Uri Levine a à son actif la création de plusieurs startups à succès dont l’application Waze.

Dans son livre Fall In Love With The Problem, Uri Levine détaille les ingrédients du succès et les pièges à éviter.

Points clés à retenir

Des phases différentes

La première phase est la phase « tout en même temps ». Dans cette phase, vous essayez de vous représenter tous les aspects de votre projet en même temps : le problème, la solution, le marché, le modèle d’affaires, le financement et la mise en marché.

Cette phase vous confronte avec de nombreuses parties prenantes qui ne sont pas là pour vous aider. Pour elles, votre idée ne marchera pas.

Vous devrez valider certaines de vos hypothèses, répondre à certaines objections, et confirmer votre vision du problème, de la solution, du marché, etc.

Lorsque vous vous sentez prêt, vous allez à la rencontre des investisseurs. N’essayez pas de leur faire plaisir. Leurs critiques ne signifient qu’une chose : ils ne veulent pas investir. Ne perdez pas de temps à essayer de répondre à leurs attentes réelles ou supposées.

En fait la seule chose qui importe est que vous soyez convaincu de votre plan et que vous teniez vos engagements sur vos prévisions ! 

Cette phase « tout en même temps » se termine donc lorsque vous êtes sûr de votre plan (peu importe que vous vous trompiez). Vous savez alors quoi faire pour que ça fonctionne et dans quel ordre.

Le défi suivant est de s’appliquer sur une seule chose à la fois, dans l’ordre du plan.

En effet, si par la suite, vous avez quelqu’un qui vous propose de l’argent pour résoudre un autre problème que celui que vous vouliez résoudre, alors il s’agit d’un pivot. Vous devrez vous demander si le problème initial a disparu ou si le nouveau problème est plus porteur. Si vous croyez toujours au problème initial, vous devriez persister.

Pourquoi ne pas essayer de faire les deux ? Parce que dans une startup, ce qui compte est de faire une chose et une seule correctement. Pour cela vous devez vous concentrer sur une seule chose à un moment donné.

Par exemple, à un moment donné, toutes vos énergies devront être tournées vers l’obtention du financement. Mais dès que vous l’avez obtenu, ça n’a plus d’importance.

Aussi, il est primordial de déterminer quelle est la priorité du moment. Ensuite, sur la base de cette priorité, il faut décider ce à quoi vont être occupés vos collaborateurs.

La première phase consiste à imaginer un produit qui apporte de la valeur au plus grand nombre. Le modèle d’affaires, la recherche du financement et tout le reste en dépendent. Pour mesurer la valeur que votre produit crée pour l’utilisateur, il n’y a pas de meilleure métrique que la rétention.

L’autre avantage de se concentrer sur la première phase est d’éviter de gaspiller de l’argent sur le marketing, la vente et le support alors que vous n’en avez pas encore besoin. Il faut faire attention au fait que vous pourriez croire avoir trouvé l’adéquation du produit avec votre marché beaucoup trop tôt (vos utilisateurs vont essayer le produit, mais vont arrêter de l’utiliser). 

Une statistique indique que 78% des Américains n’iront pas au bout d’une transaction si cela implique de télécharger une application. Vous devriez rendre les choses aussi simples que possible pour l’utilisateur. Parlez aux clients potentiels pour savoir si réellement, votre produit résout un problème si important pour eux qu’ils sont prêts à payer pour. Mais même si le problème est important, rendez la solution proposée la plus simple et la plus accessible possible.

Il y a cinq défis à réussir pour devenir une entreprise majeure. Chacun d’entre eux vous demandera un effort intense et prolongé sur une longue période :

• Le bon produit
• Un marché important
• Un modèle d’affaires qui fonctionne
• Croissance du marché
• Le « je ne sais quoi » (produit cool)

Le plus important après avoir trouvé le bon produit est en général de maximiser le taux de croissance. La bonne métrique à suivre est la fréquence d’utilisation du produit. Notez que le bouche-à-oreille ne fonctionne que pour les produits utilisés fréquemment.

Si la croissance n’est pas au rendez-vous, il vous faut vous préoccuper du modèle d’affaires. Vous n’avez pas encore assez d’argent pour faire l’acquisition de clients, mais vous pouvez déterminer le modèle qui vous apportera plus de clients (une fois que vous aurez de l’argent).

Le modèle d’affaires dans le B2B signifie simplement ce que vous êtes rémunéré par rapport à la plus-value apportée au client. Cela devrait être entre 10% et 25% de la valeur apportée.

Chaque phase peut prendre des années notamment à cause des essais et erreurs avant de trouver ce qui fonctionne.

Il est possible d’accélérer dans une certaine mesure la vitesse. Pour cela, il vous faudra identifier ce qu’il y aura à mesurer et le mesurer !

Soyez prêt à changer de phase lorsque :

• Les métriques sont au bon niveau
• Vos objectifs de rétention sont atteints
• Le cycle de vente est accéléré par le bon choix du modèle d’affaires
• Lorsque votre coût d’acquisition de l’utilisateur est nul ou très au-dessous de valeur vie client.

Le cauchemar du financement

Rien ne peut vraiment vous préparer à l’épreuve qu’est la recherche de financement.

On pourrait comparer cela à la drague de rue, où il faut parler à 100 inconnues pour décrocher un rendez-vous.

Vous devez aussi réaliser ceci : pour qu’un investisseur saute le pas avec un entrepreneur inconnu, il lui faudra d’une part qu’il apprécie cet entrepreneur et d’autre part qu’il aime son histoire.

Les capital-risqueurs prennent leur décision très vite, c’est pourquoi vous devez commencer par le point le plus important. 

Pour faire la meilleure première impression possible et éviter que ce soit la dernière, vous devriez être la meilleure version de vous-même. Vous devriez aussi sans doute faire le premier rendez-vous seul à ne pas vous faire voler l’attention.

Vous voulez éviter de parler de cas d’utilisation. C’est trop ennuyeux. Il vous faut plutôt savoir raconter une histoire afin que l’audience se représente bien la situation, la frustration qu’elle génère et en quoi votre solution y répond.

Les vidéos et autres présentations sont un complément utile à votre histoire dans la mesure où celles-ci seront partagées avec d’autres partenaires du capital-risqueur. Faites quelque chose de soigné. Pour ce qui concerne la présentation, sachez que les deux acétates les plus importantes sont la première et la dernière, surtout parce que ce sont celles qui restent présentes le plus longtemps à l’écran. Utilisez-les à bon escient.

Votre histoire doit commencer par le qui et le pourquoi avant de finir sur le quoi.

Seuls 15% des startups qui ont levé des fonds auprès de « business angels » arrivent au stade du capital d’amorçage.

En pratique, il vous faudra parler à 100 capital-risqueurs pour avoir obtenir un seul « oui ».

Ne parlez pas aux analystes chez les capitaux-risqueurs, ils n’ont pas le pouvoir de dire oui. Rapprochez-vous plutôt les partenaires.

Prêtez attention au vocabulaire des investisseurs. Les mots « tous », « personne », « toujours » et « jamais » sont cachent souvent des bobards et du bluff. Comprenez que c’est une façon polie de vous dire qu’ils ne vous aiment pas.

Ne perdez pas de temps à les convaincre que leurs craintes sont infondées par de longs courriels. Dites merci et mentionnez que vous les tiendrez au courant s’il y a du nouveau. Passez simplement à l’investisseur suivant.

Comment savoir s’ils sont intéressés :

• Ils parlent du deal
• S’ils demandent qui d’autres est intéressé par le deal
• S’ils veulent savoir qui sont vos actionnaires (précédents investisseurs)
• S’ils vous donnent des conseils pour améliorer votre présentation (ils veulent la présenter à quelqu’un d’autre dans leur fonds).
• Si tous les partenaires sont présents

Lorsque le capital-risqueur est intéressé, les négociations peuvent commencer. Vous n’avez vraiment pas l’avantage. C’est sans doute votre première fois tandis que le capital-risqueur est rompu à cet exercice. Demandez de l’aide à un avocat ou mieux à un PDG qui est passé par là.

Les investisseurs feront leur propre enquête sur vous. Vous devriez faire de même avec eux. La question la plus importante est de savoir comment ils se comportent lorsque la situation tourne au vinaigre.

Notez que la relation entre les investisseurs et les entrepreneurs est davantage basée sur vos atomes crochus que sur les résultats.

Voyez la recherche de financement comme s’il s’agissait de refaire le plein. Vous ne voulez pas attendre d’être à sec pour commencer à chercher une station-service.

Gérer vos investisseurs

La plupart du temps, vos intérêts et ceux des investisseurs sont alignés. Cependant, lors de certains événements, ce n’est plus du tout le cas.

Liquidation : émission d’actions

Lorsqu’un nouvel investisseur se joint à vous, cela peut paradoxalement être une source de frictions :

• Peut-être qu’un investisseur historique voulait accroître sa position, mais maintenant ce n’est plus possible.
• Peut-être qu’à la suite de la levée de fonds, la sortie tant espérée est repoussée plus loin dans le temps.
• Peut-être que leur position devient très diluée et qu’ils n’ont plus les moyens d’investir à la nouvelle valorisation.
• Peut-être que leur position passe sous le seuil qui leur permettait d’avoir quelqu’un au conseil d’administration.
• Peut-être que les nouveaux investisseurs demandent une revalorisation de la position des fondateurs qui est devenue bien trop diluée, sous forme de stock-options.

Liquidation : actions secondaires

Lorsque les fondateurs, les gestionnaires et les employés vendent leurs actions, ces derniers sont gagnants sans que les investisseurs n’en profitent.

La bonne façon de gérer ce type de situation est de faire coïncider la vente avec la levée de fonds. Si la demande pour vos actions est supérieure à l’offre, vous pouvez proposer de vendre des actions secondaires pour la satisfaire. Si le nouvel investisseur accepte, vous devriez accorder cette possibilité de vendre des actions aux investisseurs historiques.

Remarquez que vous devriez vendre des actions secondaires à chaque fois que vous en avez l’occasion. Il y a même un marché de la revente de ce type d’actions. La vente de ces actions sert à maintenir le moral des fondateurs. Voyez cela comme une récompense pour le travail accompli et la nouvelle valorisation de la compagnie. Un autre avantage est de réduire la pression pour vendre la compagnie rapidement. Enfin, c’est un outil formidable pour augmenter l’attrait de votre entreprise auprès d’employés potentiels.

Rémunération

Du point de vue de l’investisseur, moins les fondateurs et les employés sont payés et mieux c’est. Cependant, votre entreprise devrait au contraire se distinguer par sa générosité et vous devriez faire en sorte de faire accepter ce fait par le conseil d’administration très tôt.

Liquidation : la sortie

L’investisseur qui investit dans votre startup le fait dans l’espoir de voir sa mise multipliée par 20 ou 100. Si vous vendez trop tôt, il ne sera pas satisfait…

Même si vous vendez à un prix intéressant pour l’investisseur, c’est peut-être l’acheteur qui aura des scrupules. L’acheteur voudra consacrer une partie des fonds à la rétention des employés clés pour quelques années. Vous devrez donc réfléchir à la structure de la transaction et ce qui se passe immédiatement après – le capital-risqueur se fiche du jour d’après.

