui récompense une pratique spécialisée.

L’entrelacement est également essentiel pour la résolution de problèmes car il entraîne l’esprit à ne pas toujours utiliser le même outil. Les personnes les plus douées pour résoudre les problèmes dépensent d’ailleurs beaucoup d’énergie mentale pour déterminer à quel type de problème elles sont confrontées.

5. Penser hors expérience

Kepler a documenté son processus de pensée tandis qu’il tentait d’expliquer le mouvement des planètes. Il a utilisé des analogies pour tester différentes hypothèses: avec la lumière, la chaleur, les odeurs, les courants et les bateliers, l’optique, les balances, des aimants, des orateurs s’adressant à une foule etc. À chaque fois, il a trouvé de nouveaux problèmes et formulé de nouvelles théories. Finalement, il a proposé la notion d’une force invisible entre deux corps.

L’analogie est un outil puissant. Les élèves peuvent comprendre le mouvement des molécules par analogie avec les collisions des boules de billard. Ils peuvent comprendre l’électricité en utilisant des analogies de l’eau qui coule dans des tuyaux. La plupart des gens utilisent l’analogie de manière très limitée, en essayant de trouver un exemple aussi proche que possible du problème qu’ils essaient de résoudre.

Dans une expérience à l’Université de Sydney en 2012, les investisseurs en capital-investissement ont été invités à (1) évaluer le rendement potentiel des projets qu’ils étudiaient et (2) évaluer les rendements de projets conceptuellement similaires. Ils se sont retrouvés avec des rendements pour leurs projets 50% plus élevés que des projets similaires. Lorsqu’on leur a donné la possibilité de repenser et de réviser, ils ont réduit leurs propres estimations initiales.

Les investisseurs étaient victimes de ce qu’on appelle la « perspective intérieure », c’est-à-dire l’idée que, d’une manière ou d’une autre, les statistiques qui s’appliquent à d’autres groupes ne sont pas applicables à notre situation. Le remède est la « perspective extérieure » qui oblige à ignorer les caractéristiques uniques du projet en cours.

Les personnes les plus douées pour résoudre les problèmes déterminent la structure profonde d’un problème. Les autres se contentent de classer les problèmes superficiellement, par exemple basé sur le domaine. Comme l’écrit John Dewey dans son livre, Logic, The Theory of Inquiry, « Un problème bien posé est à moitié résolu ».

6. Le problème avec la détermination

Un avantage de la spécialisation tardive est qu’elle permet d’expérimenter avant de choisir une carrière. Une étude a comparé des étudiants anglais qui devaient choisir une spécialisation à leur entrée à l’université et des étudiants écossais qui devaient étudier différents domaines au cours de leurs deux premières années d’université.

Les étudiants d’Angleterre étaient plus susceptibles de changer radicalement de carrière que leurs pairs écossais. Ainsi, l’apprentissage des compétences était moins important que la connaissance de soi. Une autre conclusion de l’étude était que le changement était une bonne idée. Certes, une fraction des compétences est perdue, mais la croissance est plus élevée par la suite.

Selon Steven Levitt, co-auteur de Freakonomics, l’une de ses compétences les plus importantes est la volonté de se débarrasser d’un projet ou d’un domaine d’étude entier pour une meilleure adéquation.

Robert A. Miller a modélisé la recherche d’adéquation de carrière comme un jeu face à une rangée entière de machines à sous, dont les probabilités de succès sont inconnues. L’objectif est de tester différentes machines et d’essayer de trouver la meilleure façon d’allouer ses efforts pour maximiser les récompenses. Pour cette raison, il est logique pour un jeune adulte d’essayer d’abord des emplois à haut risque et rémunérateurs tels que celui d’acteur, d’athlète professionnel, ou de fondateur de start-up.

Seth Godin soutient que les « gagnants », ceux qui atteignent les sommets dans leur domaine, sont des gens qui démissionnent rapidement. Nous échouons lorsque nous nous en tenons à des « tâches que nous n’avons pas le courage de laisser tomber ». Selon une récente enquête internationale Gallup, 85% des travailleurs étaient « non engagés » ou « activement désengagés ». Voir ailleurs n’est pas facile en raison du temps et de l’énergie déjà investis…

7. Les moi possibles

Ceux qui changent de carrière à répétition veulent réaliser une meilleure adéquation. Ils ne regardent pas autour d’eux et ne disent pas: « Je vais prendre du retard », mais plutôt « voici qui je suis en ce moment, voici mes motivations, voici ce que j’aime faire et apprendre, et voici les opportunités. Laquelle est la plus compatible ? Et… peut-être que je changerai dans un an. »

Les gens changent, de génération en génération mais aussi au niveau individuel. Les adultes ont tendance à devenir plus agréables, plus consciencieux, plus stables émotionnellement et moins névrosés avec l’âge, mais aussi moins ouverts à l’expérience. Les changements les plus importants se produisent entre 18 ans et la fin de la vingtaine. C’est pourquoi la spécialisation doit être retardée autant que possible.

