Le Livre The Asian Financial Crisis de Russell Napier relate le déroulement de la crise asiatique de 1997-1998 alors qu’il travaillait pour un courtier spécialisé dans les actions de la région.

Points clés à retenir

Mise en contexte

Une partie croissante des investissements en Asie était réalisée sous forme d’achat d’actions. Contrairement aux investissements directs étrangers qui se traduisent sous forme tangible : usine, équipements, les flux peuvent s’inverser du jour au lendemain.

La qualité des flux d’investissement se dégradait aussi avec de plus en plus d’investissements à court terme et de moins en moins d’investissements à long terme.

Une large partie des flux financiers provenaient en fait d’emprunts en USD par les entreprises et les gouvernements, ce qui allait avoir des conséquences catastrophiques une fois que le taux de change serait dévalué. Cette situation ne fut connue qu’après la crise. Aussi, il est critique pour un investisseur boursier d’être au fait de ce qui se passe sur les marchés de la dette et tout particulièrement les emprunts en devises du gouvernement et du secteur privé.

Après l’été 1996, la situation n’a pas cessé de se dégrader. C’est aussi pendant cet été que les actions bancaires asiatiques ainsi que les réserves de change ont atteint leurs sommets.

Le début de la crise qui a commencé avec les difficultés de la monnaie Thai a démontré que les flux de capitaux étaient à l’origine des fondamentaux de l’économie et non l’inverse. Les autorités ont très vite réalisé la situation et ont fait pression sur les analystes et les médias pour ne pas diffuser un discours négatif.

Peu de personnes avaient réalisé à l’époque les montants invraisemblables de dettes étrangères, libellées en USD, en Yen etc., créés par les banques asiatiques. Pourtant ces données étaient disponibles pour qui voulait bien les regarder.

Une idée reçue erronée qui a favorisé le développement des marchés asiatiques était qu’il existait une corrélation entre croissance et rendement sur actif. Or rien n’est moins vrai !

L’engouement pour les marchés asiatiques était tel que les fonds de pension britanniques avaient investi plus d’argent en Asie qu’aux États-Unis. En effet, le benchmark utilisé par l’industrie n’était pas simplement lié à un indice, mais à la moyenne des fonds de pension. Cela a donc exacerbé le mimétisme.

En route vers la dévaluation

En octobre 1996, certaines compagnies thaïes ont commencé à faire défaut sur les intérêts de leurs prêts, ce qui les incite à vendre leurs actifs. Cela se produit alors que le marché immobilier est devenu illiquide, car les vendeurs ne voulaient pas réduire les prix.

Les pays du Sud-Est asiatique avaient tous un régime de change fixe. Dans un tel régime, les flux de capitaux, plutôt que de se traduire en une appréciation de la devise nationale, ont eu pour conséquence une appréciation des actifs boursiers et immobiliers. Il était possible de suivre mois après mois l’évolution des flux de capitaux en observant les réserves de change. Du moins, cela demandait une certaine dose de scepticisme puisque la Banque Centrale thaï n’a pas hésité à mentir sur sa situation en omettant une partie de son passif.

En effet, les réserves de change restaient inchangées alors même que la Banque Centrale défendait le baht avec des fonds venus de diverses contreparties. C’est ainsi que la communauté financière thaïe a compris qu’elle ne pouvait pas se fier aux chiffres publiés, ce qui a créé encore plus d’incertitudes sur la situation réelle. Après la crise asiatique, la parade a été trouvée pour garder le secret : les lignes de swap entre banques centrales.

Une banque centrale motivée pourra toujours défendre la devise nationale, mais à quel prix. En février 1997, le taux d’intérêt « overnight » a atteint 30% ! C’est essentiellement ce qui s’est aussi passé dans certains pays de la zone euro en 2011 et 2012, toujours à cause du régime de change fixe.

Le Japon est un exportateur net de capital, mais la destination de ses investissements peut changer brusquement. C’est ce qui s’est passé en 1997 et 1998 : les pays asiatiques étaient devenus moins attrayants.

En mars 1997, la Thaïlande a suspendu la cotation de ses compagnies financières. Tout et n’importe quoi plutôt qu’une dévaluation.

Le capitalisme des pays du Sud-Est asiatique était un capitalisme de connivence. Les familles qui contrôlaient les entreprises cotées contrôlaient également les entreprises non cotées. Il n’était pas rare que la compagnie publique, détenue partiellement par des intérêts étrangers, fût dépouillée au profit de l’entreprise privée, détenue à 100% par la famille.

Cette situation a créé des dynamiques intéressantes. Parfois, les prêts de l’entreprise familiale étaient garantis par les parts sociales de l’entreprise publique. Parfois, les difficultés de l’entreprise familiale accéléraient drastiquement le transfert de patrimoine de l’entreprise publique vers l’entreprise familiale. Ces histoires d’horreur à propos des compagnies privées étaient dans les journaux locaux pour qui voulaient bien les chercher.

Les devises de la région étaient soumises à une pression à la hausse, mais il s’agissait en réalité d’un effet secondaire de l’afflux de capitaux en régime de taux de change fixe. Les analystes en actions spécialisés avaient développé une confiance excessive dans la solidité des monnaies nationales. Par exemple, pour valoriser des actifs, ils utilisaient les taux d’intérêts américains au lieu des taux d’intérêt locaux souvent très élevés. Autrement dit, les actions étaient très surévaluées. À mesure que les pays asiatiques s’enfonçaient dans la crise, les taux locaux s’ajustaient encore davantage à la hausse.

En juin 1997, la Banque Centrale thaïe a déclaré Georges Soros, ennemi public numéro 1. En effet, le célèbre spéculateur avait une position de 4 milliards à découvert sur la devise thaïe. Cette posture de la Banque Centrale thaïe aurait dû mettre la puce à l’oreille des investisseurs sur la gravité de la situation. Une banque centrale devrait avoir d’autres préoccupations que de cibler un individu donné.

Dévaluation et crise

Le capitalisme asiatique est très différent de la variété occidentale. En Asie, les marchands et entrepreneurs ont toujours été les victimes des voleurs et des gouvernements. Dans ces contrées, il n’y a rien qui ressemble à l’état de droit et à une justice indépendante. Aussi, les investissements sur le long terme ne sont pas privilégiés. L’objectif est plutôt de rapidement faire la culbute. Les entreprises publiques sont ainsi souvent vues comme le moyen de transformer une partie de l’entreprise familiale en espèces tout en en gardant le contrôle. Si la famille doit fuir pour sauver sa vie, comme cela s’est souvent produit dans cette région tourmentée, elle n’aura pas à repartir de zéro.

Le capitalisme asiatique a ces caractéristiques : capitalisme de connivence, protectionnisme, inflation des actifs, devise stable, coût du capital faible, banquiers captifs, monopoles ou oligopoles, faible risque de faillite.

Le FMI est arrivé en Thaïlande en août 1997 accompagné d’une délégation d’une douzaine de pays asiatiques et européens. Le sort des investisseurs étrangers était la moindre de leurs préoccupations. Ce qui les intéressait, c’était plutôt les risques qui pesaient sur les banques asiatiques et européennes qui avaient prêté des dollars à tort et à travers dans la région. Ces banques risquaient d’être fragilisées par des défauts de paiement en cascade.

En fait, à la manœuvre derrière le FMI se trouvait le Trésor américain qui voulait profiter de la crise pour ouvrir les économies asiatiques au commerce international, ou dit autrement aux multinationales américaines.

Le FMI a exigé entre autres choses la fermeture de 58 compagnies financières thaïes. Une conséquence inattendue de cette décision a été le gel des fonds de roulement des entreprises exportatrices. Du fait du gel du crédit, la demande allait de toute façon plonger, mais le FMI n’a rien trouvé de mieux que d’imposer de plus une augmentation des taux d’intérêt.

Même les investisseurs directs ne voulaient pas des actifs bradés par les entreprises. Comment l’investisseur en actions, c’est-à-dire des titres qui représentent les actifs nets de dettes, pouvaient-ils être gagnants dans de telles circonstances? La crise semblait donc partie pour durer.

Rétrospectivement, un moyen de différencier les entreprises gagnantes et perdantes lors de la crise asiatique consistait à se fier aux notations de crédit. Celles-ci prédisaient assez bien le taux de survie des entreprises.

Un investisseur qui achète des actions bancaires achète en fait son inventaire de prêts passés qui déterminent ses futurs revenus. Plus que pour d’autres entreprises, les actionnaires des banques étaient particulièrement exposés au mal-investissement.

Le secret pour investir consistera à faire l’acquisition d’actifs sur la base de la loi de l’offre et de la demande. Or le rapport entre l’une et l’autre n’est jamais aussi favorable qu’après l’éclatement d’une bulle spéculative. Il faut savoir que les banques commerciales sont les principales pourvoyeuses du carburant qui alimente les bulles. Il importe donc de savoir étudier la croissance du crédit des banques – qui dépend de leur capital – commerciales pour évaluer le degré d’avancement d’une bulle.

En 1997, en Thaïlande, le capital des banques n’avait pas encore atteint son point le plus bas, qui est le moment où le transfert de propriété des actifs utilisés comme collatéral par les banques est complété. Autrement dit, c’est le moment où les biens vendus à des prix de liquidation ont trouvé preneurs.

La crise asiatique était différente des autres crises financières, à l’exception près de la crise mexicaine de 1995. En effet, dans ces deux cas, les actions ont joué un rôle prépondérant dans la crise en plus de la classique contamination des banques étrangères. Or à la différence des banques, les investisseurs n’avaient pas à attendre le renouvellement des prêts pour éliminer leur exposition. Ils n’avaient qu’à vendre leurs titres dans l’instant. Malheureusement avec de tels acteurs, et contrairement aux banques, il n’était pas possible de coordonner une sortie de crise ordonnée.

La crise s’est étendue à l’Asie du Nord à partir d’octobre 1997. Le fait que Taiwan ait dévalué en octobre a fait craindre le pire pour la Chine, Hong Kong et la Corée du Sud. En effet, Taiwan était une économie moderne avec une balance des paiements positive et des réserves de change très importantes. Les craintes furent fondées uniquement pour la Corée du Sud.

De nombreux investisseurs s’attendaient à ce que la Chine dévalue sa monnaie. Cela aurait alors été le signal que la crise était arrivée à sa conclusion et qu’il était temps d’entrer dans la partie. Or, la dévaluation tant attendue n’eut jamais lieu. En fait, durant la crise, la Chine continuait d’accumuler des réserves de change, ses banques étaient continuellement recapitalisées et ses entreprises étaient toujours la cible d’acquisitions par des multinationales.

En novembre 1997, le FMI a débarqué en Corée du Sud. L’organisation fut choquée d’apprendre :

• Que les succursales étrangères des banques sud-coréennes avaient prêté plus de 70 milliards de dollars
• Qu’une large portion des réserves de change du pays s’étaient retrouvées prêtées ou déposées auprès des banques commerciales sud-coréennes

Selon Russell Napier, trois conditions devaient être remplies pour décréter la fin de la crise :

• Stabilisation du taux de change
• Banques recapitalisées
• La reprise des investissements étrangers directs (usines, équipement, etc.)

Le point bas pour les devises asiatiques fut finalement atteint en janvier 1998. Du fait des risques pesant sur l’Indonésie, les États-Unis et le FMI ont pesé de tout leur poids pour soutenir Suharto peu après son coup d’État.

Une des principales leçons de la crise asiatique est que les devises nationales peuvent se stabiliser bien avant que les actions arrêtent de chuter. Aussi le point bas pour les indices actions de la région a-t-il été en septembre 1998, près de huit mois après la stabilisation des taux de change. Ce phénomène s’explique par des taux d’intérêt anormalement élevés qui déprécient les valorisations des actions. Les taux sont restés élevés pour convaincre la population de laisser ses dépôts dans les banques (seules la Corée du Sud et les Philippines disposaient d’un mécanisme de garantie des dépôts).

Une autre leçon est que lorsqu’un pays libéralise son économie, les potentiels de plus-value les plus élevés sont dans le secteur financier. Dans les autres secteurs, le capital employé participe au processus de destruction-création avec les risques associés.

Le point bas

En mai 1998, les marchés actions avaient chuté depuis leurs sommets de 90% pour la Thaïlande, 90% pour l’Indonésie, 80% pour la Malaisie, 85% pour la Corée du Sud, 67% pour les Philippines. D’autre part, la crise asiatique s’était propagée à la Russie et à d’autres pays émergents.

En Asie, historiquement, la façon de devenir riche consistait à observer les investissements directs étrangers. Lorsqu’ils reprenaient, cela signifiait deux choses : les actifs étaient peu chers et du fait du taux de change fixe, il y avait création de monnaie domestique. La recette ne fonctionnait plus tout à fait à la fin de la crise asiatique, mais servait au moins à identifier lorsque le prix des actifs s’était stabilisé.

La crise asiatique menaçait l’économie mondiale de déflation du fait de l’excédent de capacité et d’une nouvelle compétitivité du fait des nouveaux taux de changes. Aussi, les multinationales se sont mobilisées (voire se sont coordonnées) pour racheter les moyens de production asiatique et éviter la menace d’une surproduction mondiale qui aurait détruit leurs profits.

Les investisseurs étrangers qui avaient investi en Asie l’avaient fait en croyant faire bénéficier les locaux de leurs méthodes de gestion du capital. En réalité, ces locaux jouaient un autre jeu très courant dans les marchés émergents : profiter du capital abondant et peu cher pour parier sur tout ce qui était susceptible de fonctionner à court terme. La majorité de ces « entrepreneurs » n’étaient toutefois pas assez malins pour remarquer quand la musique s’arrêtait et sauver leurs plumes.

Le fait qu’on était proche du point bas de la crise est devenu apparent en août. En effet, l’écœurement des intervenants était à son comble. Plus personne ne voulait entendre parler d’actions asiatiques, et cela en dépit des bonnes nouvelles qui commençaient à s’accumuler : recapitalisation d’entreprises, valorisations extrêmement faibles, achat net des devises nationales positif sans que cela affecte les taux d’intérêt qui étaient proches de 20%, etc.