L’information

Informez régulièrement vos investisseurs, une fois par mois ou tous les deux mois par exemple. Profitez-en pour leur demander de l’aide là où leur aide peut faire la différence.

Informez aussi vos prospects et tous ceux qui vous ont dit non.

Le texte doit être concis (peu de gens le liront). Vos efforts devront surtout porter sur les graphiques qui devront montrer une progression dans le temps.

Dynamique des levées de fonds

Les capital-risqueurs fonctionnent par mimétisme. Lorsque les autres investissent dans votre fonds, ils veulent faire de même et à plus forte raison si c’est Sequoia qui investit.

Le leader de la levée de fonds (l’investisseur principal) ne sera pas intéressé à augmenter la taille de la levée de fonds (car sa position sera diluée). Aussi, si vous avez une demande excédentaire, proposez une levée de fonds immédiatement après, mais à une valorisation supérieure !

Notez qu’en général, lorsqu’un investisseur place X, cela signifie qu’il pourra sans doute contribuer dans le futur à hauteur de X ou 2X en plus. Mais il n’ira pas plus loin. C’est pourquoi les investisseurs du capital d’amorçage sont rarement ceux qui interviennent beaucoup plus tard dans le financement.

Durée des levées de fonds

Comptez six à neuf mois d’efforts pour terminer la levée de fonds initiale, voire davantage si c’est votre première fois.

Le temps joue contre vous, car les investisseurs utilisent le temps nécessaire à la finalisation de la levée de fonds pour voir comment vous progressez et renégocier les termes en fonction de cette information !

Vous devriez constamment parler à des investisseurs potentiels pour vous ménager des options, peu importe ce que disent vos ententes. S’ils ont vent de vos démarches, dites-leur simplement que vous êtes responsable de la survie de votre entreprise.

Communication

Le plus important est de faire venir les investisseurs à vous. Le moyen d’y parvenir est d’obtenir un maximum de propositions. Le moyen de susciter ces propositions ? Démontrer une tendance positive et régulière.

Ne négligez aucun des investisseurs que vous avez rencontrés. Vous devez les tenir au courant. Votre communication inclura :

• Ce que fait la compagnie : « Nous résolvons le problème XYZ pour tel type de clients »
• Nouvelles : « Nous avons un nouveau VP ventes », « Trois nouveaux clients nous ont rejoints ce mois-ci »
• Demande : « Nous cherchons un CFO, avez-vous de bons candidats ? »

Le Conseil d’Administration

Comprenez que c’est dans la nature du capital-risqueur d’être constamment insatisfait. C’est un moyen de pousser le PDG à en faire plus encore.

Voici les règles pour minimiser les problèmes dans les CA :

• Pas de surprises. Préparer individuellement les membres si nécessaire.
• Orientez et facilitez les choix du CA en présentant des alternatives à la boucle d’or : extrême, JUSTE CE QU’IL FAUT, pas assez.
• Si les membres rechignent, demandez : « que proposez-vous ? ». C’est radical.

Ce qui met les membres du CA hors d’eux : avoir l’impression d’être les derniers au courant !

Ne vous préoccupez pas outre mesure de leur opinion. Votre tâche est de faire réussir votre entreprise, et non de leur faire plaisir.

Vous êtes responsable de ce que vous rapportez au CA. Faites la part en les faits, vos pensées et vos espérances. Vous devriez penser à votre crédibilité avant de vous avancer sur quoi que ce soit. Ne mentionnez que des choses qui ont une forte probabilité de se produire d’ici le prochain CA.

Crise

Dans les startups, la plupart des crises sont dues à l’argent ou plutôt à son manque.

Vous découvrirez alors qui sont les investisseurs qui sont là pour vous aider et les autres. Ces derniers profiteront de votre faiblesse pour vous rançonner. C’est pourquoi il est important de savoir à l’avance à qui vous avez à faire.

Les levées de fonds avec baisse de valorisation

Un moyen de se débarrasser d’investisseurs indésirables consiste à faire une levée de fonds sur une base de valorisation plus faible. En principe, cela donne l’occasion aux anciens investisseurs de maintenir leur position. En pratique, ces derniers ne mettront pas plus d’argent et seront fortement dilués. Ils seront en plus dilués si les fondateurs bénéficient de stock-options pour renforcer leur position.

En cas de conflit avec un investisseur

Si un de vos investisseurs dispose d’une clause spéciale ou s’il a un droit de véto, alors vous devrez sortir le grand jeu.

Préparez une lettre de démission collective des fondateurs en incluant, si possible, la direction. Il ne s’agit pas de bluffer. Peu importe ce qui arrive, vous les haïrez et ils vont haïront.

Renvoyer et embaucher

Renvoyer

Le plus grand défi pour une startup est de monter la bonne équipe. Cela signifie recruter les bonnes personnes et … renvoyer les mauvaises. Entre les deux, le plus vital de très loin est de savoir se séparer d’un mauvais élément. 

Il y a deux types de problèmes :

• Quelqu’un n’est pas à sa place
• Problèmes d’égo

En général, le problème était connu assez rapidement, mais le PDG n’a pas voulu prendre la décision qui s’imposait.

Au début, tout le monde s’occupe de tout. S’il y a un problème avec quelqu’un, cela paraît très vite. Si rien ne se passe, les meilleurs vont aller voir ailleurs.

Voici ce qu’il faut faire. 30 jours après avoir recruté quelqu’un, demandez-vous :

Si je devais recruter cette personne à nouveau, sachant ce que je sais aujourd’hui, est-ce que je le ferais ou non ?

C’est au début de votre aventure que vous pourrez définir votre culture interne. Après il sera trop tard. Demandez-vous donc avec vos cofondateurs à quoi devrait ressembler votre environnement idéal et ce qui est important pour vous. Vous pourrez même mettre le tout par écrit.

Demandez autour de vous : quelle personne, si elle partait, serait une perte pour l’entreprise ? Quelle autre non ?

Voici quelques questions à poser :

• Si on devait monter une nouvelle équipe, quel coéquipier voudriez-vous avoir avec vous ? Qui devrait diriger l’équipe ?
• Si vous deviez diriger cette équipe, qui ne voudriez-vous pas inclure ?
• Si vous étiez promu et que votre remplaçant demandait : « y a-t-il quelqu’un qui ne devrait pas être dans cette équipe ? » Que répondriez-vous ?

La plupart des startups n’implémentent pas cette méthode, car elle est perçue comme trop dure. Elle oblige de plus à prendre des décisions très difficiles sous peine de perdre en crédibilité.

La différence entre les entreprises exceptionnelles et les entreprises ordinaires est que les entreprises exceptionnelles réussissent en se débarrassant de ceux qui n’y ont pas leur place.

Comment savoir si votre organisation est au-dessous ou au-dessous de la moyenne ?

• Net Promoter Score : êtes-vous susceptible de recommander l’entreprise à votre meilleur ami ? -1 : jamais de la vie jusqu’à +1 c’est déjà fait. Attention, cet indicateur est biaisé.
• Le taux de roulement absolu et relatif par rapport à l’industrie. Attention, cet indicateur est retardé.

Embaucher

Les startups ont tendance à embaucher trop tôt.

Par exemple, si vous recrutez un chef des ventes trop tôt, il ne va pas réussir à vendre et cela risque de se traduire par des demandes de fonctionnalités additionnelles.

Le meilleur moment pour recruter est le moment où vous savez ce que la personne va faire pour les trois prochains mois.

Le candidat devrait plutôt être un généraliste au début, et un spécialiste par la suite. Dans tous les cas, vous ne voulez quelqu’un qui n’a pas besoin qu’on lui dise quoi faire.

Recherchez des références fiables pour avoir leur opinion sur la personne si cela est possible.

Lors de l’entrevue, essayez de ne pas vous baser sur votre première impression. L’objectif est d’aller en profondeur sur ce que le candidat a fait. Demandez-lui de parler d’un de ces derniers projets. Demandez-lui d’expliquer ses choix ou d’explorer des scenarios alternatifs. Si vous avez affaire à un pro, vous allez pouvoir aller en profondeur avant d’obtenir une réponse du style « je ne sais pas » ou « je n’ai pas pensé à cela ». Ne craignez pas d’être exigeant, les bons candidats adorent les défis.

Le PDG

Les qualités recherchées chez un PDG par les investisseurs sont :

• La pugnacité
• Le leadership
• L’attention aux clients
• Capacité à prendre les décisions difficiles
• Capacité à bâtir des équipes fortes
• La transparence sur les résultats

Ce n’est pas un problème si le PDG vient d’une autre industrie, au contraire ! L’important est que le PDG comprenne le problème et soit à l’écoute des clients.

Les gestionnaires

La principale raison pour laquelle les employés démissionnent : un mauvais gestionnaire.

Renvoyez le mauvais gestionnaire et offrez de la formation aux autres. En effet, votre startup va grandir rapidement et la gestion d’une grande équipe n’est pas la même que celle d’une petite.

Avant même de recruter les nouveaux employés, vous devriez préparer le matériel de formation.

Les fondateurs

Il est très probable qu’un des fondateurs quitte le navire à un moment ou un autre.

Que faire lorsque cela se produit ? Ayez une discussion sur ces trois aspects séparément :

• Parts sociales
• Juridique : qu’est-ce que les articles d’association disent ? Respectez-les à la lettre.
• Poste de direction : peut-on avoir un fondateur sans rôle exécutif ?

Si un fondateur part, ne vous attendez pas à rester en bons termes, car le fondateur expulsé risque de perdre gros. S’il existe un échéancier d’abondement, ce dernier ne pourra plus en profiter et les montants libérés serviront à payer un nouveau partenaire. Le plus long l’échéancier, le mieux c’est.

Trouver vos coéquipiers

Voici ce que vous recherchez chez eux :

• Complémentarité : vous ne devriez pas tous avoir le même profil
• Humilité : vous ne voulez pas de bataille d’égo
• Planification claire : ce qu’il y a à faire les trois prochains mois est connu
• Alignement des intérêts et engagement : tous dans le même bateau.

Comprendre l’utilisateur

Chacun est différent. Vous ne pourrez pas imaginer comment toutes les façons dont votre produit va être utilisé.

On peut segmenter les utilisateurs en différentes catégories :

• Innovateurs : sont prêts à utiliser quelque chose juste parce que c’est nouveau
• Utilisateurs précoces : sont ouverts à la nouveauté et essaieront s’ils perçoivent la valeur ajoutée.
• La majorité réceptive : sont réticents à utiliser de nouveaux produits ou services. Il leur faut non seulement percevoir la valeur ajoutée, mais que quelqu’un les guide. Ils n’aiment pas du tout le changement.
• La majorité non réceptive : vont utiliser quelque chose de nouveau seulement s’ils y sont obligés.