La personnalité change également en fonction du contexte. Ogas et Rose l’appellent le « principe du contexte ». Un enfant agressif à la maison l’est peut-être beaucoup moins à l’école. Ou bien, un entrepreneur prenant des risques avec son entreprise peut prendre peu de risques en société. Si vous placez quelqu’un dans un contexte qui lui convient, il travaillera probablement dur et cela ressemblera à de la détermination de l’extérieur.

Herminia Ibarra, professeur de comportement organisationnel, affirme que nous apprenons qui nous sommes seulement en vivant notre vie. Nous maximisons l’adéquation en expérimentant beaucoup : activités, groupes sociaux, contextes, emplois, carrières, etc. Mais les gens veulent des réponses dans des livres et par l’introspection. C’est beaucoup plus difficile de leur dire : « faites des expériences et voyez ce qui se passe ».

Paul Graham, fondateur de Y combinator, le présente ainsi. « Au lieu de partir d’un objectif et identifier les étapes pour y parvenir, partez de situations prometteuses. C’est ce que font les gens les plus performants de toute façon. […] Ne vous engagez à rien à l’avenir, mais regardez simplement les options disponibles maintenant et choisissez celles qui vous offriront la gamme d’options la plus prometteuse par la suite. »

8. L’avantage de l’outsider

Les entreprises établies ont tendance à aborder le problème en utilisant des spécialistes d’un seul domaine et en essayant des solutions éprouvées. Une société appelée InnoCentive a adopté l’approche inverse en proposant au grand public des problèmes qui ont résisté aux tentatives de les résoudre par des spécialistes. Le fait de définir le problème en termes aussi généraux que possible a contribué à attirer au-delà des scientifiques de profession.

L’un des avantages peu connus des armées napoléoniennes résidait dans la nouvelle technologie de conservation des aliments. Le problème échappait aux spécialistes les plus brillants de l’époque. Napoléon a alors décidé d’offrir un prix pour la recherche sur la conservation des aliments. Le gagnant, Nicolas Appert, était un homme à tout faire. Il a travaillé comme confiseur, vigneron, chef, brasseur, cornichon, etc. La technique qu’il utilisait consistait à placer les aliments dans une épaisse bouteille de champagne qu’il scellait et la plaçait dans l’eau bouillante pendant des heures.

En 2009, un problème qui tenait la NASA en échec depuis 30 ans a finalement été soumis via InnoCentive. Le problème était lié à la prédiction des tempêtes solaires susceptibles d’endommager les équipements et de menacer les astronautes. Six mois plus tard, une solution a été soumise par Bruce Cragin, un ingénieur à la retraite. La solution a rencontré une certaine résistance de la part des scientifiques de la NASA car « elle utilisait une méthodologie différente ». C’était bien l’idée.

Dans un monde d’hyperspécialisation, sortir des sentiers battus ne vous sortira pas du bois. Pedro Domingos, un expert en apprentissage automatique, déclare que « la connaissance est une arme à double tranchant. Cela vous permet de faire certaines choses, mais cela vous rend également aveugle à d’autres choses que vous pourriez faire. »

9. Pensée latérale et technologie obsolète

La pensée latérale consiste à réinventer l’information dans de nouveaux contextes. C’est ce que Yokoi, le premier ingénieur de Nintendo, a fait avec une technologie simple et bon marché pour l’utiliser d’une manière que personne d’autre n’avait envisagée. Par exemple, au début des années 1970, les voitures radiocommandées étaient assez chères. Yokoi a construit une version minimaliste qui ne pouvait tourner qu’à gauche, mais qui coûtait moins d’un dixième du prix.

Un jour, en regardant un passager jouer avec sa calculatrice dans le train, il eut l’idée de développer un jeu suffisamment petit pour qu’on puisse y jouer en toute discrétion. Après avoir rencontré Sharp, la société d’électronique, Nintendo a obtenu un écran LCD bon marché qu’elle a utilisé pour construire son premier jeu portable. Ce fut un succès presque immédiatement.