Malgré un nième assaut sur le dollar de Hong Kong en août, la devise a résisté. En Malaisie, des contrôles sur les capitaux ont été mis en place en septembre 1998.

Les difficultés du fonds alternatif LTCM qui est intervenue en septembre 1998 a poussé la FED à orchestrer son sauvetage et surtout à baisser ses taux d’intérêt, donnant implicitement le signal aux marchés financiers qu’ils avaient le champ libre pour utiliser autant de levier que nécessaire. Et c’est ce qu’il s’est passé depuis avec le développement de l’ingénierie financière.

La nouvelle architecture financière mondiale qui était le résultat de la crise asiatique se caractérisait par du crédit abondant et bon marché, des réserves de change asiatiques pléthoriques, et des prix à l’exportation trop bas qui ont déprimé l’inflation et les taux d’intérêts des pays développés.

Le début de l’ère de la dette

La crise asiatique a convaincu les dirigeants de la région d’accumuler autant de réserves de change que possible pour éviter une répétition de la crise et des conditions humiliantes imposées par le FMI.

La leçon a aussi été apprise par la Chine, un pays plutôt épargné en 1997 et 1998. Les réserves de change sont ainsi passées de 145 milliards de dollars en 1998 à 3993 milliards de dollars en 2014.

Les réserves de change colossales des pays asiatiques ont été recyclées dans des obligations du Trésor américain, ce qui a eu pour effet de réduire artificiellement les taux d’intérêt. D’autre part, puisque les banques centrales des pays asiatiques se chargeaient d’acheter les obligations des États-Unis et d’autres pays développés, les épargnants des pays développés pouvaient diriger leurs fonds vers les instruments de dette du secteur privé.

Le flot de biens en provenance d’Asie à des prix défiants toute concurrence a également modéré l’inflation, et donc indirectement les taux d’intérêt.

Les taux d’intérêt anormalement bas depuis 1998 ont fait exploser les inégalités entre les propriétaires des actifs (qui sont énormément appréciés) et les autres. Les plus grands perdants dans le monde développé sont ceux qui ont vu leur emploi délocalisé en Asie. L’accroissement invraisemblable du niveau de dette a par ailleurs fragilisé le système financier mondial.

Le système actuel est clairement instable. Vraisemblablement, il a déjà failli s’effondrer dans les dernières années. La fin du système pourrait se produire lorsque nous ne serons plus en mesure d’assurer le service d’une dette devenue hors de contrôle.

The post ⭐⭐⭐Livre « The Asian Financial Crisis » de Russell Napier first appeared on Economie rebelle.

L’article ⭐⭐⭐Livre « The Asian Financial Crisis » de Russell Napier est apparu en premier sur Economie rebelle.

Jim Rogers, le célèbre investisseur, raconte son deuxième voyage autour du monde, entre 1999 et 2001, dans son livre Adventure Capitalist.

Jim Rogers ne se fie pas sur ce que racontent les médias. Il préfère se faire sa propre idée sur les pays qu’il visite pour le plaisir, pour l’aventure, pour faire de nouvelles expériences et pour investir.

Points clés à retenir

Préparatifs

Pour son second voyage au tour du monde, en 1999, Jim Rogers a d’abord essayé de trouver le véhicule idéal, avant d’opter pour un véhicule modifié : convertible, avec capote rigide (résistantes aux déchirures) rétractable, transmission tout-terrain, large espace sous le châssis, diesel (on ne trouve pas de l’essence partout sur la planète, mais le diesel oui).

Finalement, avec l’aide de Prisma Design, il s’est décidé pour la carrosserie et l’intérieur d’une voiture de sport Mercedes SLK couplée au châssis et au moteur diesel d’une G-Wagen. Le coffre étant utilisé par la capote rétractable, Jim Rogers a fait ajouter une remorque sur mesure pour ses bagages.

Un réservoir additionnel fut aussi ajouté ainsi qu’un compartiment secret pour y cacher de l’argent.

En optant pour Mercedes, Jim Rogers savait pertinemment qu’il trouverait toujours partout un concessionnaire ou garage Mercedes dans le monde en cas de problème. En effet, les dictateurs, chef de Cartels, officiels des organisations humanitaires et autres seigneurs de guerre semblent avoir une prédilection pour cette marque automobile.

L’apparence très bizarre de son véhicule ainsi que le choix d’une couleur jaune poussin présentaient l’avantage vital d’étonner et d’amuser les badauds et les prédateurs.

Après avoir consulté deux ou trois médecins, Jim et sa compagne ont préparé une trousse de premiers soins très fournie (antibiotiques, pilules anti-malaria), mais pas si grande qu’elle ne pouvait pas être emportée dans la cabine d’un avion.

Jim Roger eut aussi l’idée de se faire faire un second portefeuille et de le remplir avec des cartes de crédit périmées et des devises à faible valeur (pesos, lire).

Pour ce qui est de la communication, en plus de téléphones GSM, Jim Rogers a fait l’acquisition de téléphones satellitaires Iridium.

Réflexions générales

• Depuis trois siècles environ, la technologie a favorisé l’émergence d’empires. Aujourd’hui, la tendance s’est inversée. Il existe environ 200 pays aujourd’hui. Dans un siècle ou deux, il y en aura peut-être trois ou quatre cents. Ce phénomène est visible en Europe, en Afrique et en Asie. Le processus peut être à l’origine de nouvelles guerres, mais ce n’est pas non plus une fatalité.
• Pour faire un investissement réussi dans un pays donné, il faut arriver à un moment où la situation semble désespérée.
• La devise d’un pays est comme un thermomètre. Lorsque les employés gouvernementaux n’acceptent pas leur propre devise comme forme de paiement, il y a quelque chose de grave qui se trame.
• Les problèmes d’un pays sont souvent associés – à tort – à la religion ou à la race. En fait, il s’agit presque toujours d’un problème dans l’économie. D’ailleurs, tant que les affaires vont bien, il n’y a jamais de problème d’immigration. Mais lorsque l’économie souffre, il faut trouver un coupable, le juif, le musulman, le Blanc, le Noir.
• À Rome, parle avec les Romains.
• Les droits de douane sont passés de 55% en 1945 à moins de 5% aujourd’hui (en 2000). C’est l’une des raisons pour lesquelles notre monde est plus riche aujourd’hui.
• Il est toujours instructif lorsqu’on visite un pays de faire un tour au marché noir. Celui-ci se trouve habituellement non loin de la banque. Si la prime demandée par les marchands au noir est faible par rapport au taux affiché à la banque, c’est bon signe.
• Changez toujours une petite partie de votre argent à la banque. Vous aurez alors un point de comparaison lorsqu’on vous tendra de la fausse monnaie.
• Aucune devise indexée sur une autre n’a réussi. Jamais.
• L’impact d’une guerre, même victorieuse, est équivalent à brûler une large part de la richesse nationale.
• Lorsque vous faites un investissement et que vous en parlez autour de vous, l’hostilité que les autres manifestent est un très bon signe.
• Les révolutions ne sont pas tant le résultat de l’oppression politique que d’attentes entretenues puis déçues.
• Lorsque le dirigeant à forte poigne d’un pays, d’une compagnie ou d’une famille qui a régné sur une longue période disparaît, la succession peut être très mouvementée.
• L’investisseur astucieux est celui qui ne fait rien, du moins tant qu’il ne voit pas un tas d’argent dans un coin, où il n’a qu’à faire un pas et se baisser pour le ramasser.
• Ceux qui s’opposent à l’immigration ont toujours les mêmes arguments : « Ces immigrants-là sont différents des précédents ! »
• Les bureaucrates préfèrent mentir plutôt que de dire qu’ils ne savent pas. Pour cette raison, croiser vos sources gouvernementales.
• Les famines ne sont pas tant créées par le manque de nourriture que par l’incompétence des gouvernements.
• Le moyen le plus sûr pour devenir riche est de se rendre dans un pays après une guerre dévastatrice.
• Lorsque vous traversez une frontière, faites-le vite, quelqu’un pourrait changer d’avis.
• Un endroit où la vie est chère est un endroit où les affaires coûtent cher.
• Si la devise de votre pays subit une dislocation, changez vite votre argent au marché noir, peu importe le taux et sortez-le du pays, et vous-même par la même occasion.
• L’histoire est remplie d’exemples où les dirigeants agissent comme des fous furieux et où les vrais patriotes sont ceux qui se sont opposés au gouvernement.
• Lorsque vous investissez à l’étranger, choisissez votre courtier dans la plus grande banque du pays. Ainsi, même s’il devait arriver un problème à cette banque, le gouvernement interviendrait et vos avoirs seraient protégés au moins en partie. Il faut toujours commencer par de petites sommes juste pour vous assurer que la mécanique fonctionne, que l’argent va sur le bon compte et que la banque sait quoi faire avec cet argent et vos instructions.
• Les trafiquants de drogue achètent les meilleurs chiens renifleurs qu’ils utilisent pour tester leurs paquets. Si les chiens détectent quelque chose, ils refont l’emballage.

Europe

• La fin du communisme a ouvert les marchés d’Asie Centrale à la Turquie. Ces pays partagent la même religion, la même culture, la même histoire et parfois la même langue que les Turcs.
• Avant d’investir en Europe, il faut considérer la bombe à retardement démographique. À cause du vieillissement de la population, ouvrir une usine en Allemagne ou en Espagne signifie s’exposer à des coûts de financement des retraites et de la sécurité sociale prohibitifs.
• Un pays avec une population jeune est plus ouvert au changement qu’un pays dominé par le 3^e âge. Pour cette raison, un pays comme l’Iran est prometteur en dépit des stéréotypes.

• L’Union européenne aurait été mieux avisée d’inclure la Turquie dans l’Union que les petits pays baltiques et surtout les pays d’Europe Centrale qui sont tourmentés par des préoccupations d’ethnies, de frontières et par de vieilles rancunes.
• L’euro a été une bonne chose, mais il est peu probable que la monnaie unique survive sur le long terme. L’euro ne peut fonctionner que si tous les pays gèrent leur économie de façon raisonnable. C’est bien sûr un vœu pieux. Au bout du compte, voici ce qui va se passer. Un gouvernement populiste va blâmer Bruxelles et l’euro et la sortie de l’euro sera un désastre. 

Asie Centrale

• La Géorgie, sous la férule du criminel soviétique Shevardnadze, n’a pas réellement fait de progrès depuis une décennie. La situation risque d’empirer encore et encore avant de s’améliorer…
• Après la chute de l’Union soviétique, les responsables sur place se sont approprié les usines, les hôtels, etc.. Par la suite, la mafia est venue à leur rencontre pour leur offrir sa protection… Tout cela a incité les responsables à essayer d’extraire le maximum de leur propriété en un minimum de temps. Le résultat : un état de délabrement avancé des propriétés.
• Même si le communisme a disparu, la mentalité de certains policiers est restée la même. Une rencontre avec eux pourrait se comparer avec un interrogatoire par le KGB.
• Lors de l’effondrement de l’Union soviétique, certains entrepreneurs intrépides ont obtenu des permis d’exportation (en échange de pots-de-vin). Par exemple, ils pouvaient acheter des produits chimiques à l’usine locale au prix soviétique défiant toute concurrence pour le revendre à des entreprises de l’Ouest au prix du marché et surtout payer en devises sur des comptes en Suisse. L’opportunité a duré un ou deux ans avant que d’autres ne réalisent ce qui se passait.
• En Azerbaïdjan, le capitalisme des oligarques, s’il s’agit de capitalisme, est un capitalisme de prédation. Seul le plus fort survit. Tout le système fonctionne sur ce type d’interactions avec les représentants du gouvernement : « de quoi as-tu besoin ? Voici ce dont j’ai besoin. Comment je l’obtiens ? »
• L’Iran est un pays avec un très grand potentiel. Les changements se produiront seulement très graduellement. Il faut par exemple savoir que n’importe que le dernier mot dans un processus administratif (comme l’octroi d’un visa) revient toujours à un membre du Clergé.
• Le Turkménistan est un pays totalitaire de 5 millions d’habitants avec les signes habituels de ce type d’État : affiches géantes du portrait du leader, misère générale sauf pour les apparatchiks. Le pays dispose de ressources gazières gigantesques.
• L’Asie centrale est l’objet de disputes au sujet des frontières, des ressources naturelles, de l’eau. Si un conflit éclate, la Russie n’y pourra rien… Elle n’arrive même pas à mater la rébellion en Tchétchénie, un pays d’à peine 1,5 million d’habitants.

Chine

• La Chine a une longue histoire entrepreneuriale. Le communisme pur et dur n’a affecté la Chine que de 1949 à 1979. De nombreux Chinois qui avaient connu le capitalisme avant cette période étaient encore en vie à l’arrivée au pouvoir de Deng Xiao Ping. De plus, la mère patrie pouvait compter sur une importante diaspora chinoise et tout particulièrement celle de Hong Kong.
• En Chine, personne n’est oisif, personne ne fait la sieste.
• Les Chinois épargnent environ 30% de leurs revenus versus 1% pour les Américains.
• Shanghai est à la Chine du début du 21^e siècle ce que New York était aux États-Unis en 1900.
• La société chinoise est sophistiquée. Les Chinois comprennent la finance, le capitalisme, l’épargne, l’investissement et l’éducation.
• La politique de l’enfant unique a eu pour résultat de créer une génération d’enfants gâtés. Si vous voulez devenir riche en Chine, ouvrez une école privée ! Le fait d’avoir un seul enfant par famille devrait par ailleurs limiter les velléités d’agression de la Chine.
• La seule étape qu’il reste à accomplir à la Chine avant de consacrer sa domination est de laisser flotter sa monnaie.