Il y a un abîme qui sépare les utilisateurs précoces de la majorité réceptive. Vous ne pouvez pas réaliser à quels points ces utilisateurs sont différents tant que vous ne leur avez pas parlé.

À titre de comparaison, c’est le même type de différence entre un individu qui aborde facilement l’autre sexe et un individu qui ne saurait pas par où commencer.

La seule solution pour réussir à franchir le gouffre qui séparer le premier groupe du second est la simplicité.

À cause de ces différences, vous devriez considérer séparément vos premiers utilisateurs (ceux qui vous ont rejoint la première année) et les autres.

Il faut aussi considérer les différences qui peuvent exister entre les sexes et entre les pays. Par exemple, vous devriez vous poser ces questions :

• Que veut dire suffisamment bon pour ces personnes ?
• Effets de réseau ?
• Degré d’ubérisation de l’économie ?
• Niveau de confiance en général, et dans le gouvernement et les marques en particulier
• Sécurité et perception de la sécurité
• Inclusion
• Taille de la population
• Niveau de vie

Le meilleur moyen de comprendre vos utilisateurs consiste à trouver la raison pour laquelle certains vous ont quitté immédiatement.

Voici les règles du jeu pour bâtir une « app » qui sera adoptée par le plus grand nombre :

• Plus c’est moins : plus de fonctionnalités rend votre application plus compliquée
• Le prix d’une interface utilisateur simple est une infrastructure complexe

La raison pour laquelle on rajoute des fonctionnalités, c’est parce qu’on ne sait pas à l’avance celle qui va faire un tabac. Si d’autres fonctionnalités sont utilisées, on ne veut pas décevoir ceux qui en ont besoin et elles restent donc maintenues. Si vous voulez retirer une fonctionnalité, il faut le faire peu après l’avoir introduite et si vous voyez qu’elle est peu utilisée.

Recherchez vos utilisateurs de la majorité précoce dès que possible pour étudier l’interaction qu’ils ont avec le produit. Ils ne viendront pas d’eux-mêmes.

Réussir l’adéquation au marché

Il n’y a vraiment qu’une chose qui détermine le succès d’une startup : avez-vous réussi l’adéquation au marché ? Si oui, vous avez plus de 50% de réussir. Si ce n’est pas le cas, vous n’avez aucune chance de survivre.

L’adéquation au marché se mesure objectivement : combien de vos clients reviennent. N’oubliez pas qu’ils viennent d’abord pour l’histoire, mais qu’ils reviennent pour la plus-value que vous leur apportez.

L’erreur de beaucoup de startups est de croire qu’elles ont réussi l’étape de l’adéquation de leur produit au marché tandis que ce n’est pas le cas. Pour ne pas tomber dans ce piège, demandez à un ami de passer quelques heures avec vous afin de répondre à cette question.

Il y a deux métriques à maximiser :

• Taux de conversion : pourcentage des nouveaux utilisateurs qui ont eu un gain à utiliser votre produit.
• Rétention : pourcentage des utilisateurs qui continuent d’utiliser le produit avec le temps.

Ce sont ces métriques qui vous diront si vous avez réussi l’adéquation au marché et non votre petit doigt.

Comment obtenir une rétention élevée ?

Il s’agit de décomposer les différentes étapes et de maximiser le taux de conversion en gardant à l’esprit que des personnes différentes pensent et réagissent différemment :

1. Téléchargement de l’application
2. Enregistrement du compte (le mettre après la preuve du bénéfice si possible !)
3. Utilisation une première fois
4. Bénéfice obtenu
5. Utilisation répétée (rétention)

Il y a trois types de barrières qui vous font perdre des utilisateurs :

• Comprendre ce que le service fait
• Obtenir une plus-value avec le service
• Décider s’ils y gagnent vraiment ou pas

Lorsque vous identifiez avec des métriques s’il y a un problème, vous ne pourrez pas en savoir la cause tant que vous ne parlez pas avec les utilisateurs en demandant pourquoi.

Vos utilisateurs surtout ceux de la majorité précoce ont besoin d’être rassurés. Ils veulent une confirmation que votre produit livre la marchandise promise.

La plupart des fonctionnalités ne sont pas utilisées. Pour savoir laquelle retirer, faite le test et enlevez-la. Si personne ne crie, c’est que la fonctionnalité n’est pas vraiment utilisée.

Gagner de l’argent

Commencez par vous demander ce que le marché est prêt à payer et évaluer si votre entreprise pourrait vraiment devenir profitable.

Ayez en tête que vos premiers clients seront réticents à vous payer. Vous devrez leur offrir suffisamment de plus-value pour qu’ils franchissent le pas.

L’étape d’après consiste à déterminer comment ils vont vous payer et combien.

Il vous faudra ensuite :

• Un narratif pour votre modèle d’affaires, c’est-à-dire une explication simple de comment vous allez gagner de l’argent.
• Une formule : valeur à vie – coût de production / coût d’acquisition suffisamment élevé. Une valeur de 3 et plus est suffisante.
• Du temps. Considérez qu’il vous faudra 3 ans pour préciser les deux points précédents.

Entre un modèle par souscription et un modèle par forfait, il est plus avantageux, toutes choses étant égales par ailleurs de choisir le modèle par souscription pour une entreprise en forte croissance. En effet, dans un tel modèle, l’entreprise est évaluée par rapport à ses revenus du dernier mois au lieu des douze derniers mois.

Voici les façons les plus courantes de monétiser une app :

• App payante par souscription ou à l’utilisation
• Vendre les données à des parties tierces
• Publicité : seulement si vous avez beaucoup d’utilisateurs, avec une fréquence élevée d’utilisation et qu’ils sont fidèles

Lorsque l’application vient avec du matériel, les choses se compliquent. Vous pouvez subventionner l’équipement en échange d’une période de souscription plus longue par exemple, à moins que la plus-value soit surtout dans l’équipement. Dans tous les cas, il vous faudra procéder par essai-erreur.

Le modèle SaaS ou « Software as a Service » : l’objectif est ici de fournir aux entreprises une plateforme ou une solution clé en main. Normalement, vous facturez mensuellement ou annuellement pour le service. La bonne nouvelle avec ce type de modèle est que tant que le client est satisfait, vous continuerez de recevoir des revenus récurrents.

Lorsque vous vendez à des entreprises, votre message devrait se concentrer sur l’argent qui peut être épargné ou gagné. Les économies d’argent sont plus faciles à prouver et à vendre. Toutefois, toutes choses étant égales par ailleurs, les promesses de gains futures font davantage rêver, car contrairement aux économies, il n’y a pas de limites.

Deux modèles s’imposent dans le B2B : le trafiquant d’armes qui vend à tous les belligérants et le trafiquant de drogue qui crée des addictions chez ses acheteurs.

Comme pour l’adéquation au marché, vous aurez l’impression que votre modèle d’affaires fonctionne, mais c’est probablement faux. Lorsque le modèle est adapté, les clients viennent à vous d’eux-mêmes et le cycle de conversion est court.

Voici un exemple tiré de l’histoire de Waze. À peine un jour après avoir conclu un partenariat publicitaire avec Eldan, une compagnie de location automobile en Israël pour les mettre sur la carte Waze, le PDG d’Avis a téléphoné à Uri Levine pour avoir des explications ! Le modèle d’affaires venait d’être prouvé.

Ne vous préoccupez de mettre en place une organisation dédiée à la vente que lorsque vous verrez 80% à 90% de renouvellements. Voici pourquoi. Vous devez d’abord vous intéresser à la satisfaction client. Ensuite, utilisez vos données pour aligner votre produit, votre histoire et votre matériel de vente. Enfin, ne cédez pas à la tentation de vendre au-delà du raisonnable, car une crise avec peu de clients est mieux qu’une crise avec beaucoup de clients.

L’équipe de ventes n’est pas là pour innover. Sa raison d’être est d’industrialiser le processus de vente. Le VP ventes est le chef d’orchestre de ce processus :

• Le fournisseur de « leads » ou prospects qui s’assure d’alimenter votre machine de vente en quantité suffisante selon la capacité estimée.
• Les vendeurs dont l’objectif est de conclure avec les prospects.
• Le support de vente : fournissent les données, le support technique, l’intégration…
• La satisfaction client : la partie la plus importante du processus. L’objectif est de s’assurer que le client utilise le produit. La croissance future avec le client actuel vient de cette fonction.
• Les opérations de ventes qui gèrent le processus dans son entièreté.

Vous devez créer toutes ces fonctions lorsque vous êtes prêt à établir l’équipe de ventes.

Un milliard d’utilisateurs

Il y a plusieurs façons de faire croître le nombre d’utilisateurs :

• La viralité qui s’appuie sur l’effet réseau (whatsapp)
• Le bouche-à-oreille qui s’applique seulement aux applications utilisées très fréquemment (waze)

Pour ce dernier cas, plus vous utilisez l’application, plus vous avez l’occasion d’en parler autour de vous.

Si l’application est utilisée dix fois par mois, cela permet d’avoir des taux de croissance phénoménaux. Cependant, si vous partez de 100 utilisateurs, vous aurez besoin de la machinerie marketing pour vous conduire au stade où la croissance exponentielle va produire rapidement tout son effet.

Le marketing est trop souvent perçu comme la promotion du produit, mais il peut faire bien plus. Le marketing lorsqu’il est mis en œuvre dès le début permet d’accélérer la phase d’adéquation au marché.

Pour ce faire le marketing va essayer de connaître les utilisateurs et où ils se trouvent ; définir le prix en fonction de ce que l’utilisateur est prêt à payer. Cette fonction s’appelle produit-marché-prix et elle est très différente de la fonction promotion.

La fonction promotion du marketing consiste à amener un client à la fois. Le développement des affaires, quant à lui, consiste à amener des groupes d’utilisateurs en passant par des employeurs ou des équipes. Si vous avez le choix, préférez peu de deals avec beaucoup d’utilisateurs que beaucoup de deals avec peu d’utilisateurs.

Il y a malheureusement une grande part de hasard dans le succès d’une campagne marketing. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans un autre. Elle peut fonctionner dans un pays et échouer dans le même pays six mois plus tard.

Lorsque vous proposez un nouveau service ou un nouveau produit, les gens vont se renseigner sur vous. Si vous avez un site web et une présence sur les réseaux sociaux, c’est une chose. Mais si vous avez de nombreux articles sur vous, c’est différent. Les Relations Publiques, qui ont des contacts dans les médias, sont particulièrement utiles vis-à-vis des gouvernements, des candidats, des partenaires et des investisseurs.

Un exercice particulièrement utile est de réfléchir d’abord seul puis avec votre direction sur 50 façons d’acquérir des utilisateurs. L’idée est de ne pas tomber amoureux d’une méthode particulière.

Ambition mondiale

Si votre pays est un petit pays, vous devriez réfléchir à votre stratégie d’expansion mondiale avant même de commencer. Même si votre pays est un grand pays, vous ne pouvez pas vous permettre de passer 5 ans à solidifier votre position avant de partir à la conquête d’autres marchés, car vous risquez d’y trouver des concurrents déjà bien implantés.