Yokoi fut le premier à reconnaître qu’il n’était pas le meilleur ingénieur qui ait jamais existé. Ses talents étaient dans le développement de produits. Il avait « une sorte de vague connaissance sur peu tout ». Au fur et à mesure que son équipe grandissait, il craignait que les jeunes ingénieurs aient peur de partager leurs idées. Alors, il donnait l’exemple en lançant des idées farfelues lors des réunions.

Ouderkirk, un ingénieur exceptionnel de 3M avec 170 brevets à son actif, a entrepris d’étudier les chercheurs qui ont le plus contribué à son entreprise. Il a trouvé 3 groupes de scientifiques prolifiques : les spécialistes, les généralistes et le groupe plus performant les polymathes. Les polymathes combinent la maîtrise d’un domaine et une large connaissance des autres.

Ouderkirk a analysé les 10 millions de brevets déposés pour classer les inventeurs. Il a remarqué que le spécialiste règne en maître autour de la Seconde Guerre mondiale, a décliné par la suite et a atteint un sommet vers 1985 pour décliner de façon spectaculaire par la suite. Cela pourrait être dû aux progrès des communications. En effet, un nombre réduit de spécialistes est nécessaire si leurs avancées sont largement partagées.

L’impact créatif de la polyvalence est également une évidence dans l’industrie de la bande dessinée. Ainsi, la valeur commerciale d’une bande dessinée dépend du nombre de genres dans lesquels un créateur avait travaillé au préalable: la comédie, le crime, la fantaisie, la bd adulte, genre romancé ou non et la science-fiction. Elle n’a par contre aucun rapport avec le nombre d’années d’expérience, la répétition, et est corrélée négativement à la surcharge de travail.

10. Trompé par l’expertise

Il y a un type particulier de penseur, appelé l’expert, qui devient si convaincu de sa grande idée, qu’il ne tient pas compte des informations qui réfutent ses croyances. Tetlock a étudié les prédictions d’experts concernant l’avenir de l’Union soviétique.

Les prédictions étaient mauvaises à chaque horizon temporel. Les amateurs ne s’en sortaient pas mieux, mais contrairement aux experts, ils étaient moins enclins à dire qu’un événement était soit impossible, soit une chose certaine. Lorsque l’expert voyait juste, il attribuait son succès à ses mérites. Quand il se trompait, il pensait que ce n’était qu’un accident.

En 2011, Tetlock a été embauché avec quatre autres équipes par l’« Intelligence Advanced Research Projects Activity » dans le cadre d’un tournoi de quatre ans sur les prévisions à long terme. Les équipes ont dû élaborer chaque jour des prévisions probabilisées sur des questions difficiles. Pour son équipe, il a recruté des bénévoles et sélectionné des personnes aux intérêts variés mais sans spécialité particulière. Le résultat : il a écrasé la concurrence.

Parmi ces généralistes, se trouvait Scott Eastman, qui a participé à des concours de mathématiques et de sciences, mais a étudié la littérature anglaise, devenu un réparateur de vélos, fondateur d’une entreprise de peinture de maison, directeur d’une fiducie, photographe, enseignant dans une université roumaine, etc. Eastman pense que la peinture en bâtiment a probablement été l’une expérience les plus riches d’enseignement. Cela lui a permis de rencontrer et de parler à un large éventail de personnes et de recueillir de nombreux points de vue différents.

Les meilleurs prévisionnistes abordent leurs propres idées comme des hypothèses à tester. Ils pratiquent une « ouverture d’esprit active ». Il est, en effet, très difficile pour la plupart des gens ne serait-ce que considérer des points de vue opposés. Une expérience montrant des statistiques sur l’efficacité d’une crème calmante pour la peau a été correctement interprétée par les participants. Les mêmes statistiques dans le contexte de l’immigration et de la criminalité ne l’étaient pas. Les biais idéologiques ont remplacé la rationalité des participants, chacun sélectionnant la conclusion qui correspondait le mieux à ses croyances.

Kahan a trouvé une caractéristique de personnalité qui aide à combattre cette tendance: la curiosité scientifique. Il s’agit de la volonté de rechercher de nouvelles preuves sur un fait, qu’elle soit d’accord ou non.