Corée du Sud et Japon

• La Corée du Sud est moins libre que la Chine sous plusieurs rapports. Ce n’est pas un endroit recommandé pour y vivre, y faire des affaires ou y investir.
• La prospérité coréenne vient des milliards de dollars injectés par l’Oncle Sam.
• La Corée du Sud et d’autres pays ont indexé leur devise sur le dollar US à un moment où il était déprécié. Par la suite, avec la remontée du dollar, leurs entreprises ont perdu en compétitivité sur les marchés internationaux.
• Le Japon est un pays extraordinairement riche, mais il a un problème majeur : sa démographie vieillissante.
• Le racisme est tellement ancré au Japon que les citoyens préfèrent le déclin plutôt que d’accepter des immigrés.
• L’une des raisons pour laquelle l’immobilier est si cher au Japon tient aux subventions pour la culture du riz. Le fermier n’est donc pas incité à céder ses terrains pour de nouvelles constructions.
• Les Japonais sont passés maîtres dans l’art de dire non. Essayez donc d’ouvrir un compte de courtage là-bas.

Asie du Sud-Est

• La Birmanie : en 1962, c’était l’un des pays les plus riches d’Asie. Aujourd’hui, c’est l’un des pays les plus pauvres du monde.
• La population, bouddhiste, est très croyante.
• La Birmanie est en proie à de nombreux séparatismes et ses frontières ne sont pas stables.
• Singapour est un exemple de succès du despotisme éclairé. En à peine 40 ans, il est devenu l’un des pays les plus prospères, les plus sûrs et les mieux éduqués au monde.
• Comme d’autres nations qui ont réussi, Singapour est victime d’une forme d’autosatisfaction. Pour cette raison, Singapour ne deviendra peut-être jamais un grand centre financier comme Hong Kong.
• Singapour a réalisé récemment que si la discipline peut se décréter, ce n’est pas le cas de la créativité.
• L’Indonésie : la corruption y est un mode de vie. Le groupe ethnique de Minangabau représente quelques millions d’individus seulement, mais domine un pays de 200 millions d’habitants. L’Indonésie est une société matriarcale. Elle compte 14000 îles, dont 6000 inhabitées. Les conflits politiques et interethniques sont récurrents. Comme l’Espagne du 16^e siècle avec l’or et l’argent du Nouveau Monde, l’Indonésie survit grâce à ses réserves de pétrole. Le conflit au Timor oriental n’a rien à avoir avec une guerre de religion, mais plutôt avec des réserves d’hydrocarbures découvertes au large de l’île. Cette partie du monde qui compte 1 million d’habitants pourrait bien devenir le nouveau Koweït.

Océanie

• L’Australie est un pays de contrastes. L’Australie est protectionniste, mais a toujours un esprit pionnier et ressemble au Far West dans ses immenses ranchs ou ses « villes » minières.
• Darwin se développe beaucoup du fait des ressources naturelles, de la proximité avec l’Asie et de la construction d’une base militaire.
• Il existe en Australie un sentiment anti-immigration très présent.
• La Nouvelle-Zélande : voilà un autre exemple d’un pays qui se referme sur lui-même et s’endette bien au-delà du raisonnable.

Russie

• Sibérie : le vide économique laissé par la chute de l’empire soviétique a été rempli par le capital japonais et la main-d’œuvre chinoise. Cette zone qui regorge de matières premières est destinée à connaître un énorme développement au 21^e siècle.
• À terme, la Sibérie redeviendra chinoise, ce qu’elle a toujours été avant le 19^e siècle.
• En Russie, il y a une queue pour tout. La différence avec l’ère communiste est qu’on peut couper la file avec des devises.
• Les parrains de la mafia russe ont tous la même dégaine : costume noir avec une coupe européenne, crâne rasé.
• La Russie est un pays du tiers monde, doté de vastes ressources naturelles, d’une population éduquée et d’une base industrielle diversifiée. Son principal problème est l’absence d’une culture entrepreneuriale.
• Contrairement aux autres empires de l’histoire, l’empire soviétique n’a pas attiré les talents du reste du monde et il n’a rien laissé de valable derrière lui. Les choses ne sont pas près de s’améliorer aujourd’hui. Contrairement à la Chine, par exemple, la diaspora n’est pas du tout intéressée à revenir ou à investir en Russie !

Scandinavie

• Un symptôme des problèmes des pays comme la Suède ou le Danemark est le changement d’attitude vis-à-vis de l’immigration.
• Dans les pays scandinaves, les jeunes sont peu intéressés aux bienfaits de la démocratie sociale. Tout ce qu’ils voient est qu’ils paient beaucoup d’impôts et que la dette nationale est très élevée. Les plus capables parmi eux votent avec leurs pieds.

Afrique

• Parmi les pays d’Afrique, les anciennes colonies françaises, comme la Côte d’Ivoire, qui font partie de la zone Franc CFA s’en sortent mieux que les anciennes colonies britanniques comme le Ghana. La zone du Franc CFA impose une discipline dans ces pays qui empêche leurs dirigeants d’imprimer de la monnaie à tout va et de détruire leur économie.
• Nigéria : son principal produit d’exportation est le crime organisé. Le pays dispose de ressources pétrolières, mais tout l’argent est volé et le pays est en proie à toutes sortes de conflits. Le pays a été créé de toutes pièces par les Européens et il y a peu de chances qu’il survive comme un État-nation.
• Cameroun : un pays riche en ressources agricoles avec des terrains peu chers… car interdit de vente aux étrangers.
• Namibie : un pays qui est heureux d’accueillir les investisseurs.
• Afrique du Sud : la fin de l’Apartheid n’a pas apporté les changements espérés. En fait, la seule chose qui empêche l’Afrique du Sud de sombrer est Nelson Mandela. Il y a onze groupes ethniques différents. Les autorités sont corrompues. On y vend des permis pour devenir barbier, avocat, infirmier et même pilote !
• Madagascar : un magnifique pays à visiter, mais qui malheureusement souffre d’instabilité politique.
• Mozambique : un pays ravagé par la guerre civile, avec un gouvernement qui avait le bon discours, des biens bradés à vil prix. Le Mozambique aurait pu être le paradis pour des investisseurs avisés si les ONG n’avaient pas tout gâché. L’argent des dons a été accaparé par les bureaucrates et politiciens, ce qui a favorisé un développement incontrôlable de la corruption. Au moins, les colonisateurs avaient à répondre devant quelqu’un. Les humanitaires n’avaient aucun compte à rendre.
• Tanzanie : le meilleur pays en Afrique pour y faire du tourisme. C’est aussi un pays qui après une longue période d’isolement socialiste s’est ouvert au capitalisme dans les années 1980. Aujourd’hui, la Tanzanie a le meilleur système éducatif en Afrique et dispose de beaucoup de ressources naturelles. Le pays devrait probablement être coupé en deux entités comme par le passé, le Zanzibar arabe d’un côté, la Tanzanie africaine de l’autre.
• Kenya : son attrait touristique est moindre que la Tanzanie, mais surtout la société est gangrénée par le crime et le niveau de corruption y est très élevé. Pour couronner le tout, le pays a des infrastructures en piteux état.
• Éthiopie : le deuxième pays le plus pauvre au monde. Il y a eu une famine dans ce pays qui a touché 3 millions de personnes. Ce qui est moins connu est que les 60 millions restants n’ont eu aucun problème à se nourrir dans une zone fertile où naît le Nil. Les aides humanitaires ont simplement détruit le savoir-faire agricole, car rien ne peut concurrencer du blé gratuit. Il en va de même avec les vêtements donnés par des organismes de charité. Dès qu’ils arrivent en Afrique, ils sont vendus à l’encan à des grossistes qui font la vente de détail dans les villages.

Monde arabe

• Égypte : Le pays le plus bureaucratique qui soit, même davantage que l’Inde. Le régime de Moubarak est haï dans la population. Il y a des espions partout et la moindre velléité contre le pouvoir est tuée dans l’œuf. Le dictateur ne reste en place que grâce au soutien américain. L’eau qui arrive en Égypte provient de pays qui vont exploiter de plus en plus cette ressource, ce qui ne manquera pas de créer des tensions.
• Arabie Saoudite : Les Saoudiens ne travaillent pas. Ce sont les immigrants qui font tourner l’économie. Malgré sa richesse, l’Arabie est endettée à l’excès. Si le prix du pétrole venait à baisser durablement, le gouvernement serait menacé.

Sous-continent indien

• Pakistan : personne ne vous demandera un bakchich, mais en donner un accélérera les choses. Depuis son indépendance en 1947, le Pakistan est en état de guerre froide ou chaude avec l’Inde. Les habitants de ce pays destiné à disparaître n’ont rien à voir les uns avec les autres : paysans pour les uns, guerriers tribaux pour les autres. Comme l’Égypte, l’existence du Pakistan dépend du barrage Sukur qui fournit l’eau nécessaire à l’irrigation des cultures.
• Inde : ce pays se caractérise par son instabilité et sa violence politique. Après des années de socialisme, l’économie s’est quelque peu libéralisée, mais la mentalité n’est pas encourageante : bureaucratie, chauvinisme et protectionnisme. Il existe une large classe moyenne de 200 millions de personnes, mais 800 millions n’en font pas partie. Sur 165 millions d’enfants en âge d’aller au primaire, seuls 35 millions compléteront le cursus élémentaire. L’infrastructure est celle d’un pays du tiers monde.
• Bangladesh : Le pays le plus densément peuplé. La capitale Dhaka est la ville la plus polluée du monde.

Amérique du Sud

• Polynésie française : de belles plages, mais rien de très spécial sauf que les prix sont les mêmes qu’à Paris.
• Chili : sous la férule de Pinochet, le pays a été beaucoup mieux géré que ses voisins, mais au prix de milliers de morts chez ses opposants. Le pays est vraiment juste une route du Nord au Sud. Ses excellentes infrastructures ont favorisé son développement économique.  
• Argentine : les routes mal entretenues et les barrages de police, tous les quelques kilomètres n’étaient pas bons signes en 2001. La devise argentine était indexée sur le dollar dont la valeur avait augmenté ces dernières années. Comme il n’était pas question d’imprimer de la monnaie, le pays s’est endetté lourdement… pour acheter les votes. Peu après, le Pesos a été dévalué.
• Uruguay : L’équivalent de Monaco pour le secret bancaire en Amérique Latine. Punta del Este est un endroit magnifique.
• Brésil : un pays qui risque fort bien de se séparer en deux, le Nord et le Sud.
• Paraguay : ce pays ne devrait pas exister. C’est une succession de catastrophes depuis le départ des jésuites en 1767. Le Paraguay ne fonctionne pas comme un pays, mais comme un gigantesque marché noir. C’est un repère de gangsters et de voyous du monde entier. Curieusement, des milliers d’Amish des États-Unis et du Canada ont acheté de larges terrains à Chaco pour fuir l’oppression gouvernementale en Amérique du Nord. Effectivement, le pays est très tolérant puisqu’il a même accueilli Josef Mengele.
• Bolivie et Équateur : républiques bananières. Les choses se sont malgré tout améliorées pour ces deux pays en proie aux coups d’État et aux insurrections depuis une vingtaine d’années. L’Équateur dispose quant à lui de ressources pétrolières.
• Colombie : Pays magnifique avec des habitants charmants et très bien éduqués, mais malheureusement dirigé par un fou. Seuls les riches et les politiciens vivent sous la menace d’être tués ou enlevés.
• Costa Rica : le pays veut donner une impression d’hospitalité, notamment vis-à-vis des retraités américains.  Pour les investisseurs, c’est une autre histoire. Il faut se présenter en personne pour recevoir des dividendes !
• Belize : le pays vend ses passeports.

The post ⭐⭐⭐⭐Livre « Adventure Capitalist » de Jim Rogers first appeared on Economie rebelle.

L’article ⭐⭐⭐⭐Livre « Adventure Capitalist » de Jim Rogers est apparu en premier sur Economie rebelle.

Le livre « How We Made It In Africa » est une compilation de 25 histoires d’entrepreneurs africains réalisée par Jaco Maritz.

L’ouvrage est intéressant à deux titres, pour ses études de cas d’une part, et pour les illustrations des spécificités du monde des affaires africain.

Points clés à retenir

1. Ken Njoroge, moyens de paiement, Kenya

Ken Njoroge et Bolaji Akinboro ont créé Cellulant au Kenya il y a une quinzaine d’années. Cette solution de paiement électronique s’est imposée à travers l’ensemble du continent.

Les deux associés avaient l’ambition de créer une compagnie d’un milliard de dollars. Il ne s’agissait pas tant de l’argent que de démontrer l’excellence. Njoroge pense qu’il est crucial pour un entrepreneur de formuler le pourquoi de son entreprise dans la mesure où cela va influencer toutes leurs décisions : qui employer et quels processus mettre en œuvre.

Après un diplôme en gestion des technologies de l’information, Njoroge a travaillé pour des fournisseurs internets. Puis en 1998, il créa son entreprise 3mice pour créer des sites de ecommerce pour des grandes entreprises telles que Coca-Cola, Safaricom etc.

Voyant se développer le marché des télécommunications, Njoroge créa Cellulant en 2002. Les deux associés essayèrent de vendre des tonalités pour 1$ en Ouganda et au Ghana avec peu de succès. Finalement, ils se concentrèrent sur les plus gros marchés du Kenya et du Nigéria. Cependant, les négociations avec les opérateurs télécoms furent moins faciles qu’au Ghana ou en Ouganda.

Après un démarrage difficile la situation se stabilisa en 2006. Une des principales sources de revenus pour Cellulant était la vente de chansons sur mobile. 80% de la vente allait à l’opérateur télécom. Lorsque Safaricom fit une offre de musique gratuite illimitée, Njoroge comprit qu’il fallait développer une plateforme de paiement indépendante.

Deux ans durant, les associés prêchèrent dans le désert avec les banques. En 2008, Safaricom concurrença directement les banques avec sa plateforme M-Pesa. Celles-ci se rappelèrent de la proposition de Cellulant et offrirent un financement.