Voici les marchés les plus importants selon l’application :

• Google : USA, Brésil, Inde, Royaume-Uni
• Youtube : USA, Russie, Brésil, Japon
• Facebook : USA, Vietnam, Brésil, Royaume-Uni
• Whatsapp : Brésil, Inde, Mexique, Indonésie
• Instagram : USA, Brésil, Russie, Italie
• Waze : USA, France, Brésil
• Moovit : Brésil, Turquie, Italie, USA
• Uber : USA, Brésil, Mexique, Royaume-Uni

Il ne faut donc pas négliger des pays tels que le Brésil, l’Inde, le Mexique et l’Indonésie.

Le principal critère pour décider de l’implantation dans un marché est l’existence ou non d’un concurrent sur place. Le second critère est le coût d’acquisition d’un utilisateur.

La sortie

Avant de vendre, vous devriez vous poser ces questions :

• Est-ce que les montants en jeu peuvent changer votre vie ?
• Souhaitez-vous conserver votre entreprise pour toujours ?
• Êtes-vous à l’aise avec les obligations d’une entreprise publique ?
• Avez-vous des alternatives ?

Lorsqu’un acquéreur potentiel se présente, il convient d’obtenir des réponses simples aux questions suivantes :

• Pourquoi voulez-vous nous acquérir ?
• Qu’est-ce que vous avez à y gagner ?
• Comment voyez-vous le futur immédiat et un peu plus lointain ?

L’acheteur peut payer en espèces, en actions publiques, ce qui est presque aussi bien ou en actions privées.

Le principal problème pour l’acheteur est que les membres clés de l’équipe suffisamment longtemps après l’entente, soit 3 ou 4 ans. C’est pourquoi l’entente est généralement assortie d’un package de rétention qui va inciter le personnel clé à rester.

Après l’acquisition, beaucoup de choses seront différentes. Vous ne savez pas à qui vous reporter, ni quels sont les objectifs de l’acquéreur. D’une certaine manière, vous repartez à zéro. Il faudra demander à vos employés d’être patients le temps que les choses se clarifient.

Allez trouver votre nouveau patron et entendez-vous sur un plan de 100 jours. Réalisez également qu’après l’acquisition, les employés se demandent ce qui va leur arriver à eux. Il est important de répondre à cette question sans quoi des rumeurs vont se propager.

Parmi les autres changements, mentionnons aussi que :

• Vous ne pouvez plus parler à la presse
• Vous ne pouvez plus diffuser un bulletin sans qu’il ne soit aseptisé par le service juridique
• Vous ne pouvez plus recruter quelqu’un sans une validation corporative
• Vous devrez consacrer de l’énergie à des batailles qui ne vous intéressent pas

Il y aura donc de fortes chances que vous vous interrogiez sur le bien-fondé de la vente.

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Le livre Invent and Wander n’est pas une biographie de Jeff Bezos. Il s’agit en fait d’un recueil de textes ou d’entrevues de Jeff Bezos. Par exemple, les deux tiers du livre sont des extraits des lettres aux actionnaires d’Amazon…

Il y a néanmoins quelques leçons intéressantes à tirer sur la conduite des affaires et la création d’entreprise.

Points clés à retenir

Origines

L’idée d’Amazon a germé dans l’esprit de Jeff Bezos en 1994 lorsqu’il a appris que le Web grandissait de 2300% par an. Il en a conclu qu’il devait trouver une idée qui exploiterait cette croissance phénoménale tout en travaillant constamment à améliorer son exécution. Il a ensuite établi une liste de produits qu’il pourrait vendre en ligne et les a classés par ordre de pertinence.

Finalement, il choisit les livres, car aucune autre catégorie de produits ne propose autant de choix : il existe des millions de titres édités. Comme les plus grands bouquinistes ont seulement 150 000 titres en rayon, il était possible avec un service en ligne d’offrir une plus large sélection. Bezos prit la décision de s’établir à Seattle, car le plus grand entrepôt de livre du monde est non loin en Oregon et aussi à cause du vivier de talents de Microsoft.

Se concentrer sur le long terme

Lorsque nous devons choisir entre enjoliver notre comptabilité GAAP et maximiser la valeur présente des flux de trésorerie futurs, nous choisissons les flux de trésorerie.

Jeff Bezos ne jure que par les « free cash-flows » dans la mesure où les profits peuvent masquer des dépenses en capital non rentables :

Souvent, les tableaux de flux de trésorerie n’ont pas l’attention qu’ils méritent. Les investisseurs avisés ne s’arrêtent pas au compte de résultat.

Rechercher la gratification immédiate – ou sa promesse fugace – et ne soyez pas surpris de voir qu’il y a foule devant vous.

Dans notre modèle d’affaires de détaillant, nous avons une conviction forte que les clients valorisent des prix bas, un vaste catalogue, des livraisons simples et rapides, et que ces besoins resteront inchangés. Il est difficile pour nous d’imaginer que dans dix ans, les clients voudront des prix plus élevés, un catalogue moins étoffé, et des livraisons moins rapides.

Je crois que nous sommes la meilleure place au monde où échouer (nous avons beaucoup de pratique !), l’échec et l’innovation sont deux jumeaux inséparables. Pour innover, vous devez expérimenter, et si vous savez à l’avance que ça va fonctionner, ce n’est pas une expérience.

Être obsédé par le client

Je rappelle constamment à mes employés d’avoir peur, de se réveiller dans un état de terreur même. Non pas de la concurrence, mais de nos clients.

Lorsque certains investisseurs se sont plaints qu’Amazon autorisait les avis négatifs sur les produits, ce qui aurait eu pour effet de réduire les ventes, voici la réponse que Jeff Bezos leur fit :

Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat

Éliminer les causes fondamentales des problèmes nous fait économiser de l’argent et évite que les clients perdent du temps.

Les métriques analysées par Amazon sont le temps nécessaire aux dépôts Amazon pour traiter une commande et le nombre d’interactions avec le client par commande. Pour cette dernière mesure, l’idée est que plus il y a de contacts au sujet d’une commande et plus il y a de problèmes associés à la commande : « où est ma commande ? », « le livreur était impoli », « il manque un article », « le prix facturé n’est pas le bon » etc.

Écoutez vos clients, mais ne vous contentez pas d’écouter vos clients – inventez en vous mettant dans leur peau.

Un avantage – peut-être quelque peu subtil – d’une approche orientée client est que cela favorise un certain type de proactivité. Lorsque nous sommes à notre meilleur, nous n’avons pas besoin de stimulations externes. […] Nous réduisons les prix et augmentons la valeur pour nos clients avant d’y être obligés. Nous innovons avant d’y être contraints.

[…] 90% à 95% de tout ce que nous construisons dans AWS est guidé par ce que les clients veulent.

Une expérience client exceptionnelle commence par le cœur, l’intuition, la curiosité, le jeu, l’instinct et le bon goût.

Éviter de devenir une entreprise comme les autres

Nous ne faisons pas de présentations PowerPoint […] chez Amazon. À la place, nous écrivons des mémos structurés sous forme de récit de six pages. Nous en lisons un silencieusement au début de chaque rencontre un peu comme si nous nous trouvions à la bibliothèque.

Les nouveaux directeurs qui nous rejoignent sont souvent surpris que nous passions si peu de temps à discuter les performances financières réalisées ou à débattre des résultats des projections financières. […] nous croyons que le moyen le plus efficace de maximiser le résultat financier sur longue période consiste à concentrer nos efforts sur les intrants de nos opérations que nous pouvons contrôler.  

À la question, comment éviter qu’Amazon ne décline comme la plupart des grandes organisations, Bezos répond :

L’obsession du client, un scepticisme vis-à-vis des abstractions (processus, études de marché…), l’adoption enthousiaste des tendances externes, et une prise de décision extrêmement rapide.

Je crois que des standards élevés peuvent être acquis. En fait, les gens sont plutôt bons pour acquérir de hauts standards par la simple exposition.

Je crois que les standards sont spécifiques au contexte, et qu’on doit acquérir des standards élevés séparément dans chaque domaine d’intérêt. […] Comprendre ce point est important, car il vous oblige à rester humble. […] Que fait-on pour atteindre un standard élevé dans un domaine donné ? D’abord, on doit être capable de reconnaître ce qui est une bonne performance dans le domaine. Ensuite, on doit avoir des attentes réalistes sur le niveau d’effort (combien de travail est requis) pour atteindre ce résultat – le périmètre.

Selon Jeff Bezos, de hauts standards apportent ces bénéfices :

• De meilleurs produits et services
• Une meilleure rétention des talents, car les gens sont attirés par de hauts standards
• Le travail que personne ne voit, mais qui est important ne passe pas à la trappe

Lorsque vous êtes un pionnier, vous devrez vous considérer chanceux si vous avez deux d’avances sur vos concurrents.

Se concentrer sur les grandes décisions

En tant que directeur, pour quelle tâche êtes-vous réellement rémunéré ? Vous êtes payé pour prendre un petit nombre de décisions de grande qualité. Votre responsabilité n’est pas de prendre des milliers de décisions chaque jour.

Nous échangeons de l’immobilier contre de la technologie (qui est chaque année de moins en moins chère et de plus en plus puissante).

Même si les données, l’analyse et les maths jouent un rôle, the principal ingrédient dans [nos] décisions est le jugement.

Si Amazon se basait uniquement sur l’analyse quantitative, l’entreprise diminuerait ses prix juste ce qu’il faut pour que le surcroît de demande génère un profit supplémentaire. Cependant cela ne permettrait que de maximiser les profits à court terme. C’est pourquoi Amazon abaisse ses prix davantage selon le principe que :

Passer systématiquement au client les gains d’efficacité et les économies d’échelle sous la forme de baisse de prix crée un cercle vertueux qui conduit sur le long terme un des flux de trésorerie libres plus élevés…

Vous pouvez compter sur nous pour combiner une culture quantitative et analytique forte avec des prises de décision audacieuses. Avec comme point de départ les besoins du client, nous pourrons mettre au jour la bonne approche. Selon nous, c’est le meilleur moyen de créer de la valeur pour l’actionnaire.

À propos des plateformes de libre-service, Amazon, Kindle Direct Publishing, Fullfilment by Amazon, et Amazon Web Services :

[…] mêmes des intermédiaires bien intentionnés ralentissent l’innovation. Lorsqu’une plateforme est en libre-service, même les idées les plus improbables sont tentées, parce qu’il n’y a pas un expert qui contrôle l’accès avec toujours les mêmes mots à la bouche : « Ça ne marchera jamais ! ».