Dans les domaines complexes qui n’ont pas de rétroaction automatique, l’expérience seule n’améliore pas les performances. Cependant, les bonnes pratiques mentales peuvent aider. Une habitude est comme l’expérience avec les investisseurs en placement privé : les prévisionnistes peuvent s’améliorer en générant une liste d’événements distincts mais avec de profondes similitudes structurelles. Un autre aspect de la formation des prévisionnistes consistait à disséquer les prédictions qui ont mal tourné à la recherche de leçons.

11. Laisser tomber vos outils familiers

La NASA tient régulièrement des échanges contradictoires productifs entre les ingénieurs avant les lancements. Les ingénieurs doivent étayer leurs affirmations par des données. Mais cette façon de faire a joué en leur défaveur lorsqu’ils ont accepté de lancer Challenger malgré certaines préoccupations concernant le comportement des joints toriques à basse température. Comme les préoccupations ne pouvaient pas être étayées quantitativement, elles ont tout simplement été ignorées.

Richard Feynman, qui était membre de la commission qui a enquêté sur la catastrophe du Challenger, a déclaré: « Lorsque vous n’avez pas de données, vous devez utiliser la raison. »

Il y a eu beaucoup de morts inutiles parmi les pompiers parce qu’ils ont gardé leur équipement lourd avec eux au lieu de courir en lieu sûr. Des histoires similaires abondent à propos de pilotes de chasse qui ont refusé de s’éjecter ou de soldats qui ont gardé leurs outils en dépit d’instructions contraires. Pouvoir abandonner ses outils est une preuve de flexibilité et d’adaptation.

Le problème est particulièrement aigu lorsque l’outil est au cœur d’une culture d’entreprise ou organisationnelle. Dans le cas de la NASA, la salle d’évaluation de la mission comporte cette phrase: « En Dieu, nous avons confiance, tous les autres apportent des données. »

Les organisations sont en peine de produire des experts qui à la fois maîtrisent leurs outils mais sont aussi prêts à les abandonner. En fait, elles préfèrent promouvoir la cohérence. Cependant, une étude qui a examiné cette caractéristique dans des milliers d’entreprises n’a trouvé aucun impact sur la performance. Bien au contraire, les dirigeants et les organisations les plus efficaces démontraient une certaine tolérance à l’ambiguïté et à la contradiction.

12. Amateurs qui s’assument

Geim, lauréat du prix Nobel de physique en 2010 pour la création du graphène, est représentatif de l’amateur qui s’assume. Il avait l’habitude de mener des expériences le vendredi soir telles que la lévitation d’une grenouille avec des aimants puissants. Les amateurs qui s’assument ne se prennent pas trop au sérieux et conservent une approche enfantine de la recherche.

Geim décrit son style: « Je ne creuse pas profondément – j’explore juste en surface. […] J’ai tendance à me mettre sur un sujet différent tous les cinq ans environ… ». Geim aime remettre en question des choses que les autres ne se donnent jamais la peine de questionner. Comme le dit Max Delbruck, un autre lauréat du prix Nobel, les amateurs qui s’assument veillent à ne pas trop faire attention de peur de limiter inconsciemment leur exploration.

Casadevall préconise la déspécialisation dans son programme à Hopkins où sont proposés des cours avec des titres tels que « Comment savons-nous que c’est vrai? » Ou « Anatomie de l’erreur scientifique ». Selon lui, cela n’a pas de sens d’entasser des connaissances spécialisées dans des cerveaux d’étudiants qui seront oubliées dans un an, surtout à l’ère des téléphones intelligents. Il compare le système éducatif actuel aux guildes médiévales, c’est-à-dire un moyen de produire des individus hautement qualifiés mais aussi de promouvoir le conservatisme.

Le moyen de résoudre la maladie d’Alzheimer n’est pas d’investir des sommes folles. En fait, la réponse pourrait venir d’une protéine dans un concombre. Donc, si quelqu’un s’intéresse à une telle protéine et que c’est une bonne question scientifique, laissez-le tranquille. L’écosystème d’innovation devrait tout faire pour préserver la multidisciplinarité et l’inefficacité.

Vannevar Bush, qui a supervisé le projet Manhattan et la production de masse de pénicilline a dit : « Le progrès scientifique résulte dans une large mesure du libre jeu des esprits libres, travaillant sur des sujets de leur choix de la manière dictée par leur curiosité pour l’exploration de l’inconnu. »

Commentaires

En conclusion, la voie vers l’excellence est de se ménager une période suffisamment longue pour expérimenter toutes sortes d’activités avant de trouver sa voie.

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