C’est ainsi que Cellulant développa en marque blanche les applications de paiement des différentes banques au Kenya. L’accord avec les banques incluait des frais de mise en place, des frais de maintenance ainsi qu’un pourcentage de chaque transaction. De plus, à chaque fois qu’une banque Kenyane pénétrait de nouveaux marchés africains, elle offrait aussi le service de Cellulant.

En 2012, pour contrer la corruption dans la subvention des engrais aux fermiers (seul 11% arrivent dans les mains des fermiers), le ministère de l’agriculture nigérian demanda à Cellulant de fournir une solution grâce à sa plateforme. Huit semaines plus tard, les fermiers étaient en mesure de s’enregistrer dans le programme « Growth Enhancement Support Scheme » et d’acheter leur engrais et leurs semences à des vendeurs spécialisés en utilisant un coupon sur leur portable et ainsi bénéficier des subventions. Agrikore représente aujourd’hui 60% des revenus de Cellulant.

2. Tseday Asrat, cafés, Éthiopie

Tseday a eu une carrière comme mannequin avant d’ouvrir deux boutiques de mode. Un coup du sort lui a fait perdre les deux boutiques : le propriétaire voulait détruire pour reconstruire et le gouvernement souhaitait construire une route à travers sa seconde boutique.

Son mari ayant beaucoup voyagé de par son emploi chez Ethiopian Airlines eut l’idée de lancer un équivalent de StarBucks en Ethiopie. Un ami fortuné leur offrit 2 ans de loyer pour se lancer.

Contrairement aux chaînes occidentales, les cafés Kaldi devaient composer avec une clientèle qui s’attend à être servie. Le décor moderne, le service rapide, l’offre de produits nouveaux comme des pâtisseries et des glaces en firent un succès immédiat.

Malheureusement, Tseday fut confronté à des problèmes de qualité dans l’approvisionnement. Ainsi, elle recevait du lait coupé ou de mauvaise qualité. Elle décida alors d’acquérir un producteur de lait et une entreprise de conditionnement du lait ainsi qu’une brûlerie!

En 2017, le total des ventes de Kaldi est 5,5 millions de dollars. La franchise a ouvert 12 cafés supplémentaires en un an. Un problème récurrent est la qualité du service, c’est pourquoi elle investit près de 30% de son temps à la formation.

D’après Tseday, la question la plus importante à se poser avant de commencer quelque chose de nouveau est « jusqu’à quel point je le veux? »

3. Tumi Phake, bien-être, Afrique du Sud

Tumi a travaillé dans le secteur financier chez Rand Merchant Bank en Afrique du Sud. En 2014, il remet sa démission pour monter un club de fitness.

L’espace était déjà occupé par Virgin Active, mais Tumi remarqua que les salles d’entraînement étaient situées dans les beaux quartiers. Son idée a initialement consisté à offrir le même service mais dans les quartiers défavorisés (townships). Cependant il se ravisa lorsqu’il réalisa qu’il était plus payant de gérer des clubs de fitness pour les grandes entreprises.

Il rencontra Kevin Payne, le PDG de PentaSystems un distributeur sud-africain des équipements Technogym. Payne expliqua à Phake les ficelles du métier. Phake lui expliqua son projet et lui demanda de lui présenter quelqu’un qui souhaiterait ouvrir un club de fitness en échange de l’achat d’équipement.

Il réussit à obtenir un financement équivalent à 340 000$ de Awethu Project. Son expérience en finance lui fut utile pour convaincre les investisseurs. Il avait compris que les investisseurs étaient intéressés non par l’idée mais pas le plan d’exécution.

Le premier deal fut avec South African Breweries. Initialement, la compagnie voulait acheter de l’équipement à PentaSystems. Payne et Phake proposèrent alors une solution toute intégrée : équipement et gestion du centre. Surtout, l’équipement pourrait être loué au lieu d’être acheté ce qui éviterait à SAB d’avoir cet équipement dans ses livres. Enfin, Zenzele, la compagnie de Phake était une compagnie 100% noire.

Après la conquête du monde corporatif, Phake installa ses centres de remise en forme dans les universités, augmentant ainsi leur attrait pour de futurs étudiants. Revenant à son idée de départ, Zenzele proposa des centres de fitness avec moins de services dans les quartiers défavorisés.

Afin d’éviter qu’un centre de fitness ne fasse couler toute l’entreprise, chaque centre était conçu comme un projet unique avec son propre financement.

4. Monica Musonda, industrie alimentaire, Zambie

Monica Musonda qui est originaire de Zambie a rejoint en 2008 le groupe de Aliko Dangote au Nigeria comme avocate. Elle a beaucoup appris de son mentor qui est réputé pour travailler avec acharnement.

Six ans plus tard, elle retourna à Lusaka en Zambie pour lancer Java Foods. Elle était à contre-courant de la culture locale dans la mesure où « pendant très longtemps, on nous enseignait à travailler pour quelqu’un d’autre. Personne ne vous dit que vous pouvez gérer votre propre entreprise et qu’il n’y a rien de mal à ça. »

Le premier produit que son équipe a lancé était « Eezee Noodle », des nouilles instantanées. Le succès ne fut pas tout de suite au rendez-vous parce que les clients ne connaissaient pas vraiment le concept des nouilles instantanées. Pour cette raison, Musonda recommande de faire ses propres recherches sur la taille du marché et la compétition sans dépenser des sommes folles.

Java Foods a profité de la forte croissance de l’économie entre 2008 et 2012. Mais des turbulences sur le marché du cuivre ont fait plonger la devise zambienne en 2014 et augmenter les taux d’intérêts. Le financement de Java Foods a donc été plus compliqué à partir de ce moment-là.

Une autre difficulté tient à la géographie de la Zambie, qui ne possède aucun port. Java Foods est donc à la merci des sociétés de transport et de la faiblesse des infrastructures.

5. Hassan Bashir, assurances, Kenya

Hassan Bachir vient d’une famille d’éleveurs au Kenya. Après des études primaires où il était premier de la classe, il a commencé à travailler dans la construction car sa famille n’avait pas les moyens pour qu’il poursuive ses études. Huit ans plus tard, à l’aide de ses économies, il passa ses examens du secondaire et étudia les affaires internationales.

Malgré le chaos ambiant, il prit deux risques calculés. D’abord, il choisit de quitter son poste d’assistant professeur à l’université qu’il avait adroitement négocié quelques années plus tôt. Ensuite, en dépit des troubles de la Somalie voisine, il décida de rester au Kenya.

En 1997, il s’associa avec Mohamed Abdi Affey pour créer Zawaam Insurance Brokers et emprunta 300$ pour les frais de licence.

Après avoir « emprunté » les pages jaunes d’une cabine téléphonique, Bashir passa les trois mois suivants à porter en personne des lettres de présentation à 1500 clients des pages jaunes. Aucun client ne se manifesta, mais Bachir persista et à la fin 1997, l’entreprise avait 60 clients.

En étudiant le marché de près, à la fois dans son entreprise et dans le cadre de son MBA, il découvrit qu’une partie de sa clientèle musulmane avaient des réticences par rapport au modèle d’assurance en vigueur.

Cela prit une dizaine d’années à Bashir pour mettre en œuvre une assurance conforme aux préceptes islamiques. Selon lui, « le succès demande d’avoir une vision à long terme. Vous devez construire les fondations qui vous feront réussir dans cinq ou dix ans. C’est trop facile de ne se concentrer que sur l’argent au début et de faire des erreurs… »

Il obtint l’aide de ses associés pour créer la compagnie d’assurance islamique. Selon Bashir, « Les entreprises réussissent quand vous choisissez les bons amis et les bons partenaires, et quand vous basez votre approche des affaires sur ces valeurs. Il est fondamental que vous fournissiez un produit dont le marché a besoin. »

En 2011, le régulateur leur accorda une licence pour opérer. Aujourd’hui, Takaful Insurance of Africa emploie 230 personnes au Kenya et en Somalie et souscrit annuellement pour 15 millions de dollars de polices d’assurance.

Bashir a connu des hauts et des bas et, d’après lui, « la chose la plus importante dont un jeune entrepreneur puisse avoir besoin est sa capacité à persévérer… le succès est le travail d’une vie, ce n’est pas quelque chose que vous faîtes en une fois. » En effet, et c’est un point négligé par les startups, vous devez démontrer que vous êtes là pour rester. Sinon, pourquoi devrait-on s’engager avec vous ?

6. Ebele Enunwa, industrie alimentaire, Nigéria

Ebele Enunwa est un Nigérian qui vient d’une famille de professions libérales. Après des études de comptabilité, il a essayé de se faire engager sans succès par Arthur Andersen. Il fut par la suite engagé par une banque d’investissement basée à Lagos. Dans le cadre de ses voyages professionnels au Nigéria, il s’aperçut d’un manque criant au niveau de l’hôtellerie.

Cependant le capital nécessaire était trop important : environ 15 millions de dollars. Il revit ses ambitions à la baisse et décida de commencer par une chaîne de restauration rapide. Il réussit à réunir un million de dollars auprès de ses proches et de son ancienne banque.

L’idée était d’obtenir une franchise d’une multinationale : McDonald’s, KFC etc. Au moment de signer avec leur nouveau partenaire Nigérian, Enunwa réalisa que le partenaire était en conflit avec le propriétaire de la franchise. La séparation fut difficile mais elle eut le mérite d’inciter Enunwa à créer sa propre marque : Kilimanjaro.

En 2013, Enunwa fit une incursion dans le monde de la grande distribution en ouvrant des supermarchés Sundry Foods. En effet, les nouvelles chaînes sud-africaines Shoprite et Game démontraient tout le potentiel de ce secteur.

En 2015, il n’eut aucune difficulté à obtenir le capital pour ouvrir des épiceries Sundry Markets (qui vendraient aussi ses plats préparés). Pour se roder, il implanta la première épicerie dans une ville moyenne sans concurrence.

Parmi les problèmes rencontrés au Nigéria, citons : la faiblesse du réseau électrique qui oblige à utiliser ses propres générateurs, la difficulté d’obtenir un approvisionnement fiable et de qualité, l’état des routes et les embouteillages interminables et surtout des autorités de contrôles plus intéressées dans des pots-de-vin que dans la sécurité alimentaire.

Pour répondre à ses défis, Enunwa a mit sur pied une unité spécialisée pour répondre au harcèlement des autorités, il forme sa main d’œuvre pour pallier son faible niveau de qualification, il reporte la responsabilité de l’approvisionnement à ses fournisseurs.

En 2018, Enunwa emploie plus de 1700 personnes et génère 50 millions de dollars de revenus.

7. Tayo Oviosu, moyens de paiement, Nigeria

Tayo Oviosu a passé de nombreuses années aux Etats-Unis où il a d’abord étudié à Stanford avant de s’impliquer dans le capital risque dans la Silicon Valley.

Oviosu réalisa tout le potentiel du Nigéria et revint au pays avec une liste de projets en 2008. Après une courte expérience en placement privé, il démarre son projet Paga, qui combine le paiement mobile, les services bancaires pour tous et la gestion de paie en infonuagique.

Au début des années 2000, 99% des transactions étaient en espèces. Si vous souhaitiez envoyer de l’argent à quelqu’un d’autre dans une autre ville, vous deviez confier votre argent à voyageur.

L’entreprise fut officiellement créée en avril 2009. Une solution technologique était prête en septembre 2010 mais il a fallu attendre novembre 2011 pour obtenir un permis. A partir de là, l’entreprise put rechercher du financement et Paga devint une réalité en août 2012.

Dix ans plus tard, Paga a 9 millions d’utilisateurs (la plus grande banque en a 12 millions). Le nombre de transactions est passée de 94 000 en août 2012 à 2,6 millions en mai 2018.

A la différence du modèle de la Silicon Valley où l’emphase est sur la croissance, Oviosu réalisa que dans le contexte nigérian, il serait avisé de montrer un profit dès que possible. Cela se produisit en 2017.

Paga repose sur un réseau de 17000 agents (commerces, entrepreneurs). Lorsqu’un agent choisit Paga, cela augmente sa fréquentation et celui-ci touche une commission sur les transactions. Du point de vue de Paga, cela réduit la résistance face à la nouveauté car l’utilisateur fait affaire avec un agent qu’il connaît déjà.

8. Navalayo Osembo, équipement sportif, Kenya

En 2015, Navalayo Osembo et sa partenaire américaine Weldon Kennedy ont créé Enda une marque de chaussure kényane en hommage aux coureurs longue distance de ce pays.

Aucun des deux n’avait de l’expérience dans la conception ni dans la fabrication de chaussures de sport.

Les six mois suivants, ils ont étudié des rapports d’industrie et visionné des vidéos Youtube sur l’assemblage de chaussures de sport. Ils se sont entretenus avec des athlètes kényans pour définir leurs spécifications. Par la suite, ils ont choisi d’intégrer dans leur design des éléments culturels du Kenya.

Après avoir épuisé leurs économies, et essuyé des refus des banques et d’investisseurs pour du financement, les deux associés se sont tournés en mai 2016 vers le Crowdfunding. Un an plus tard, ils ont obtenu 140 000$ d’un millier de souscripteurs dans 32 pays.

Enda n’a pas lésiné sur son implication dans cette campagne : mises à jour régulières sur le développement, bulletin courriel, vidéos, achat de pub sur les réseaux sociaux, pub dans les magazines de sport spécialisés, récompenses pour des références, rabais pour l’achat d’avance de plusieurs paires. Leur seul regret : ne pas avoir fait d’événements en direct et ne pas avoir prolongé la campagne.

Cela leur a permis de financer la production d’un premier lot de 2 000 chaussures ainsi qu’un second lot de 6000. La fabrication a été sous-traité à un manufacturier chinois. Malheureusement, leur second lot de 6000 chaussures a eu des problèmes de qualité.

La distribution depuis le Kenya des chaussures à destination de 32 pays fut une épreuve pour Enda au niveau logistique sans parler des droits de douanes payés par les clients. Depuis, Enda se concentre uniquement sur ses principaux marchés : États-Unis, Australie et bien sûr Kenya.