Certaines décisions sont majeures et irréversibles ou quasi-irréversibles – à sens unique – et ces décisions doivent être faites méthodiquement, prudemment, lentement en délibérant et en consultant largement. […] Nous pouvons appeler celles-ci des décisions de type 1. Mais la plupart des décisions ne sont pas de ce type – elles peuvent être renversées, elles sont réversibles, elles sont à deux sens. Si vous avez pris une décision de type 2 sous-optimale, vous n’avez pas à vivre avec les conséquences pour toujours. […] Les décisions de type 2 peuvent et devraient être faites rapidement par des gens à l’esprit aiguisé ou en petits groupes.

[…] la plupart des décisions devraient probablement être prises avec 70% environ de l’information dont vous souhaiteriez disposer. Si vous attendez 90%, c’est que vous êtes probablement trop lent dans la plupart des cas.

Selon Jeff Bezos, il est possible d’accélérer les prises de décision de cette manière :

[…] il est utile de dire : « Écoutez, je sais que nous ne sommes pas d’accord sur ceci, mais voulez-vous miser dessus avec moi ? Vous n’êtes pas d’accord et vous vous engagez ? »

Le facteur le plus important pour l’agilité est la rapidité de prise de décision. Le second facteur le plus important est d’être enclin à expérimenter. […] Vous devez accepter d’échouer or les gens n’aiment pas l’échec.

Il semblerait que dans la vie, vos décisions les plus importantes sont toujours basées sur au choix l’instinct, l’intuition, le goût, et le cœur […]

Engager les bonnes personnes

Nous savons que notre succès dépend dans une large mesure de notre capacité à attirer et retenir un pool d’employés, qui chacun devra se voir comme un propriétaire, et donc l’être dans les faits.

Vous pouvez travailler dur, sans compter votre temps, ou intelligemment, mais chez Amazon vous ne pourrez pas choisir seulement deux des trois options.

À l’issue des entretiens de recrutement chez Amazon, trois questions doivent rester dans la tête du recruteur au moment de sa décision finale :

1. Est-ce que j’admirerai cette personne ?
2. Est-ce que cette personne va faire monter le niveau du groupe qu’elle va rejoindre ?
3. Dans quel domaine cette personne serait-elle une superstar ?

Amazon s’est inspiré du programme « Payer pour quitter » de l’entreprise Zappos :

Une fois par an, nous offrons de l’argent à nos employés pour partir. […] Pourquoi faisons-nous cette proposition ? Le but est d’encourager les gens à prendre un moment pour réfléchir à ce qu’ils veulent vraiment. Sur le long terme, un employé qui reste là où il n’a pas envie de rester n’est pas sain pour l’employé et pour l’entreprise.

Amazon, conscient que pour beaucoup de ses employés, leur passage dans l’entreprise est temporaire, offre aussi 95% des frais de scolarité à ses employés pour des formations relatives à des emplois sous tension.

Dans le même ordre d’idée, Virtual Contact Center est un programme qui permet de travailler de la maison pour traiter les demandes des clients d’Amazon ou de Kindle.

[…] les avantages sociaux sont égalitaires – ils sont les mêmes pour nos centres logistiques et nos centres d’appels que pour nos directeurs les plus seniors.

Jeff Bezos recommande de se poser cette question à propos de son emploi :

Est-ce que votre travail vous vide de votre énergie ou bien est-ce que votre travail vous remplit d’énergie ?

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Le livre de Peter Thier De Zéro à Un est passablement connu. Moins connu est le fait que ce livre doit son existence à un recueil de notes du cours de Peter Thiel à Stanford par Blake Masters.

En fait, les notes du cours sont à maints égards plus riches que le livre.

Vous ne serez pas surpris d’apprendre que le chapitre qui traite de la chance est le chapitre 13, intitulé « Vous n’êtes pas un ticket de loterie ».

Il s’agit de l’antithèse de l’idée selon laquelle le rôle du hasard est prépondérant dans nos vies. Dixit Taleb, dixit Gladwell. Cette idée est tellement dans l’air du temps que nous sommes peut-être allés un peu trop loin.

Pour Peter Thiel, l’anticonformiste par excellence, le rôle du talent est ce qui est le plus important.

Contre le hasard sauvage

Il serait merveilleux de pouvoir rejouer la création de Facebook 1000 fois et voir combien de fois l’histoire se termine par un succès. S’il y a une seule fin heureuse, alors c’est la chance qui domine, mais si 1000 fois sur 1000 l’entreprise réussit alors c’est le talent.

Bien sûr, il est impossible de faire cette expérience.

Le premier argument en faveur du talent, selon Thiel, est l’existence de succès à répétition : Steve Jobs a créé Apple, mais aussi Pixar et Next Computer avant de revenir chez Apple. Jack Dorsey a créé Twitter et Square. Elon Musk a participé à Pay Pal avant de fonder SpaceX et Tesla. On pourra objecter à Peter Thiel que ces personnes ne repartent pas exactement de zéro : elles disposent d’un capital conséquent, d’un réseau d’ingénieurs et d’investisseurs et surtout d’une réputation qui les précède.

D’après Thiel, la perception actuelle du hasard est une anomalie. Au 19^e siècle et jusqu’aux années 1960, la chance était vue comme une force à dompter et non comme une fatalité. Il existe plusieurs versions de la même idée :

La chance d’avoir du talent ne suffit pas ; on doit avoir également le talent d’avoir de la chance.

Hector Berlioz

La chance naît de la rencontre de la préparation avec l’opportunité.

Sénèque

Je crois dur comme fer dans la chance et je constate que plus je travaille et plus en j’ai.

Thomas Jefferson

La fortune sourit aux audacieux.

Macchiavel

L’argument le plus intéressant de Thiel est que la perception erronée sur le rôle de la chance est entretenue par les entrepreneurs. Imaginons un instant que le fondateur d’une startup explique objectivement pourquoi sa réussite était prévisible et en quoi elle est principalement dû à son talent. Cet individu serait immédiatement cloué au pilori. L’idée que non seulement il existe d’importantes inégalités dans ce bas monde, mais qu’en plus certaines personnes sont capables de contrôler leurs chances est insupportable au commun des mortels.

Un cadre pour penser la chance

Une façon de réfléchir au rôle de la chance est d’examiner les attitudes face au futur.

Nous pouvons être optimistes ou pessimistes à propos du futur.

Nous pouvons, par ailleurs, imaginer le futur comme déterminé ou bien indéterminé. Dans une vision déterministe, le futur peut être connu et est contrôlable. Dans une vision non déterministe, le futur est impossible à prédire et incontrôlable.

Si l’avenir est indéterminé, vous ne savez pas à l’avance ce qui va marcher. Vous avez intérêt à vous diversifier. Cela veut dire avoir un portefeuille d’actifs diversifié, cela veut dire avoir des expériences hétéroclites dans votre CV.

Au contraire, si le futur est déterminé, il est payant d’avoir de fortes convictions et de s’y investir complètement.

Par exemple, dans le tableau ci-dessus, les Chinois pensent que l’avenir sera plus sombre que le présent (pessimisme) et c’est d’ailleurs ce qui explique leur fort taux d’épargne. D’un autre côté, même si l’avenir n’est pas brillant, ils s’y préparent de façon ordonnée.

Dans un environnement indéterminé comme le nôtre, l’argent prend une importance disproportionnée. Comme on ne sait pas de quoi demain sera fait, l’optionnalité qu’offre l’argent est d’autant plus intéressante.

Moment Gestalt

Selon la philosophie de l’avenir qui domine, les secteurs de l’économie, les outils et les méthodes qui s’imposeront seront différents.

Peter Thiel donne ces exemples :

• Dans un monde déterminé, le calcul différentiel domine. Dans un monde indéterminé, ce sont les statistiques.
• Dans un monde déterminé, la technique est prépondérante. Dans un monde indéterminé, les processus sont plus importants.

Son propos semble expliquer l’évolution du profil des dirigeants d’entreprise depuis trois quarts de siècle. Après la Seconde Guerre mondiale, les dirigeants étaient surtout des ingénieurs. Depuis les dernières décennies, il s’agit de financiers et de vendeurs.

Dans un monde indéterminé, on ne sait pas ce qui va marcher, mais la distribution est essentielle de même que la performance financière.

L’approche de Peter Thiel consiste à dire : et si tout le monde se trompait, s’il existait des choses qui sont prévisibles et qu’on pouvait contrôler dans une large mesure les événements ?

Même si Peter Thiel ne développe pas ses conclusions, voici quelques implications. Dans un monde où la plupart des gens ne savent pas où ils vont, vous avez moins de concurrence si vous avez des convictions. Dans un monde où la plupart des gens ne savent pas où investir leur argent, vous avez accès à du capital bon marché pour votre projet. De nos jours, les gens poursuivent des idées stupides en bonne conscience tant qu’ils respectent les procédures… et rien ne vous oblige à les imiter.

Politique

Dans un monde indéterminé, les politiciens se tournent vers les sondages pour se positionner. Plus personne ne réfléchit sur l’avenir et comment le construire.

Thiel donne l’exemple de Mc Cain qui s’est basé sur les sondages pour choisir Sarah Palin comme colistière pour la présidence des États-Unis. En effet, les sondages indiquaient que Sarah Palin avait un taux d’approbation de 80% dans l’Alaska. Mais personne n’avait pris la peine d’essayer de comprendre d’où venait ce pourcentage élevé. En fait, l’Alaska offre des bonus à ses résidents grâce aux revenus du pétrole… Cela n’avait donc rien à voir avec les qualités intrinsèques de Sarah Palin. Mc Cain a réalisé son erreur par la suite.

A notre époque, l’épisode du virus de ces deux dernières années est sans doute du même ordre. Les décisions prises ne l’ont pas été sur des bases rationnelles mais sur des sondages dont les résultats étaient eux-mêmes influencés par l’hystérie médiatique.

Nos sociétés, à la suite des crises financières à répétition, paraissent évoluer vers davantage de pessimisme. Depuis le début des années 2000, on parle de plus en plus de déclassement, de déclinisme, de collapsologie. À force d’imaginer que le pire est inévitable, il risque bien d’arriver.

Culture et startups

La notion d’un futur indéterminé a des conséquences.

Par exemple, il n’y a plus vraiment de grands projets de travaux publics en Occident depuis des décennies. En effet, on n’est plus si sûrs qu’on trouvera l’idée aussi bonne l’année prochaine.

Le darwinisme va comme un gant à la vision indéterminée et optimiste. Tout y est question d’amélioration incrémentale, et peu importe que le résultat final ne soit pas optimal.

Dans le même ordre d’idée, les villes se développent de façon incrémentale sans plan d’ensemble. Los Angeles aurait pu être une ville magnifique si seulement elle avait été construite au début du 20^e siècle. Au lieu de cela, la ville s’est développée selon le chemin de moindre résistance en s’étalant sur de grandes distances.

Comment s’étonner alors que l’entrepreneuriat ne soit pas non plus infecté par ces idées ? Le darwinisme fonctionne bien sur des millions d’itérations, pas sur le court laps de temps d’une startup. Les tests A/B pour établir les préférences des utilisateurs prend beaucoup plus de temps que de faire directement un design soigné qui va plaire aux consommateurs.