9. Jean de Dieu Kagabo, industrie, Rwanda

Jean de Dieu Kagabo, comme beaucoup d’autres Rwandais, a dû faire des pieds et des mains pour survivre après le génocide. Il a tour à tour importé des voitures depuis Dubai, puis géré une station-service avant de créer une compagnie de transport routier.

Le déclic s’est produit au début des années 200à lors d’un voyage à Guangzhou en Chine. Intrigué par le formidable essor de la Chine, il essaya d’identifier des produits africains que la Chine n’avait pas.

En fait, en visitant le Canton Fair, le plus célèbre salon professionnel de ce pays, il changea d’idée. Il décida d’importer une machine à fabriquer du papier toilette. En effet, il s’agissait d’un produit de masse et de plus le Rwanda, un pays sans accès à la mer devait obtenir cette marchandise par la route, ce qui n’était pas économique. De plus Kagabo réalisa qu’il pourrait aussi vendre au Congo et Burundi voisins.

Il profita de ses contacts en Chine pour obtenir une commission sur une commande d’une compagnie Rwandaise pour six remorques à conteneur.

A 27 ans à peine, il créa son entreprise Soft Group. Il eut beaucoup de difficulté à former la main d’œuvre et à percer le marché. Malgré la qualité et le bas prix de son produit, les revendeurs n’acceptèrent de mettre en rayon son papier toilette qu’à la condition qu’ils ne paieraient pour les produits qu’après leur vente.

Il commit l’erreur de se lancer dans les détergents mais se ravisa rapidement. Kagabo donne le conseil suivant : « concentrez-vous sur une seule chose le temps qu’elle tienne sur ses deux jambes. »

En 2014, Kagabo s’est quelque peu diversifié. Il emploie quelque 200 personnes. La principale difficulté qu’il rencontre est le taux d’intérêt élevé des banques : près de 17% qui limite sa capacité de croissance.

10. Addis Alemayehou, divers secteurs, Éthiopie

La famille de Addis Alamayehou a fui les troubles en Éthiopie pour vivre au Kenya. Par la suite, Alamayehou fit sa dernière année de secondaire aux États-Unis avant de rejoindre à famille nouvellement installée au Canada. Après un an à l’université de Toronto, il abandonne et à 18 ans, Addis se consacre à l’immobilier qui vient de subir un krach et possède trois propriétés à 21 ans, qu’il loue à des immigrants somaliens.

Selon Alamayehou : « Pour moi, il s’agit toujours de trouver un créneau ou une opportunité que je suis capable d’exploiter. »

En 2003, il s’engagea dans USAID pour trouver des entreprises éthiopiennes dont les produits pourraient être exportés grâce à l’accord AGOA (Accord de Croissance et d’Opportunité avec l’Afrique). Pendant cinq ans, il eut tout le loisir de se familiariser avec l’économie du pays et nouer des contacts avec les entrepreneurs et le gouvernement.

Durant cette période, il faisait aussi de fréquent voyages à Nairobi dans le Kenya voisin où il avait encore de nombreuses relations. En particulier, son ami Chris Kirubi lui indiqua que de tous ses investissements, il préférait sa radio : Capital FM. Cela donna l’idée à Alamayehou de créer une radio anglophone à Addis Abeba.

Pour obtenir sa licence auprès des autorités, il fit remarquer qu’Addis Abeba était le siège de l’Union Africaine et que la ville se devait d’avoir une radio en anglais. En 2008, il reçut sa licence pour lancer Afro FM, une radio destinée aux riches expatriés, diplomates et visiteurs.

En 2011, capitalisant sur l’expérience de Afro FM, Alemayehou créa « 251 Communications », une agence de marketing destinée à servir les besoins des multinationales en Éthiopie. L’agence tenait dans une pièce et le budget était serré. Alemayehou remarque : « Je vois beaucoup d’entrepreneurs qui surinvestissent sans prendre le temps d’étudier le marché […]. Vous devriez mettre le minimum pour démarrer et progressivement rajouter des fonds à mesure que vous grandissez. »

Lors de leur rencontre avec Heineken, Alemayehou emprunta les bureaux voisins plus respectables et leur dit : « Nous sommes nouveaux, nous venons juste de démarrer, nous avons faim, nous ferons ce qu’il faut pour vous faire réussir. S’il vous plaît, restez avec nous. »

En 2015, Alemayehou créa la chaîne Kana TV qui proposait des programmes en langue Amharique. Les premiers programmes proposés étaient des séries TV turques ou indiennes, doublée en Amharique. Par la suite, la chaîne put proposer des programmes originaux : musique éthiopienne, divertissement et nouvelles. Cela prit 2 ans pour arriver à l’équilibre financier. La chaîne représente 40% du marché à ce jour.

11. Kasope Lapido-Ajai, industrie alimentaire, Nigéria

Kasope Lapido-Ajai et son mari Olatayo sont de grands voyageurs. Nostalgiques de leur cuisine natale du Nigéria, ils remarquèrent combien il était difficile de trouver les épices et les produits du terroirs du pays.

Après investigation, ils découvrirent que cela était dû à des problèmes d’étiquetage et de certification pour l’exportation.

En 2012, ils fondèrent OmoAlata, une petite entreprise de transformation d’aliments nigériane. La préparation des sauces nigérianes prend beaucoup de temps et OmoAlata résout ce problème en offrant des soupes et des sauces épicées prêtes à l’emploi.

Contrairement au parcours classique de l’entrepreneur, « l’opportunité s’est présentée en premier. La passion pour l’activité est venue par la suite. »

Les six premiers mois furent passés à faire des recherches, interroger des traiteurs, faire goûter des préparations à la famille et aux amis. Il a aussi fallu se mettre à la page sur les obligations réglementaires en particulier en matière d’étiquetage.

Durant quatre ans, ils ont fait simple et limité leur offre à un seul produit : le mélange de poivres. Ce produit est très populaire au Nigéria et est en moyenne consommé une fois par jour au moins. Puis en 2016, ils ajoutèrent la sauce ofada qui fut un succès instantané.

Une autre grande avancée se produisit lorsque le couple a obtenu la certification NAFDAC qui est presque systématiquement requise par la grande distribution. Une remise au goût du jour de l’emballage a ensuite permis d’augmenter encore les ventes.

Le principal risque de leur opération vient du fait que les marges sont faibles. Le volume doit être suffisant pour faire un profit. Aussi, le couple ne peut négliger aucun canal de distribution, et tout particulièrement les ventes en magasin.

Une autre difficulté que rencontrent les entreprises qui travaillent avec des produits périssables est que l’alimentation en électricité n’est pas fiable au Nigéria. La main d’œuvre et la rotation du personnel sont une autre source de tracas. Enfin, les détaillants ont des délais de paiement très long surtout si vous êtes un petit fournisseur.

12. Chijioke Dozie, services bancaires, Nigéria

Chijioke Dozie et son frère Ngozi sont issus d’une famille d’entrepreneurs du Nigéria. Leur père est Pascal Dozie, l’un des hommes les plus riches d’Afrique.

Chijioke a fait ses études secondaires au Royaume-Uni, puis a étudié à l’université aux États-Unis. Après un MBA de Harvard, il fait ses premières armes dans un fonds de placement privé en se spécialisant sur les opportunités en Afrique subsaharienne.

Les deux frères remarquèrent que le marché des cafés n’était pas développé au Nigeria (les gens préfèrent boire du thé ou du chocolat chaud). En 2012, Après quelques essais erreurs, ils décidèrent d’ouvrir leurs cafés à l’intérieur d’immeuble à bureau afin de profiter d’un approvisionnement en eau et en électricité fiable et d’une clientèle captive.

En parallèle à la création de leur chaîne de café « Cafe Neo », les frères se lancèrent dans le marché du crédit avec OneFi. En effet, seul 10% des Nigérians ont accès au crédit. Dès le départ, ils ont travaillé avec des partenaires réputés comme l’auditeur KPMG pour se faire bien voir des investisseurs. Initialement, leur processus de souscription utilisait des agents. La compétition ne tarda pas à arriver et à casser les prix.

En 2015, ils trouvèrent une solution sous la forme d’un partenariat avec Paylater, une application mobile, qui permet de soumettre une demande de crédit, recevoir les fonds 5 minutes plus tard et d’être prélevé automatiquement pour le remboursement. Le nombre de prêts accordé est passé de 9000 par an entre 2012 et 2015 à 2000 par jour par la suite.

13. Sylvester Chauke, Publicité, Afrique du Sud

Sylvester Chauke s’est fait un nom dans le marketing avec des campagnes publicitaires humoristiques et provocantes en 2006 pour Nando, une chaîne de restauration rapide. Après un passage à MTV Networks Africa entre 2010 et 2012, il se lance en affaires en créant l’agence de publicité « DNA Brand Architects ».

Avant de quitter MTV, il s’était ouvert de son projet au Vice-Président, qui lui demanda s’il pouvait faire quelque chose pour lui. « Bien sûr. J’ai besoin d’un contrat avec vous. » fut la réponse de Chauke.

La transition vers l’entrepreneuriat n’a pas été difficile pour lui en 2012. Selon Chauke, « Mon approche a toujours été entrepreneuriale. Vous devez atteindre un objectif et utiliser tous les outils à votre disposition pour atteindre cet objectif. C’est aussi simple que ça. »

Chauke a commencé son entreprise tout seul avec ses économies. Il aurait pu faire des partenariats mais a préféré ne pas faire de compromis sur son concept. En parallèle, il a continué à faire quelques missions de consultation pour se maintenir à flot.

Les deux premiers clients de Chauke, Nedbank et Multichoice, n’ont pas été très rentables mais cela permit à Chauke d’établir sa crédibilité sur la place. Comme il avait quitté MTV en bons termes, il fit un contrat avec eux et bien d’autres clients.

En 2018, l’équipe comprend 35 personnes et l’activité est encore plus frénétique qu’au début. Il y a eu quelques difficultés, comme la perte d’un client majeur avec qui DNA travaillait depuis 4 ans à la suite d’un changement de Direction. Lors d’un autre incident, un directeur de DNA a eu un comportement inapproprié avec des employés. Après son départ, ce personnage a réutilisé des idées de DNA et a essayé de débaucher des employés et des clients.

Chauke se montre philosophe et suggère que vous devriez vous faire à l’idée que « ce n’est pas tout le monde avec qui vous collaborez qui a l’intérêt de l’entreprise à cœur. » 

14. Yoadan Tilahun, Événementiel, Éthiopie

Yoadan Tilahun est née à Addis Abeba en Éthiopie. En 1993, elle a quitté son pays pour étudier aux États-Unis. Elle y restera 15 années mais ne se sentira jamais chez elle.

Alors qu’elle travailla à Washington, D.C. pour la Banque Mondiale, Tilahun avait l’habitude de participer à des soirées et elle remarqua que celles organisées par les pays africains laissaient à désirer. Avec trois amis, elle créa Flawless une entreprise événementielle.

En 2007, à l’occasion d’un voyage au pays, Tilahun, son mari et ses deux enfants décidèrent de rester sur place. En 2008, un ami médecin, lui aussi de retour en Éthiopie, la chargea d’organiser une conférence de médecine pour 500 personnes. Comme elle ne disposait pas d’un réseau de vente, Tilahun a collé des affiches aux quatre coins de la ville avec son numéro de mobile. L’événement fut un grand succès et lui permit d’engranger des références et des témoignages.

Elle put s’appuyer pour ses différents événements sur une communauté soudée d’anciens expatriés de retour en Éthiopie.

L’événement qui propulsa Flawless Events sur le devant de la scène fut l’organisation d’un événement pour le Réseau Africain du Leadership de Fred Swaniker. Le niveau très élevé d’exigence de Fred Swaniker a poussé Tilahun à donner le meilleur d’elle-même. Le téléphone n’a dès lors plus arrêté de sonner.

Il y a également eu des déconvenues, comme la fois où pour économiser de l’argent, elle a utilisé du matériel de mauvaise qualité et l’audience a été incapable de comprendre les conférenciers…

Tilahun donne ce conseil aux entrepreneurs africains : « l’honnêteté est payante. Être intègre est payant. » Elle considère que la plus sage décision qu’elle ait jamais prise a été de conserver un haut standard de qualité.

15. Mossadeck Bally, hôtellerie, Niger

Mossadeck Bally a grandi à Niamey au Niger dans une famille de négociants originaires du Mali. Sa famille a fait le commerce du sel à l’origine, avant de passer aux céréales et plus récemment aux biens de consommation courante importés. Bally a été exposé dès son plus jeune âge à l’entrepreneuriat dans les magasins de la famille ou lors des dîners d’affaire de son père. En 1970, après la fin de l’ère communiste, la famille est retournée au Mali.

Bally a commencé dans l’import-export au côté de son père après avoir obtenu son baccalauréat à Marseille puis une licence en finance à l’Université de San Francisco. Dix ans plus tard, Bally a envisagé de fabriquer du jus de mangue mais une conversation avec un ami lui a donné l’idée de se lancer dans l’hôtellerie.

En effet, les visiteurs étrangers de passage au Mali se plaignaient des hôtels administrés par le gouvernement. En 1994, grâce aux relations de sa famille, il put faire l’acquisition d’un hôtel gouvernemental à Bamako. Un prêt de 1 million de dollars de la Banque d’Afrique au Mali lui permit de faire la transaction… Un autre prêt de 1 million de dollars d’une filiale de la Banque Mondiale lui permit de le remettre au goût du jour. L’hôtel devint profitable moins d’un an après son ouverture.

La même recette fut appliquée au Burkina Faso en 2004, en Guinée en 2007 et au Bénin en 2008, en Mauritanie en 2016. Les hôtels de la chaîne Azalai ont la particularité de se trouver dans d’anciennes zones de guerre ou dans des pays en proie à des conflits. En 2012, à la suite du coup d’état au Mali, deux des hôtels du groupe ont dû fermer huit mois durant. Bally souscrit désormais des polices d’assurances sur le risque politique.

Une des difficultés rencontrées par Bally a été de trouver les bons sous-traitants et les bons managers pour ses hôtels. Pour son premier hôtel, il a eu la chance de trouver Bertrand Boyer, un Français chevronné, au travers du programme « African Management Services Company » qui est affilié à la Banque Mondiale et qui de plus subventionne le salaire du manager. Bertrand Boyer a largement contribué à former les employés des hôtels du groupe.

16. Jennifer Bash, alimentation générale, Tanzanie

La Tanzanie est un pays riche en ressources naturelles. Cependant, il y a un déficit d’entreprises pour traiter, transformer et conditionner ces ressources pour en faire des biens de consommation. Jennifer Bash a contribué à résoudre ce problème.

Par exemple, elle remarqua que les œufs vendus en supermarché provenaient du Golfe ou du Royaume-Uni. Pourtant la Tanzanie produit aussi des œufs, mais pas aux normes attendues par les points de ventes.

Bash a démarré initialement en produisant de la viande de poulet. Comme l’électricité n’était pas fiable, la chaîne du froid ne pouvait être respectée et les hôtels n’étaient pas intéressés. Les œufs posaient moins de problèmes et le changement de stratégie s’avéra payant.

En 2008, Bash partit étudier aux États-Unis et laissa la compagnie à un associé. Durant son absence, l’associé endetta l’entreprise pour couvrir les frais d’une autre entreprise lui appartenant. Il prit également d’autres décisions regrettables qui affaiblirent l’entreprise.

En 2011, avec l’aide d’un investisseur provenant de l’Alaska, l’entreprise fut renflouée. Bash rebaptisa alors son entreprise Alaska Tanzania. Elle revint aux manettes de la compagnie en 2012 et renvoya l’associé.

Bash comprit que ses clients avaient une préférence pour les œufs bien jaunes. Cela impliquait de sélectionner les fermiers avec les bons poulets et qui ne varient pas leur alimentation. Le contrôle de qualité était aussi essentiel ainsi que la capacité à retracer l’origine de chaque œuf.

En 2013, la compagnie ne comptait que deux employés. Bash devait donc endosser de nombreuses casquettes : livreuse, ressources humaines, comptable, marketing etc. La gamme de produit s’élargit progressivement, en commençant par le riz, puis la farine de maïs et enfin l’huile de tournesol.

Travailler avec des fermiers indépendants n’a pas été de tout repos. Bash préfère désormais faire affaire avec des regroupements de fermiers, des coopératives et des ONG. Alaska Tanzania a développé une application pour les fermiers qui contient des informations sur les prix des matières premières agricoles, l’offre et la demande, et les bonnes pratiques en matière de récolte et de traitement des maladies.

Un des avantages d’Alaska Tanzania sur ses compétiteurs est que la compagnie dispose de liquidités suffisantes pour attendre le paiement des supermarchés (30 à 45 jours). Un autre avantage est que les produits de l’entreprise sont présents sur les étals peu importe la saison grâce à un excellent système d’approvisionnement.

17. Jesse Moore, services financiers, Kenya

On estime que 640 millions d’Africains n’ont pas accès à un réseau électrique fiable. C’est ce problème qu’a voulu résoudre Jesse Moore en offrant une solution à base de panneaux solaires.

Moore est né au Canada et a étudié à l’Université de Caroline du Nord. Peu après, il a travaillé pendant cinq ans dans une organisation caritative en Afrique. Après un MBA à Oxford, il a rejoint M-Pesa, la solution de paiement mobile.

C’est ainsi qu’est née l’idée de M-Kopa (Kopa veut dire « emprunter » en swahili). Le prix du kit solaire a été fixé en estimant le coût que représente l’éclairage au kérosène et de l’énergie en général. Le kit le moins cher coûte 30$ à l’acquisition plus 50 cents par jour sur 420 jours récupérés via la solution de paiement mobile M-Pesa. Si le client arrête de payer, le kit est désactivé à distance. Un tel kit contient un petit panneau solaire de 8W, une batterie au lithium, quelques ampoules à DEL et des câbles pour charger les téléphones portables.

Aujourd’hui, M-Kopa a élargi sa gamme de produits : fours, bicyclettes, téléphones intelligents, et réservoirs d’eau et les vend aux acheteurs du kit solaire. Pour être sûr d’être payé, M-Kopa n’hésite pas à éteindre les lumières si un client arrête ses paiements quotidiens pour son nouveau four ou sa nouvelle bicyclette !

De la même manière que Mc Donald’s est dans l’immobilier et non dans la restauration, M-Kopa est en dernière analyse dans le secteur des services financiers.

M-Kopa s’appuie sur un réseau d’agents qui récupèrent les kits solaires dans les dépôts de M-Kopa qui sont situés dans les grandes villes. Munis de leurs marchandises, les agents vont à la rencontre des villageois dans des lieux reculés.

Initialement, M-Kopa avait essayé d’utiliser des réseaux de distributeurs déjà établis mais a fait marche arrière car cette approche limitait la rapidité de croissance pour un produit peu connu. En effet, un kit qui prend la poussière sur une étagère d’un magasin n’est pas aussi rentable que celui entre les mains d’un vendeur motivé (payé à la commission).

Selon Jesse Moore, l’entrepreneuriat requière de la détermination et de la pugnacité, et pas seulement en Afrique : « Souvent, […] on dirait que le succès ne sera pas au rendez-vous, mais vous devez continuer à avancer. »

Jesse Moore considère qu’une clé du succès est de tenir sur la durée : « Soyez équilibré. Vous ne pouvez pas courir un marathon si vous n’avez pas assez dormi, si vous ne vous êtes pas entraîné et si vous ne mangez pas. Et gérer une entreprise qui grandit est un marathon, pas un sprint. »

18. Twapewa Kadhikwa, cosmétiques et restauration, Namibie

Twapewa Kadhikwa avait de la difficulté à payer ses frais d’étude à l’Université de Namibie. Durant les fins de semaine, Kadhikwa travaillait dans un salon de coiffure. Elle fut rapidement connue comme celle qui rapportait des huiles revitalisantes de son village. Elle allait cogner aux portes pour voir si la maîtresse de maison souhaitait qu’on s’occupe de ses cheveux en prévision d’une cérémonie ou de la messe.

En 2001, lors de sa dernière année à l’université, Kadhikwa a fait une formation en Afrique du Sud sur la production de cosmétiques. Elle créa alors un soin à base de vaseline, d’une solution hydratante, un spray pour tresses et de l’huile de marula qu’elle baptisa Pewa.

Elle mit sur pied des coopératives dans sa région natale au Nord du pays pour un approvisionnement continu en huile de marula. En plus des salons de coiffure, elle mit en vente son produit chez des détaillants.

En 2008, Kadhikwa ouvrit un restaurant traditionnel avec son mari, là encore en utilisant l’huile de marula comme un ingrédient essentiel. A cette époque, la cuisine traditionnelle namibienne était dévalorisée. Kadhikwa choisit de mettre en valeur les plats nationaux et d’offrir une alternative à la restauration rapide.

Un des plats les plus populaires était à base de poulets fermiers locaux mais l’approvisionnement était aléatoire. Pour cette raison, le couple d’entrepreneur décida en 2013 de s’investir dans un élevage de 8000 poulets.

Aujourd’hui, les différentes entreprises sont regroupées sous la bannière de Kadhikwa Group Companies qui emploie près de deux cents personnes. Kadhikwa fait cette observation à propos de son parcours : « je n’avais aucun plan b, aucune assurance, pas de pension, pas de plan d’investissement, mais je me suis juré que je n’échouerai pas. »

19. Jacques de Vos, technologies de l’information, Afrique du Sud

Jacques de Vos vient d’une famille d’ingénieurs et est ingénieur lui-même. Sa formation et son histoire familiale a grandement influencé son approche des affaires.

Après ses études, il décida de se lancer dans l’entrepreneuriat et de suivre ce conseil paternel : « Plus longtemps tu attends pour créer une entreprise et plus grand sera le coût d’opportunité. Si tu sors tout juste de l’université, après avoir passé quelques années à vivre frugalement, continuer à vivre de la sorte pour établir une entreprise ne devrait pas être trop difficile. Mais si tu es marié, avec quatre enfants, c’est une autre paire de manches. »

En 2005, la thèse de Jacques de Vos portait sur un algorithme d’aide au diagnostic des problèmes cardiaques. L’année après sa thèse, il créa GeoMed avec Thys Cronje dont l’objectif était de fournir des équipements médicaux d’aide au diagnostic à destination des marchés émergents.

Trois ans plus tard, GeoMed a donné naissance à deux compagnies, Diacoustic Medical Devices et GIH. La première entreprise s’est concentrée sur l’analyse des enregistrements de battements du cœur pour détecter des problèmes cardiaques. La seconde entreprise a eu pour objet d’aider les patients atteint de tuberculose ou du VIH à suivre leur traitement.

Selon Jacques de Vos, pour réussir, « vous devez créer une plus-value en trouvant une solution à un problème. […] Vous devez aussi être en mesure de livrer cette plus-value à votre public cible. Enfin, vous devez être capable de capturer la plus-value que vous avez créée […] »

GeoMed a continué d’être utilisée pour obtenir des contrats de consultations pour financer de nouveaux projets. En 2010, Jacques de Vos réalisa que sur les 10 projets en cours chez GeoMed, un choix devait être fait. Le projet sélectionné devint Mezzanine douze mois plus tard.

Mezzanine a pour objectif de créer des sociétés productives en utilisant la technologie. Elle crée des solutions logicielles comme mVaccination pour la gestion des campagnes de vaccination ou Connected Farmer qui met en relation fermiers et l’agribusiness.

Jacques de Vos pense que d’avoir un partenaire de vie qui vous soutient et qui croit en vous est essentiel : « Vous devez vous installez dans la voiture et dire : ‘Voici l’idée et je ne sais pas si nous avons assez d’essence dans le réservoir pour nous amener à bon port. Es-tu avec moi ou pas ?’ »

La principale difficulté rencontrée est d’attirer et de conserver les talents : « au début vous n’avez pas les moyens de vous offrir de la redondance. Si vous perdez un membre critique dans les trois ou quatre premières années, vous êtes en danger. »

Selon Jacques de Vos, un entrepreneur ne devrait pas être averse au risque. Il devrait aussi disposer de principes bien ancrés pour accélérer la prise de décision. Son premier principe est celui de la co-création avec l’institution cliente. Le deuxième principe est d’approcher les problèmes de façon incrémentale. Le troisième principe est de savoir dire non pour rester concentrer. Le quatrième principe est de ne pas s’engager dans une relation où la confiance est absente. Le cinquième et dernier principe est le plus important : créer un impact positif sur au moins 50% des utilisateurs.

La recette du succès selon Jacques de Vos est :
Technologie + Impact = Société productive

20. Nana Akua Birmeh, architecture, Ghana

Nana Akua Birmeh a quitté son cabinet d’architecture en 2008 pour fonder ArchXenus, son propre cabinet. Aujourd’hui sa firme emploie 50 personnes dont 23 architectes. Une des raisons qui l’ont poussée dans cette direction est son désir de travailler de la maison et d’être entourée de ses enfants.

Le cabinet de Birmeh a su surfer sur le boom immobilier au Ghana. En 2017, le cabinet travaille sur 53 projets pour un budget total de 140 millions de dollars.

Comme les firmes d’avocats, les cabinets d’architecture n’ont pas le droit de faire de la publicité. Mais Birneh observe que ses immeubles sont des pancartes publicitaires géantes.

21. Nelly Tuikong, cosmétiques, Kenya

Nelly Tuiking est née dans une famille de la classe moyenne dans l’ouest rural du Kenya. A 10 ans, lorsque son père perdit son emploi, les conditions de vie devinrent plus difficiles. Après le lycée, elle alla s’installer chez un proche dans la ville d’Eldoret où elle fit des petits boulots. Intéressée par le secteur de la santé, elle choisit de devenir infirmière tout comme sa mère mais ses candidatures furent rejetées.

Elle rencontra un couple d’humanitaires américains sur son lieu de travail qui lui proposa de financer ses études d’infirmières aux Etats-Unis. C’est lors de sa dernière année d’étude aux Etats-Unis qu’elle s’intéressa sérieusement à la création d’entreprise. Elle rentra en 2011 au Kenya et travailla deux ans durant dans une clinique d’essais cliniques.

Entre 2009 et 2013, elle passa beaucoup de temps à expérimenter dans sa cuisine, aux Etats-Unis puis au Kenya, la fabrication de produits cosmétiques et finalement lança Pauline Cosmetics. En 2013, elle importa sa première livraison depuis l’Asie et stocka les produits dans une chambre libre chez elle. Mais c’était une erreur car elle n’avait pas de clients à qui les vendre. Elle fut obligée de vendre à prix cassé avant la date de péremption.

Le pari de Tuiking était que la classe moyenne au Kenya allait prendre de l’importance et que ses membres pourraient consacrer une partie de leur budget au maquillage.

Tous les produits sont manufacturés en Asie, ce qui peut parfois poser des problèmes à la réception des marchandises avec les autorités Kényanes. Ses produits sont vendus dans des boutiques spécialisées ou en pharmacie, mais pas en supermarché à cause de leurs termes de paiement abusifs. Tuikong a aussi remarqué que ses produits gagnaient à être mis en valeur par ses forces de vente dans les magasins affiliés car la plupart des clientes hésitent à essayer des produits nouveaux. Le réseau de distribution de Pauline Cosmetics a un meilleur maillage que celui des multinationales, en particulier dans les villages. En effet, contrairement à d’autres pays, le Kenya est un pays décentralisé et la richesse n’est pas concentrée uniquement dans la capitale économique ou administrative.

Pour faire sa publicité, Pauline Cosmetics a fait un partenariat avec Adelle Onyango, une présentatrice de la radio et célèbre youtubeuse pour faire la promotion d’une édition limitée de rouge à lèvre, baptisée Limitless.