L’indétermination est surtout une excuse pour ne pas avoir de plan.

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Le livre The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz est à mettre dans la même catégorie que The Soul of the Machine de Tracy Kidder et que Seuls les paranoïaques survivent d’Andy Grove.

Pour Horowitz, il n’y a pas de recette miracle pour réussir la croissance d’une startup. Chaque moment passé à la tête de l’entreprise est un combat qui vous obligera à faire des choix entre une option horrible et une option bien pire.

Contrairement à beaucoup d’auteurs spécialisés dans la gestion d’entreprise, Horowitz n’est ni un consultant ni un journaliste. Il partage sans ambages son expérience de PDG à la tête d’une entreprise technologique et les décisions drastiques qu’il a dû prendre.

Points clés à retenir

De Communiste à capital risqueur

Vous ne pouvez pas connaître quelque chose ou quelqu’un avant d’avoir fait l’effort pour le connaître. Il n’y a pas de raccourci et rien ne remplace l’apprentissage par l’expérience directe.

Le fait de côtoyer des univers sociaux très différents permet par ailleurs de ne pas sauter aux conclusions. Un même fait peut être perçu de différentes façons selon le point de vue.

Je survivrai

Horowitz a fondé loudcloud, une solution infonuagique avec Marc Andreesen le créateur de Netscape en 1999. La compagnie a connu une croissance fulgurante jusqu’au krach de mars 2000 qui mit un coup d’arrêt net à son développement. Ses clients étaient en effet surtout d’autres startups, la plupart en perdition. La solution contre-intuitive proposée par Horowitz : faire une introduction en bourse pour éviter une faillite certaine à un horizon de quelques semaines.

L’introduction en bourse permit d’obtenir 162,5M$ d’argent frais. Mais la compagnie était bien partie pour rater son objectif de résultat dès la première année. Plutôt que de tergiverser, loudcloud a annoncé une forte réduction de ses prévisions de revenus et a renvoyé 15% du personnel. Le prix de l’action fut divisé par 3 à la suite de l’annonce.

Loudcloud était condamné. Horowitz se posa alors la question : « si loudcloud fait faillite, qu’est-ce qui mériterait d’être acheté? ». Réponse : son logiciel. Horowitz lança un projet à l’intérieur de la compagnie pour transformer ce logiciel en produit commercialisable. Le projet baptisé Oxide était secret afin de ne pas décourager les autres employés de l’activité infonuagique. Quelques mois plus tard, la faillite du principal client de loudcloud a rendu impossible une autre levée de fonds.

En coulisse, Horowitz s’entoura des bonnes personnes pour mener des négociations secrètes afin de vendre loudcloud, récupérer la propriété intellectuelle du logiciel et obtenir un premier client captif. En mettant en concurrence IBM et EDS, et en créant une date butoir artificielle, il réussit son pari. Le prix payé : 150 employés transférés à EDS, 140 démissionnés contre leur plein gré.

Horowitz reçut le conseil avisé de clairement dire à ses employés sans attendre : qui reste avec lui, qui va chez EDS et qui doit se chercher du travail immédiatement. Sans cela, ses futurs employés auraient été choqués du traitement réservé aux autres.

Avec le cœur cette fois

EDS représentait 90% des revenus d’Opsware et ce client n’était pas satisfait. EDS avait hérité d’une infrastructure composite impliquant différents systèmes, certains n’étant plus supportés. D’un autre côté, le logiciel d’Opsware était truffé de bogues.

Une leçon qu’Horowitz avait apprise dans sa carrière était que dans une grande organisation, les délais sont souvent l’œuvre d’une seule personne qui bloque le projet : un ingénieur attend une décision, un gestionnaire croit ne pas avoir l’autorité pour faire un achat, etc. C’était exactement la situation chez EDS. Après avoir mené son enquête, Horowitz découvrit qu’un de leur cadre était sur la défensive et critiquait systématiquement le travail d’Opsware.

Cette personne appréciait un logiciel nommé Tangram, mais EDS ne voulait pas en entendre parler. Horowitz racheta la compagnie pour presque rien et offrit le produit gratuitement, ce qui débloqua la situation.

Une autre crise se profila à l’horizon avec l’arrivée d’un produit concurrent bien meilleur. Horowitz demanda à son équipe de sacrifier leur vie personnelle pour les six prochains mois. Paradoxalement, ce fut la meilleure période pour les ingénieurs de la firme et les résultats ne tardèrent pas à se manifester.

Une des difficultés rencontrées aura été de prioriser les fonctionnalités susceptibles de rivaliser avec le concurrent et les fonctionnalités demandées par les clients. Horowitz remarqua que les clients ont des requis basés sur leur expérience du produit et ne peuvent pas deviner ce qui leur plaira le plus. C’est au concepteur du produit de faire ce travail.

La stratégie marketing fut aussi perfectionnée. Les commerciaux ont bénéficié d’une formation rigoureuse pour une maîtrise complète de la technique et des connaissances métiers. Ils devaient de plus suivre un processus sûr pour conclure les contrats. Par exemple, il devait avoir la confirmation du contact et du Vice-Président au-dessus de lui ainsi que de son homologue du côté réseau et enfin du responsable des achats !

Horowitz innova lors des rencontres hebdomadaires avec le personnel avec une rubrique : « Qu’est-ce que nous ne faisons pas (et que nous devrions faire) ? »

Finalement, peu après, Opware fut vendue pour 1,65 milliard de dollars à HP.

Quand rien ne va plus

La vie est un combat

S’il y a une qualité qu’un PDG devrait posséder, c’est une capacité de se concentrer pour trouver la meilleure option lorsqu’il n’y a que de mauvaises options. La plupart des livres de développement personnel vous enseignent à ne pas faire d’erreur, mais ce qui est plus important c’est de savoir quoi faire après que vous ayez fait une erreur.

Le principe qui devrait guider l’action du PDG est le même qu’au Bushido : vivez en ayant en tête que chaque jour pourrait être le dernier.

Tout projet de startup part d’un rêve de réussite. Mais malgré le travail, le succès peut ne pas être au rendez-vous. Vous vous demanderez alors pourquoi vous avez lancé ce projet. Vous douterez de tout et les autres autour de vous aussi. Cette crise, Steve Jobs et Mark Zuckerberg l’ont affrontée. La crise n’est pas l’échec, mais elle produit souvent l’échec, en particulier chez ceux qui sont faibles.

Pour faire face, voici quelques bonnes pratiques dans le monde de la technologie :

• Recrutez le maximum de cerveaux pour trouver des solutions lorsque c’est possible.
• Il y a toujours une option. Il s’agit de la trouver. Peu importe si elle a l’air malade.
• Votre problème pourrait bénéficier d’une solution miracle si vous survivez suffisamment longtemps.
• Vous saviez que c’était dangereux. Inutile de vous blâmer.
• Vous vouliez changer le monde, alors ne soyez pas surpris du prix à payer.

L’honnêteté est la meilleure politique

La quantité de communication nécessaire dans une relation est inversement proportionnelle à la confiance. Si vous avez une totale confiance dans une personne, vous ne questionnerez pas ses actions ou ses motivations, car vous êtes convaincu que quoiqu’elle fasse c’est dans votre meilleur intérêt. Dire les choses telles qu’elles sont dans une entreprise contribue à développer la confiance. C’est encore plus critique lorsque la compagnie grandit rapidement.

Vous voudrez que les mauvaises nouvelles voyagent rapidement pour vous donner une chance de les porter à l’attention de vos meilleurs talents. D’ailleurs, la plupart des compagnies qui échouent sont celles où la culture d’entreprise décourage de mettre en avant les problèmes.

La bonne façon de remercier les gens

Horowitz a procédé à trois dégraissages massifs et semble avoir développé une bonne approche pour gérer ces situations délicates :

1. Concentrez-vous sur le futur.
2. Le temps entre votre décision du plan de licenciement et son exécution doit être aussi bref que possible
3. Sachez pourquoi vous licenciez. Vous licenciez parce que la Compagnie n’a pas atteint ses objectifs. Vous devez vous séparer d’une partie du personnel pour pouvoir avancer.
4. Offrez de la formation à vos gestionnaires pour gérer la situation. Ils devront faire l’annonce directement aux employés sous leur responsabilité : (1) que s’est-il passé au niveau de l’entreprise, (2) la décision est irrévocable, (3) être capable de fournir tous les détails sur le support et avantage que la compagnie fournira après la séparation.  
5. Faire une annonce à toute l’entreprise. Le message est surtout pour ceux qui restent qui seront attentifs à la façon dont leurs collègues parfois amis moins chanceux auront été traités.
6. Le PDG doit être visible et présent. Certains employés voudront voir s’ils ont toujours une relation avec l’entreprise et avec vous. D’autres voudront voir si vous êtes humain.

Renvoyer un directeur

Source du problème

En général, le problème avec un directeur est rarement lié à l’incompétence, un mauvais comportement ou à la paresse. Plus probablement :

• Vous avez mal défini le poste initialement.
• Vous avez recruté quelqu’un avec peu de faiblesse que quelqu’un avec certaines forces. C’est souvent ce qui se produit lorsque le choix est fait par consensus.
• Vous avez recruté trop tôt en anticipant une croissance effrénée.
• Vous avez embauché en vous basant sur un titre générique. Vous voulez recruter un « directeur marketing pour votre compagnie pour les deux prochaines années ».
• Le directeur a des ambitions mal placées.
• Le directeur n’a pas été intégré comme il faut.

Si votre organisation a développé un produit exceptionnel, il vous faut le bon directeur à choisir parmi ceux qui ont déjà eu l’expérience de faire croître très rapidement une entreprise.

Informer le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration risque d’être alarmé par votre décision surtout s’il y a déjà une longue liste de directeurs démissionnés. Cependant, cela est mieux que l’alternative de laisser un service fermenter petit à petit.

Lorsque vous vous adresserez au Conseil d’Administration, vous devrez :

• Obtenir leur soutien en leur expliquant la situation
• Obtenir leurs suggestions et leur approbation sur l’entente de départ
• Préserver la réputation du directeur renvoyé

Appelez les membres du CA individuellement au préalable.

L’entrevue de licenciement

Soyez clair et concis. Ne laissez pas de place au doute : « j’ai décidé… » est préférable à « je pense que… » Soyez prêt à discuter des détails de l’entente de départ. Laisser dans la mesure du possible le choix au directeur sur la manière dont l’annonce sera rendue publique.

Communiquer dans l’entreprise

Il vous faut rapidement porter la nouvelle dans cet ordre : (1) aux rapports directs du directeur évincé (dites-leur à qui ils répondront en attendant le remplaçant), (2) les autres directeurs (ils devront répondre aux questions), (3) au reste de l’entreprise.

Rétrograder un ami loyal

Votre meilleur ami s’est démené pour vous aider à créer votre entreprise. Mais, pour la suite des choses, vous allez avoir besoin d’un professionnel. Votre ami risque de ne pas apprécier. Vous le mettez dans l’embarras vis-à-vis de son entourage qui sait très bien les sacrifices qu’il a faits. D’autre part, il risque d’avoir le sentiment que vous le trahissez.