Nelly Tuiking décrit ainsi l’entrepreneuriat : « L’entrepreneuriat c’est comme avoir votre premier bébé. Vous avez des gens et des livres qui vous expliquent quoi faire mais lorsque le bébé arrive, vous n’avez aucune idée quoi faire. »

22. Dr Hend El Sherbini, santé, Égypte

Hend El Sherbini vient d’une famille égyptienne aisée. Son père était chirurgien et sa mère pathologiste (formée en France). Ses deux parents étaient également professeurs à l’Université du Caire. Aujourd’hui, sa mère est à la tête du Croissant Rouge égyptien.

Après une licence en médecine et chirurgie, puis une maîtrise en pathologie clinique et chimique et enfin un doctorat en immunologie au Caire, elle est partie étudier aux États-Unis puis travailler pour le « Center for Disease Control and Prevention » avant de revenir en Égypte en 2000 où elle a rejoint le groupe de laboratoire de sa mère…

En 2004, elle fut nommée PDG de la compagnie. Elle entreprit une étude de marché pour mieux comprendre les besoins des médecins et des patients. En particulier, il semblait avisé d’ouvrir des laboratoires près de la population. En 2010, sa politique d’expansion fit passer le nombre de laboratoires de 5 initialement à 115. Le tout fut réalisé de façon organique sans recourir à l’emprunt ou à des capitaux extérieurs…

El Sherbini prit soin d’obtenir des accréditations internationales pour ses laboratoires. La première demande au « College of American Pathologists », par exemple, lui prit 2 ans et demi.

En 2012, le groupe fusionna avec son principal concurrent Al Borg Laboratories pour devenir IDH. En 2015, IDH fut coté à la bourse de Londres.

30% des employés chez IDH sont des femmes et une politique d’égalité salariale stricte est en place.

El Sherbini explique également la stratégie de croissance de l’entreprise. Après les analyses médicales, le groupe s’est orienté vers la radiologie. L’expansion est aussi géographique puisque de nouveaux laboratoires sont ouverts au Nigeria, au Soudan et en Jordanie. El Sherbini préfère faire l’acquisition de laboratoires existants car cela lui évite de perdre du temps et de l’argent dans l’obtention d’autorisations, la recherche d’un local, les travaux de construction, la recherche du personnel et sa formation etc.

Mais le développement n’a pas été un long fleuve tranquille. Par exemple, l’implantation en Arabie Saoudite a été un échec à cause des restrictions excessives imposées aux entreprises étrangères. Trouver et conserver le personnel qualifié peut aussi être un enjeu. El Sherbini considère que la main d’œuvre est intelligente et capable mais qu’il faut trouver les moyens de la motiver. C’est ce qu’elle fait avec quatre centres de formation en Égypte.

23. NJ Ayuk, ressources naturelles, Guinée équatoriale

NJ Ayuk est né de deux parents enseignants dans un mission chrétienne au Cameroun. A 12 ans, ses parents l’envoient vivre avec une famille de missionnaires en Allemagne où il poursuit ses études secondaires. Une fois adulte, il s’inscrit dans une université américaine où il étudie les sciences politiques. Après un intermède où il travaille pour l’ONU en Afrique, il s’engage dans des études d’avocats en 2004.

Par la suite, il crée, Centurion Law Group, une société de conseil solo qui a vocation à aider les entreprises extractives à négocier des accords en Afrique. La société survit tant bien que mal jusqu’à l’arrivée providentielle d’un contrat avec Afex Global qui cherche à négocier avec le gouvernement de la Guinée équatorial, un pays riche en ressources pétrolière.

Ayuk fit en sorte de faire une forte impression sur le client… mais aussi sur le gouvernement. Assez rapidement, Ayuk devint incontournable pour aider les multinationales à s’implanter en Guinée équatoriale.

Ayant su maintenir de bons rapports avec les gouvernants, ceux-ci le recrutent comme négociateur face aux multinationales. En 2017, il obtient un statut de membre de l’OPEP pour la Guinée. En 2018, c’est le tour de la République Démocratique du Congo.

La chute drastique des prix du pétrole entre 2014 et 2016 fut une douche froide et « obligea » Ayuk a se séparer d’une partie de son personnel. Au sujet de la gestion du personnel, Ayuk affirme qu’il est nécessaire de se séparer du « personnel toxique ». Son entreprise travaille du lundi au dimanche. D’ailleurs, le fait est qu’il a obtenu un contrat avec des clients du Moyen-Orient un dimanche tandis que ses concurrents américains étaient fermés.

Ayuk résume ainsi sa philosophie : « Je suis prêt à aller travailler là où les autres ne veulent pas aller. […] Parfois, vous devez sortir des sentiers battus. »

24. Polo Leteka, capital-risque, Afrique du Sud

Polo Leteka est née dans une famille d’entrepreneurs au Lesotho. Elle a étudié la comptabilité à l’Université de Johannesburg.

Entre 1997 et 2007, elle a fait ses armes dans le secteur public et le secteur privé, avant d’évoluer dans la banque d’investissement chez AloeCap.

En 2008, Polo Leteka a fondé IDF Capital, une société d’investissement qui se spécialise dans les petites et moyennes entreprises gérées par des femmes noires en Afrique du Sud…

Des multinationales comme Shell ont l’obligation de faire de tels investissements et lui confient leurs fonds… IDF Capital gère également des fonds provenant d’institutions publiques… Aujourd’hui, l’entreprise gère l’équivalent de 44 millions de dollars et emploie 35 personnes.

25. Ashley Uys, diagnostics médicaux, Afrique du Sud

Ashley Uys est l’aîné d’une famille de six enfants. Il a grandi à Cape Flats près de Cape Town, une ville gangrénée par la violence. Son père travaillait dans la construction et il perdit son emploi alors que le jeune Ashley Uys n’avait que 15 ans. L’expérience l’a marqué. Il dut faire des travaux de soudage pour aider sa famille et financer ses études en biotechnologies.

Sa vie connut un tournant lorsqu’il fut sélectionné pour un stage dans un incubateur de startups. A 24 ans, il fonda son entreprise Real World Diagnostics.

La première année fut difficile. Son partenaire qui détenait 30% des parts a jeté l’éponge et il n’y avait aucune vente en vue. Il n’avait pas d’autre choix que de se démener : trouver une opportunité, faire un plan, négocier, et utiliser la réputation et le capital de grandes entreprises.

L’occasion fut toute trouvée avec un kit de test anti-drogue en provenance des Etats-Unis. Uys trouva le moyen de contacter Alpha Pharm et les convaincre au nom de leur responsabilité sociale (et des avantages fiscaux associés) de faire un contrat avec lui pour devenir le distributeur national du kit. Cela lui permit de négocier de meilleures conditions auprès du fabricant américain.

De tels contrats lui servirent de base pour accumuler du capital avant de se lancer dans la production. Il négocia avec son ancienne université pour disposer d’un espace de travail dans le laboratoire de l’université. C’est là qu’il mit au point deux tests, l’un pour la malaria, l’autre pour détecter l’usage de drogue. Or l’un de ses clients avait justement besoin d’un test anti-malaria et Uys suggéra que le client lui achète les matières premières requises en échange d’une réduction équivalente sur le prix du produit fini.

Une mésaventure judiciaire faillit mettre fin à ce parcours hors norme. A cause d’un contrat qui le protégeait mal, il dut céder la propriété intellectuelle d’un test de dépistage de l’alcool à une tierce partie et payer les frais des poursuites. Uys conseille : « Ne soyez pas un touche-à-tout. Laissez les avocats vérifier les contrats. »

The post ⭐⭐⭐Livre sur les entrepreneurs africains first appeared on Economie rebelle.

L’article ⭐⭐⭐Livre sur les entrepreneurs africains est apparu en premier sur Economie rebelle.

Le livre « Africa’s Billionnaires » du journaliste Chris Bishop dresse le portrait de célèbres milliardaires africains.

Points clés à retenir

1. Aliko Dangote et ses connexions – Nigéria

Aliko Dangote est né dans une riche et influente famille commerçante dans la ville de Kano au nord du Nigéria. La légende veut que sa première entreprise commerciale a été de vendre des bonbons dans la rue. En réalité, il achetait les bonbons et ses serviteurs les vendaient.

A 20 ans, en 1977, il obtint un prêt de 500 000 nairas de son oncle pour se lançait dans le commerce de matières premières et autres denrées essentielles : riz, pâtes, sel, coton, millet, cacao, textiles et huiles végétales.

Il mit en place un important réseau de distribution à travers le pays afin de fournir les marchandises plus rapidement et efficacement que ses concurrents. Cela lui permit par la même occasion de développer ses talents de négociation et de vente.

Aliko Dangote réalisa l’importance du ciment dans le développement de l’infrastructure. Il utilisa ses relations pour obtenir un permis d’importation. La demande était insatiable et le succès fut instantané. Il prit alors la décision d’investir dans la production et l’exportation du ciment dans les autres pays africains.

En 2002, il fit construire sa propre usine de ciment au nord du Nigéria à l’aide de subventions gouvernementales…

Malgré cela le projet ne fut pas une sinécure. Aliko ne souhaitait pas attirer l’attention de ses concurrents en faisant une étude de faisabilité.  Au milieu du projet, des difficultés avec le terrain sélectionné causèrent une révision complète des plans. D’autre part, la faiblesse capitalisation du système bancaire rendait difficile le financement de 480 millions de dollars du projet. De plus, les prêts bancaires étaient généralement limités à 90 jours. Finalement, il réussit à obtenir un prêt de 478 millions de l’IFC une filiale de la Banque Mondiale.

Mais le problème principal concernait l’énergie. Il fallait construire un pipeline de 92 km pour acheminer le gaz ainsi que toutes sortes d’infrastructures inexistantes à l’époque. En 2003, malgré quelques problèmes, l’usine fut opérationnelle.

Le Groupe Dangote fut introduit en bourse en 2012 au Nigéria puis à Londres quelques semaines plus tard avec une capitalisation boursière de 11 milliards de dollars.

Dangote prévoit de développer ses exportations en Afrique du fait des incitations gouvernementales à l’exportation et de la franchise de droits de douanes. D’autres usines sont en construction en Afrique de l’Ouest. Ses prochains projets sont dans le domaine du pétrole, notamment dans la construction de raffineries. En effet, une grande partie du pétrole produit en Afrique doit être transformé à l’extérieur du continent avant d’être importée à grands frais.

2. Mohamed Dewji, l’héritier – Tanzanie

A l’inverse de la plupart des autres milliardaires africains, Mohamed Dewji n’a pas fait sa fortune dans la production ou le commerce des matières premières mais dans la production de biens de première nécessité comme la nourriture et l’habillement.

Les grands-parents de Dewji ont fui la misère du Gujarat en Inde pour s’installer à Singida en Tanzanie. Ils survécurent en achetant des produits de base au prix du gros et en les revendant au détail.

Dans les années 1970, Gulam Dewji, le père de Mohamed, créa un commerce d’import-export qui deviendra le géant MeTL. Au total, la fortune amassée par le père représentait environ 560 millions de dollars.

Le fils, bien qu’éduqué aux États-Unis, apprit les ficelles du métier avec son père lors des congés d’hiver et d’été. Par exemple, il accompagna son père à 11 ans lors d’une visite d’affaires en Chine pour y rencontrer des entrepreneurs et hommes d’affaires.

Après un diplôme de Georgetown, à Washington D.C., il devint brièvement trader à Wall Street. Comme sa carrière ne semblait le mener nulle part, son père lui demanda de revenir en 1999. Il devint rapidement le PDG du groupe à 29 ans.

Mohamed développa le groupe en créant des opérations en Ouganda, au Malawi, en Zambie et au Mozambique. Il fit l’acquisition d’entreprises publiques décrépites dans le textile et la transformation d’aliments pour les rendre profitables.

En plus de la production, Dewji a développé un réseau de distribution à travers le pays avec plus d’une centaine de points de vente et un millier de camions. C’est cela qui lui a permis de battre la compétition d’Unilever et d’autres multinationales.

Dewji reconnaît que son principal avantage a été de disposer du capital accumulé par son père à partir de rien. Même ainsi, ses projets se sont heurtés à la difficulté de trouver un financement bancaire en Tanzanie. Il dut même rechercher du capital en Afrique du Sud dans certaines occasions.

Mohamed Dewji a aussi engagé son conglomérat dans une série d’activités spéculatives : production de fibre d’agave, terres arables, terrains immobiliers à Dar es Salaam. Celles-ci ont été profitables jusqu’à présent. En revanche, d’autres aventures telles que l’achat d’un club de football et le projet de concurrencer Coca-Cola ont été des échecs retentissants.

Dewji prétend travailler 100 heures par semaine. La majorité de son temps de son temps est occupée à lire et répondre à des courriels et assister à des rencontres. Certains détracteurs estiment que Mohamed Dewji perd du temps et de l’argent dans des activités frivoles comme ses activités caritatives dans sa ville natale.

Par ailleurs, son goût ostentatoire pour le luxe et sa double carrière en politique et dans les affaires entre 2005 et 2015 lui ont créé de nombreux ennemis.

3. Sudhir Rupaleria, le self-made man – Ouganda

Ruparelia a bâti une fortune estimée à 1,1 milliard de dollars en 30 ans à partir d’un capital de seulement 25 000$. Il n’est pas né dans une famille riche, n’a pas hérité d’une entreprise familiale et n’avait personne pour le guider.

La famille de Ruparelia s’était installée en Ouganda en 1903 où elle gérait une station-service dans le Parc National Queen Elisabeth.

En 1972, Les parents du jeune Sudhir fuirent l’Ouganda après que le nouveau président Idi Amin déclara indésirables les 60 000 Indiens présents au pays. Comme beaucoup d’autres, il se réfugièrent à Londres et Sudhir ne tarda pas partir lui aussi.