Il pourra vous faire remarquer que vous êtes autant un amateur que lui. Néanmoins, vous êtes le PDG et c’est vous qui décidez.

Pour faire passer la pilule, offrez systématiquement une augmentation de salaire. Faites aussi attention au choix des mots, soulignez ses contributions.

Les mensonges sont pour les perdants

Les humains en général, et ceux qui construisent le futur en particulier, ont tendance à se concentrer sur les bonnes nouvelles. Dans une startup, le PDG aura ainsi tendance à rationaliser une baisse subite des ventes et ne pas prendre action tout de suite.

Pas d’échappatoire

Il n’y a rien de plus difficile dans les affaires que de faire face à une menace existentielle. Dans ces moments-là, l’organisation fera tout ce qui est possible pour l’éviter en commençant par tout ce qui peut éviter de livrer bataille. On cherchera une solution miracle.

« Si votre compagnie n’est pas assez bonne pour l’emporter, alors pour quelle raison existe-t-elle au juste? »

Les gens, les produits, les profits dans cet ordre

Les deux postes clés dans une startup technologique sont le directeur des ventes et l’ingénieur en chef. Pour le recrutement, il vaut mieux quelqu’un avec des faiblesses, mais avec les forces qu’il vous faut.

Une bonne entreprise

La différence entre une bonne entreprise et une mauvaise entreprise est que dans la première, l’employé peut se concentrer entièrement sur son travail et avoir confiance que cela sera bénéfique pour lui et l’entreprise. Dans l’autre type d’entreprise, énormément d’énergie est dépensée dans des luttes de pouvoir ou pour maintenir en vie des processus déficients.

Être une bonne compagnie est une fin en soi et s’il n’y a qu’une chose à retenir de ce livre, c’est que l’objectif doit être de créer une bonne compagnie.

Par ailleurs, lorsque les choses tournent mal, et elles tournent toujours mal, mieux vaut être une bonne compagnie.

Pourquoi les startups devraient former leur monde

C’est la responsabilité du gestionnaire de former lui-même ses subordonnés. C’est même d’après Andy Grove, le fondateur d’Intel, une des activités les plus rentables qu’un gestionnaire peut entreprendre.

À part l’argent, il y a deux raisons pour lesquelles un employé quitte l’entreprise : il déteste son gestionnaire ou il a l’impression de ne rien apprendre.

Ne pas donner de formation a un coût. Lorsque l’entreprise grandit, les nouveaux ingénieurs ne savent pas nécessairement comment s’y prendre et se créent leurs propres outils, ce qui crée des incohérences dans les procédés et les produits.

Est-ce correct de débaucher les employés d’un ami ?

Si votre épouse vous quittait, aimeriez-vous qu’elle s’installe avec votre meilleur ami. C’est la même chose pour les affaires. Votre ami ne vous pardonnera pas de lui prendre ses employés. S’il s’agit d’un cas isolé, vous pourrez sans doute gérer la situation. Mais d’autres risquent de suivre son exemple et d’aller là où l’herbe est plus verte.

De nombreuses compagnies de la Silicon Valley ont des ententes plus ou moins légales à ce sujet. Avant de finaliser le processus de recrutement, l’entreprise donne le choix au candidat : (1) arrêter là, (2) continuer pour obtenir des références de son employeur actuel ! Il s’agit surtout de vérifier si l’embauche de l’ingénieur sera considérée comme une déclaration de guerre.

Les directeurs des grandes entreprises et les startups

Il existe une différence fondamentale entre un directeur dans une grande entreprise et un directeur dans une startup. Dans une grande entreprise, l’objectif est d’optimiser les opérations. Le directeur est constamment sollicité par le flot des demandes qui viennent de l’intérieur comme de l’extérieur. Dans une startup, rien ne se passe si le directeur n’est pas proactif. En fait, sans un effet d’entraînement massif qui vient de la direction, l’entreprise restera au point mort.

Dans une grande organisation, les directeurs développent des habiletés pour les prises de décision complexe, la priorisation, les changements organisationnels, l’amélioration des processus, et la communication.

Dans une startup, vous devez vous concentrer sur le recrutement des meilleurs profils, disposer d’une connaissance de métier très poussée, créer des processus de A à Z, être extrêmement créatif pour déterminer les initiatives à démarrer.

Embaucher des directeurs

Vous ne saurez pas quoi rechercher dans vos directeurs des ventes, des ressources humaines, et des finances. Faites-vous votre propre idée en assumant temporairement ces fonctions. Commencer par apprendre de ceux qui opèrent dans ces fonctions et en particulier ce qui fait qu’ils réussissent dans leurs rôles.

Vous devriez vous demander :

• Qu’est-ce que cette personne va faire les 30 premiers jours ?
• Quelle devrait être sa motivation à vous rejoindre ?
• Est-ce que vous voulez croître très rapidement ou recruter une ou deux personnes seulement la prochaine année ?

Monter deux groupes, l’un pour évaluer la compétence du candidat et un second pour valider par la suite que le candidat s’intégrera. Décider seul pour éviter les compromis.

Les malentendus sur les objectifs

Faites très attention à ce que vous voulez mesurer. Cela va grandement influencer les résultats que votre équipe va obtenir, pas toujours dans le sens que vous voulez.

Par exemple, si le taux d’acquisition est très utile, c’est beaucoup moins le cas pour le taux net de rétention. Aussi, mettre beaucoup d’emphase sur ce dernier taux ne pourra jamais remplacer l’analyse de l’expérience client ni une véritable vision du produit.

L’aspect qualitatif des choses devrait être mis de l’avant :

• Notre taux de succès augmente-t-il ou non ?
• Est-ce que la satisfaction client augmente ou non ?
• Que pensent nos ingénieurs des produits ?

Surtout, il ne faut pas sacrifier le futur (comme la R&D) au profit du présent.

Dette managériale

La dette managériale est l’équivalent de la dette technologique. Il s’agit de décisions de gestion qui avaient l’air de bonnes idées sur le moment :

• Placer deux personnes à la même place dans l’organigramme pour ne froisser personne
• Surpayer un employé simplement parce qu’il a eu une autre offre
• Ne pas faire de revue de performance. Une compagnie fonctionne bien lorsque tout le monde est à la même page et s’améliore constamment. Sans rétroaction, ce n’est pas possible.

Les affaires courantes

Lorsqu’une entreprise passe de 10 à 1000 employés, elle change inévitablement. Mais cela n’empêche pas qu’elle puisse rester une bonne compagnie.

Minimiser la politique

Par politique, on entend tous les procédés utilisés par des employés pour faire avancer leur carrière ou leurs priorités qui ne reposent ni sur leur mérite ni sur leur contribution.

En tant que PDG, vous êtes à la source de ce type de comportement. Par exemple, si vous accordez une augmentation à la suite d’une demande, le message envoyé est que ce sont ceux qui se plaignent et qui sont habiles qui obtiennent les augmentations et non ceux qui contribuent le plus. Vous découvrirez que vos employés apprennent vite.

D’autre part, la situation est très différente entre un employé junior et un directeur chevronné. Ce dernier utilisera la moindre faille pour obtenir ce qu’il veut.

Les remèdes à considérer sont les suivants :

• Choisissez les personnes avec la bonne sorte d’ambition, donc pas des politiciens.
• Créer des processus rigides là où la tentation de faire de la politique est grande :
  • Évaluation de performance et rémunération
  • Organigramme et prérogatives
  • Promotions

Une problématique courante pour un PDG est d’avoir à gérer des plaintes sur un directeur soit à cause de son comportement, soit à cause de sa compétence ou performance :

• Comportement : N’écoutez jamais le plaignant seul sans quoi le simple fait d’écouter l’autre partie va donner l’impression que le directeur est en disgrâce et celui-ci ne sera plus écouté. Assurez-vous toujours d’entendre en même temps le plaignant et l’accusé pour tenter de résoudre le conflit.
• Compétence : vous avez un sérieux problème, car vous n’avez rien vu venir ou vous avez laissé pourrir la situation. Vous devez agir immédiatement et sans doute renvoyer l’un des deux selon la situation. Si vous n’avez rien vu venir, n’acceptez pas l’évaluation du plaignant et faites votre enquête.

Avec les directeurs, vous ne pouvez pas vous permettre d’être naturel et ouvert. Vous devez évaluer comment vos actions seront perçues dans l’organisation et si elles risquent de favoriser des comportements politiques.

La bonne sorte d’ambition

Le problème avec l’ambition personnelle par rapport à « l’ambition au service de l’entreprise » est qu’elle démotive les équipes. Pourquoi faire des longues journées pour un gestionnaire qui ne s’intéresse qu’à lui ? Pourquoi ne pas plutôt imiter ce gestionnaire ?

Dans les compagnies technologiques, les problèmes se situent surtout au niveau des ventes où la tentation est grande d’optimiser aux dépens du reste de l’organisation.

Titres et promotions

Il n’y a pas besoin de titres dans une startup. Par contre, lorsque l’entreprise grandit, il devient nécessaire d’utiliser des titres pour le CV des employés, mais aussi pour établir une hiérarchie relative des employés.

Vous devrez faire face à deux maladies des organisations hiérarchiques :

• Le seuil d’incompétence : la personne est promue jusqu’au niveau où elle n’est plus compétente et y reste.
• Le minimum syndical : les employés demanderont une promotion dès qu’elles auront atteint un niveau égal au minimum acceptable à l’échelon supérieur.

Des employés intelligents, mais mauvais

Il y en a d’au moins trois sortes dont le potentiel destructeur est proportionnel à leur intelligence:

• Le rebelle, car il ne reconnaîtra pas ses torts une fois qu’il a pris position publiquement
• Le pas fiable, car peu importe son talent personne ne peut compter sur lui
• L’enfoiré, car il inhibe la communication

Il peut arriver que l’employé soit tellement exceptionnel qu’il soit justifié de le conserver tout en minimisant les dommages collatéraux. Mais il n’y en aura qu’un seul de cette espèce, pas davantage.

Les seniors

La seule bonne raison de recruter un senior est pour acquérir des connaissances dans un domaine bien précis. Pour ce faire, il faudra comparer votre connaissance interne d’un sujet avec la connaissance à l’externe.

Dans une compagnie technologique, l’avantage de l’entreprise est dans sa technologie et son produit. En revanche, il est sans doute très pertinent de recruter à l’externe le directeur des ventes. C’est aussi pourquoi les promotions de l’ingénieur en chef ont tendance à mieux se passer que les promotions de directeur des ventes.

Lorsque vous recrutez un senior, prêtez attention aux points suivants :

• Le senior viendra avec ses façons de faire et sa culture. Il devra s’adapter à votre culture d’entreprise. S’il apporte des changements, il faut que cela soit accepté explicitement.
• Le senior utilisera des tactiques politiques. Ne les tolérez pas.
• Le senior est mieux à même que vous de juger de son travail. Évitez qu’il n’abuse de la situation en vous renseignant sur les standards.

Statutaire gestionnaire employé

La rencontre devrait accorder 90% du temps de parole à l’employé. C’est à lui à donner l’ordre du jour ou à annuler la rencontre s’il n’y a rien de pressant. Ce type de rencontre est pour parler de tout ce dont on n’a pas le temps de parler en général :

• Si nous pouvions nous améliorer, comment pourrions-nous nous y prendre ?
• Quel est le problème numéro de l’organisation ?
• Qu’est-ce qui n’est pas drôle dans le travail ici ?
• Qui fait un superbe travail ? Qui admirez-vous ?
• Si vous étiez à ma place, quels changements feriez-vous ?
• Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans le produit ?
• Quelle est la plus grande opportunité que nous avons laissé passer ?
• Qu’est-ce que nous ne faisons pas et que nous devrions faire ?
• Êtes-vous heureux de travailler ici ?

Changer d’échelle

Lorsque vous grandissez, des choses faciles deviennent plus difficiles :

• La communication
• La connaissance commune
• La prise de décision

Il faut reconnaître que ces phénomènes sont inévitables avec la croissance de l’entreprise, mais s’efforcer de limiter les pertes au maximum comme lors d’une retraite ordonnée. Lorsque l’embauche de quelqu’un vous donne plus de travail que la personne n’en prend, vous êtes sur la mauvaise voie.

Vous devrez structurer votre entreprise. En rapprochant certaines fonctions entre elles, vous les éloignez automatiquement du reste de l’entreprise. Voyez l’organisation de votre entreprise comme votre architecture de communication : entre quelles parties doit-il y avoir une excellente et fréquente communication et entre quelles autres peut-on tolérer une moins bonne et moins fréquente communication ?

L’intérêt des processus est ici encore la communication. Un processus n’est rien d’autre que l’équivalent humain d’un bus informatique, c’est-à-dire un véhicule pour le transfert d’informations d’une personne à une autre. Le premier processus à implémenter sera sans doute le recrutement.

Qui devrait concevoir le processus ? Ceux qui font le travail, car ils savent ce qui doit être communiqué et comment et à qui. Pour la conception du processus, en prenant l’exemple du recrutement :

1. Concentrez-vous sur le résultat attendu : sélectionner un excellent employé
2. Déterminez comment vous allez vérifier que vous obtenez ce que vous voulez à chaque étape : avez-vous assez de candidats ? trouvez-vous la bonne personne ? accepte-t-elle la proposition ? devient-elle productive une fois embauchée ? reste-t-elle dans l’entreprise ?
3. Créez de l’imputabilité dans le système : quelle équipe ou quel individu est responsable de chaque étape ? comment rendre plus visible sa performance ?

Comment diriger quand vous ne savez pas où vous allez

Le plus difficile pour un PDG

La seule chose qui vous prépare à diriger une entreprise est d’en diriger une. Le problème d’un PDG est que tout est nouveau, et la moindre chose vous demande de l’effort et du temps. D’autre part, si le PDG peut minimiser les bourdes avec 10 personnes, ce n’est pas le cas avec 1000 employés.

Vous serez témoin de l’argent gaspillé, des gens qui passent leur temps à faire perdre leur temps aux autres, ou du travail bâclé. Cela peut être insupportable pour n’importe qui, mais plus encore pour le PDG et en outre c’est votre faute !

Aussi, la plus grande qualité à développer pour un PDG consiste à gérer sa psychologie. L’idéal est d’agir avec célérité et de façon décisive lorsqu’un problème apparaît, mais sans ressentir la moindre culpabilité ni le moindre ressentiment vis-à-vis de ses employés.

Voici quelques techniques pour garder le contrôle sur vos réactions :

• Parlez-en à un ami qui en a vu d’autres
• Écrivez ce qui se passe
• Concentrez-vous sur la route, pas l’arbre

La meilleure explication du succès d’un PDG est qu’il n’a pas abandonné.

La mince frontière entre peur et courage

Dans le capital-risque, le principal critère de sélection des entrepreneurs est le courage et l’intelligence, dans cet ordre.

Le seul réel avantage du PDG vis-à-vis d’autres directeurs ou des membres du Conseil d’Administration n’est pas vraiment l’intelligence ni l’expérience, mais qu’il a une meilleure connaissance de l’entreprise. Il peut donc être légèrement favorable à une décision qui est rejetée par les membres du Conseil d’Administration ou de ses directeurs. Cela prend du courage pour ne pas se soumettre à la pression et faire le choix le plus rationnel compte tenu de l’information disponible.

Pire, parfois même l’entourage du PDG peut sélectionner une alternative parce qu’il croit que le PDG la préfère et sans vraiment réfléchir sur le sujet!

Pour le PDG, d’un point de vue de carrière, il y a plus de risque à prendre une décision non consensuelle qu’une décision consensuelle.

Les uns et les autres

Les uns aiment donner une direction à l’entreprise. Les autres préfèrent organiser l’entreprise pour obtenir le meilleur résultat. Chaque PDG est un mélange de ces deux types.

Le premier type aime recueillir de l’information et prendre la meilleure décision possible. Les fondateurs sont souvent du type 1. S’ils n’investissent pas le temps nécessaire pour maîtriser les tâches du type 2, leur compagnie aura tendance à échouer à partir d’un certain stade où l’exécution devient primordiale.

Le type 2 ne pourrait pas perdre une journée à réfléchir à une stratégie. Pour lui, il y mieux à faire : améliorer un processus, faire rendre des comptes à un employé, passer quelques coups de fil d’affaires.

En pratique, dans les entreprises, les PDG ont tendance à être du type 1 avec des rapports directs de type 2. C’est cela qui explique que les successions se passent parfois mal dans les entreprises.

Suivez le leader

Le leadership est sans doute le point commun entre des PDG très divers qui ont réussi. Par leadership, on entend la quantité, la qualité et la diversité des personnes qui le suivent.

Pourquoi les gens suivent un leader :

1. Leur capacité à produire une vision comme Steve Jobs : les employés sont prêts à le suivre même quand ça ne fait plus sens économiquement.
2. La bonne sorte d’ambition comme Bill Campbell : les employés voient la compagnie comme leur compagnie, car leur leader se préoccupe sincèrement plus d’eux que de lui. Cette qualité ne s’apprend pas.
3. Leur capacité à réaliser leur vision comme Andy Grove : les employés malgré le choc d’abandonner leur cœur d’activité (puces mémoires) ont une totale confiance dans sa capacité à réaliser le changement.

PDG de guerre et de paix

La plupart des livres de gestion brossent le portrait d’un PDG en temps de paix, c’est-à-dire lorsque son marché principal est protégé par un avantage significatif. Le PDF de guerre, quant à lui, doit faire face à une menace existentielle.

Le style de gestion, selon le contexte, guerre ou paix, devrait être radicalement différent. En temps de paix, vous voulez maximiser la créativité et élargir les horizons. En temps de guerre, vous n’avez pas le droit à l’erreur, la survie de l’entreprise dépend d’une adhésion et d’un alignement sans faille à la mission.

Devenir un PDG

Personne ne naît PDG, tout le monde le devient. Contrairement à l’athlétisme, où il est facile de progresser puisqu’il s’agit d’améliorer des mouvements naturels, la difficulté dans le métier de PDG, comme pour la boxe, est qu’il faille apprendre toutes sortes de choses peu naturelles et peu conventionnelles.Dans ces pratiques bizarres, rien n’est sans doute plus important que de constamment donner des rétroactions à ses équipes.

Une technique est le sandwich à la merde : un compliment suivi de la critique suivi d’un autre compliment. Cela fonctionne bien avec les juniors, beaucoup moins bien si on l’utilise trop souvent et produit un effet désastreux avec les directeurs.

Vous avez plutôt intérêt à développer votre propre méthode pour les rétroactions basée sur votre personnalité et vos valeurs. Vous devez aussi adapter votre message et votre ton en fonction de votre interlocuteur.

Gardez en tête que votre rétroaction doit être plus un dialogue qu’un monologue. Vous pourriez vous tromper dans votre jugement. D’ailleurs, l’employé en sait sans doute plus que vous sur sa fonction et pourrait vous en apprendre.

Vous devriez avoir une opinion sur absolument tout et l’exprimer. Cela a deux effets :

• Cela devient la normalité. Si vous avez fait un commentaire à un employé, il y a moins de chance qu’il le prenne personnellement.
• Les employés seront plus à l’aise de discuter des mauvaises nouvelles sur la compagnie, s’ils sont à l’aise de dire aux autres ce qui ne va pas chez eux.

Comment évaluer les PDG

Ben Horowitz évalue les PDG selon leurs réponses à ces questions :

• Le PDG sait-il ce qu’il y a faire ? Cela signifie deux choses, la stratégie et son résultat, la prise de décisions rapides et de qualité.
• Le PDG est-il capable de faire faire à l’entreprise ce qu’il sait ? Cela suppose qu’il y a une masse critique de talents pour exécuter la stratégie et que les employés sont dans un contexte où ils n’ont pas à s’inquiéter de la politique ou de la bureaucratie.
• Est-ce que le PDG a atteint les résultats voulus en s’étant fixé au préalable des objectifs appropriés ?

La première règle de l’entrepreneuriat : il n’y a pas de règles

Juste au moment où vous croyiez qu’il y a des choses sur lesquelles vous pouvez compter en affaires, la vie vous fait comprendre que vous vous trompez lourdement.

Le paradoxe de la créativité versus l’imputabilité

Vous devriez avoir une position équilibrée pour encourager la créativité sans négliger l’imputabilité. Si vous critiquez un de vos employés qui a identifié un problème et proposé de le résoudre en trois mois, mais qu’il a mis beaucoup plus de temps, cela va inciter les autres à se couvrir et à ne pas remonter les problèmes.

En la matière, vous devriez réagir, mais moduler selon :

• La séniorité de l’employé. Un employé sénior devrait avoir une meilleure idée du temps pour accomplir sa tâche.
• Le niveau de difficulté. S’il y a une récession, cela affectera à coup sûr les performances de ventes.
• Y a-t-il eu une prise de risque inutile ? L’employé a-t-il fait l’équivalent de boire avant de conduire.

Dans la peau de ma mère

Deux équipes de Horowitz, le service à la clientèle et le service des ventes se haïssaient passablement et se plaignaient l’une de l’autre. Les deux équipes étaient très bien gérées et riches en talents. Le problème était ailleurs.

Comme dans le film Dans la peau de ma mère, Horowitz eut l’idée d’intervertir le rôle des deux équipes. Chacune de ces deux équipes a alors pu comprendre les défis de l’autre. Les directeurs ont par la suite proposé quelques ajustements simples dans leurs processus et le conflit fut résolu. En fait, ces deux équipes ont mieux travaillé ensemble que n’importe quelle autre.

La fin du début

Acceptez votre étrangeté, votre histoire et votre instinct pour trouver votre voie.

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