Il arriva dans un camp de réfugié, mais refusa d’y passer plus qu’une journée. Après avoir rejoint des amis dans un deux-pièces surpeuplé, il s’arrangea pour obtenir un emploi dans un supermarché payé 30$ par semaine. Il occupa toutes sortes de petits boulots pendant les deux années suivantes, cumulant parfois trois emplois en même temps pour subvenir à ses besoins.

D’après Rupaleria : « lorsque vous avez occupé ces emplois subalternes, vous savez ce qu’est la vie. »

Il rencontra sa future épouse Jyotsna dans un bus. Jyotsna devint banquière et le couple acheta et rénova des propriétés pendant le boom des années 1980. Avec ses profits immobiliers, Rupaleria repartit s’installer en Ouganda en 1985. Malgré deux coups d’état successifs, Rupaleria prit le temps d’étudier son environnement et les opportunités.

Il en identifia deux. D’abord, il y avait une pénurie de devises étrangères. Ensuite, la guerre civile ayant détruit les brasseries, Rupaleria raisonna que les gens trouveraient toujours de l’argent pour acheter de la bière.

En 1986, Rupaleria ouvrit un magasin de vente de bière, de vin et de sel et se positionna comme l’intermédiaire entre les importateurs et les distributeurs à Kampala. Son expérience à Londres lui avait appris à être discipliné et il gagna ainsi la confiance des importateurs, confiance qui se traduisit par des facilités de crédit.

Rupaleria fit ensuite le nécessaire pour devenir lui-même un importateur. Afin d’acquérir les devises indispensables au commerce international, il mit en place un service de change où la concurrence était pratiquement inexistante. La forte demande pour des devises étrangères propulsa son entreprise. Avec les profits, Rupaleria investit dans l’immobilier en sélectionnant les meilleurs quartiers de la ville.

En 1995, son service de change générait plus de profits que les banques commerciales. Rupaleria décida alors de créer sa propre banque Crane Bank avec 1 million de dollars. Il offrait des services peu onéreux, simplifiés, avec des horaires étendus et une ouverture le samedi. Ce fut à nouveau un succès populaire.

Meera Investments, la branche immobilière de son groupe, possède à ce jour plus de 300 propriétés résidentielles et commerciales dont un complexe hôtelier estimé à 165 millions de dollars. Une des clés du succès de Rupaleria a été d’investir 90% de ses profits dans l’acquisition de biens immobiliers.

Plus récemment, Rupaleria s’est lancé dans la production de roses à destination du marché européen, ce qui lui rapporte 5 millions de dollars annuellement. Ses projets d’expansion ont été contrariés à cause d’ accusations de pollution. Mais en 2013, les autorités ont finalement blanchi Rupaleria.

4. Herman Mashaba, le meilleur vendeur – Afrique du Sud

Hermann Mashaba est né dans la campagne sud-africaine au nord de Pretoria en 1959. Son père est décédé alors qu’il n’avait que deux ans, laissant sa mère seule pour élever cinq enfants.

L’adolescent Mashaba n’était pas intéressé à travailler pour une riche famille blanche comme sa mère ou ses amis du quartier. Il préférait organiser des jeux de hasard dans la rue même si cela pouvait s’avérer dangereux.

Après un bref passage à l’université, Mashaba retourna chez lui pour éviter les affrontements entre étudiants et forces de l’ordre au plus fort de l’apartheid.

Herman Mashaba consommait et vendait du cannabis. C’était de plus un voleur notoire.

Après quelques emplois alimentaires, il décida de devenir vendeur en porte à porte dans une banlieue blanche. Malgré les risques de se faire contrôler par la police, les insultes racistes, il découvrit qu’il était capable de vendre à peu près n’importe quoi pour peu qu’on le laisse rentrer.

Au début des années 1980, la coupe Afro devint très populaire. Mashaba eut l’idée de vendre des produits capillaires adaptés. Ainsi, il empochait 4000 rands par mois lorsque les autres gagnaient quelques centaines de rands, tout au plus.

En 1984, il s’associa avec Joseph Molwantwa un autre vendeur et Johan Kriel un Afrikaner qui avait une expertise dans les produits de soin pour les cheveux. Pour le financement, il fit appel à Walter Dube un entrepreneur du bidonville qui lui prêta 30 000 rands contre 10% d’intérêts et 25% des parts sociales de « Black Like Me ». En à peine sept mois, le prêt fut remboursé. Les produits se vendaient extrêmement bien et commençaient à avoir du succès au-delà de l’Afrique du Sud.

En 1993, à cause des lois d’apartheid qui l’empêchaient de s’installer en zone industrielle, Mashaba fit construire une usine dans le bidonville. Ce fut une autre réussite jusqu’à ce qu’un incendie criminel la détruise.

En 1997, Mashaba vendit l’entreprise à Colgate-Palmolive avec profit. Deux années plus tard, il la racheta à prix modique et changea le nom de la marque !

Après la fin de l’apartheid, Mashaba participa au programme gouvernemental « Black Economic Empowerment » dont l’objectif était d’aider à l’émergence d’élites économiques noires. Ainsi, il put investir 40 millions de rands dans Samancor, la plus grande compagnie minière de chrome du monde. Quelques années plus tard, sa participation était valorisée à 2 milliards de rands. Il fit un profit comparable avec son investissement dans Stocks Building Africa.

5. Tim Tebeila n’abandonne jamais – Afrique du Sud

Tim Tebeila a grandi dans le plus grand dénuement. Ses parents devaient travailler à Johannesburg tandis que lui et ses six frères et sœurs devaient survivre dans Sekhukhune, un village isolé au Nord.

Ses parents pouvaient s’absenter durant deux mois. Il fallait bien apprendre à se débrouiller seul et faire le maximum avec le peu qu’il avait. Par exemple, Tim achetait un cageot de pommes et les vendait à la pièce. Il eut aussi l’idée de faire une entente avec des chauffeurs de bus pour obtenir des pommes plus fraîches d’un marché mieux achalandé mais lointain.

Il devint un leader de l’organisation South African Youth Congress qui fut réprimée par les autorités. Pour se mettre à l’abri, il pouvait passer plusieurs jours cachés dans les montagnes en endurant le froid et la faim sans broncher.

Après ses études, il devint enseignant mais ses activités politiques lui coutèrent son poste. Sans argent, il dut survivre quatre mois durant avec une demie-miche de pain chaque jour. Il obtint finalement un poste d’enseignant dans une autre province pour un salaire de misère.

Pour arrondir les fins de mois, il se mit à vendre des polices d’assurance à ses collègues. Après quelques mois, son activité lui rapportait douze fois son salaire d’enseignant.

En 1994, le marché de l’assurance vie fut transformé comme tout le reste par la fin de l’apartheid. Le salaire des professeurs noirs fut revalorisé et un nouveau marché s’offrait à Tim. Le courtier qu’il créa, Morethi Insurance Brokers, connut malgré tout des difficultés et Tim choisit de nouvelles voies.

Constatant l’énorme besoin en infrastructure de sa province d’origine Limpopo, Tim Tebeila créa une compagnie de construction avant de se lancer dans l’industrie minière.

Tim Tebeila essuya dix refus lorsqu’il chercha à obtenir des droits d’extraction. En 2004, il trouva une mine de charbon avec un grand potentiel et en 2005 le gouvernement lui octroya une licence d’exploitation. Il lui restait à trouver 1,5 million de rands pour l’exploration mais il n’avait plus d’argent et aucune banque ne voulait lui prêter les fonds.

Tim Tebeila se retourna vers les gens de la région qui le connaissaient et avaient confiance en lui pour obtenir un financement. Après avoir réuni l’argent nécessaire, il engagea une firme de géologues pour l’exploration du site. Malheureusement la firme fut dissolue et le géologue en chef s’enfuit en Australie avec les résultats de l’exploration.

Plutôt que d’avouer la vérité aux villageois, Tim essaya de trouver une solution. Après quelques recherches, Tim découvrit que le laboratoire avait conservé les résultats d’exploration et un expert monta un rapport à partir de ces données.

Après des mois d’efforts infructueux pour trouver une compagnie minière capable de développer le site, Tim fut contacté par Coal Africa qui lui racheta les droits pour 90 millions de rands.

6. Pascal Dozie, le vieux sage – Nigéria

Pascal Dozie est né en 1939 à Oweri en pays Imo dans l’est du Nigéria dans une famille aisée. Il fut envoyé étudier à la London School of Economics. Après ses études, il occupa un emploi au « National Economic Development Office », un organisme de planification économique.

Entre 1967 et 1970, la guerre civile faisait rage au Biafra et Dozie préféra rester hors de danger. De retour au Nigéria en 1971, il créa une société de conseil : « African Development Consulting Group ». Il obtint presque aussitôt des contrats juteux avec Pfizer et Nestlé.

Dans son temps libre, Dozie écrivait des articles dans Business International.

Dans les années 1980, Dozie observa que les marchands qui voyageaient entre l’est du Nigéria et Lagos transportaient souvent beaucoup d’espèces avec tous les risques que cela comportait. Il eut l’idée de proposer un service de paiement électronique.

La tâche ne fut pas aisée. Les clients potentiels ne voulaient pas faire affaire avec une nouvelle banque qui pourrait disparaître du jour au lendemain. Il fallut donc envoyer ses employés convaincre les marchands de déposer leur argent chez lui. Après quelques années, en 1991, la Diamond Bank vit le jour.

En 1998, Dozie reçut une proposition exceptionnelle. La compagnie de Télécommunications sud-africaine MTN proposa d’investir massivement dans une nouvelle filiale nigériane MTN Nigéria où les Nigérians devraient participer à hauteur de 40%. Dozie fit un « road show » à Londres et aux États-Unis pour obtenir des financements des riches expatriés Nigérians, mais avec un succès limité. Seul 20% du financement fut réuni mais MTN alla quand même de l’avant avec le projet.

Depuis, les investisseurs nigérians ont multiplié leur mise par 20.

Pascal Dozie est désormais à la tête d’un fonds d’investissement Kunoch dont la capitalisation est estimée à 50 millions de dollars.

7. Reginald Mengi, le touche-à-tout – Tanzanie

Reginald Mengi est aujourd’hui un magnat des médias africains avec une fortune estimée à 500 millions de dollars. Mengi a grandi dans une famille très pauvre au nord de la Tanzanie près du Kilimandjaro.

Alors qu’il n’avait pas encore terminé le lycée, il déposa sa candidature pour une bourse afin d’étudier à Glasgow en comptabilité. De façon inattendue, sa demande fut acceptée et il quitta l’école sans plus de formalité en dépit de tous ceux qui voulaient le convaincre de rester en Tanzanie.

Une fois en écosse, il décida que la comptabilité ne l’intéressait pas. Il put rester sur place en faisant des petits boulots. Il fit aussi l’école du soir pour finir ses études secondaires.

Par la suite il fut engagé chez PriceWaterHouseCoopers où il grimpa les échelons un à un. Neuf ans plus tard, il profita d’une mobilité interne pour aller au Kenya. Il démissionna quelques heures après son arrivée pour retourner dans la Tanzanie voisine.

Dans les années 1980s, la Tanzanie socialiste souffrait de pénuries continuelles de biens de consommation courants. Après une journée passée à chercher en vain un simple stylo, Mengi contacta un fournisseur au Kenya et commença à vendre des stylos. Il élargit son offre progressivement : du savon, du papier toilette, du détergent, des lits, des chaussures, du dentifrice.

Réalisant que le contrôle d’un média offrait une grande influence à son propriétaire, Mengi créa IPP Group. En 1994, il fit l’acquisition du Guardian en Tanzanie puis à peine un an plus tard de la chaîne de télévision ITV.

Plus récemment, son groupe IPP s’est diversifié dans l’industrie minière.

8. Stephen Saad, l’ambitieux chanceux – Afrique du Sud

Stephen Saad est devenu millionnaire à 29 ans et milliardaire à 50. Il possède aujourd’hui un conglomérat valorisé à 200 milliards de rands.

Saad semble avoir un talent pour identifier les opportunités sur le marché et les exploiter. Ainsi sa compagnie couvre des secteurs divers : produits pharmaceutiques, éducation etc.

Tout a commencé par un incroyable coup de chance. Le propriétaire de la compagnie QuickMed lui offrit un poste de représentant en produits pharmaceutiques alors qu’il était encore dans la vingtaine. Cela l’a conduit à aller dans les bidonvilles où la violence était endémique dans les années 1980.

Aucun blanc n’osait aller là-bas. Pourtant ce furent les années les plus formatrices de Stephen Saad. De plus, il réalisa qu’il existait des opportunités énormes. Les gens des bidonvilles étaient sensibles au prix mais étaient prêts à payer le prix fort pour leur santé.

Par la suite Saad fit l’acquisition de 50% de QuickMed. Du fait de sa croissance, QuickMed apparut sur le radar des grandes compagnies pharmaceutiques qui lui rachetèrent sa filiale Covan Zurich.

Saad lança sa propre affaire, cette fois dans le domaine de l’éducation en rachetant et restructurant une institution d’enseignement privé : Varsity College. Surtout, Saad et son associé Michael Attridge lançèrent une campagne marketing agressive promettant un remboursement si l’élève ne réussissait pas ses examens.

En à peine 3 ans, ils convertirent un investissement de 185,000$ en un profit de 12 millions de dollars lors de la vente à LeisureNet.

Avec Michael Attridge et Steve Sturlese, ils fondèrent Aspen Healthcare. L’objectif de la compagnie était parfaitement clair : acheter des licences de distribution aux multinationales pour leurs produits moins connus pour les offrir à des clients désireux de payer pour la qualité.

Quelques années plus tard, malgré le scepticisme de la communauté financière, Aspen (200 employés) racheta une autre compagnie pharmaceutique bien plus grande : SAD (3000 employés).

Aujourd’hui, l’argent investi dans les usines de production au Cap-Oriental sont parmi les plus avancées au monde et exportent leurs produits dans plus de 100 pays.

9. Nicky Oppenheimer et sa vieille fortune – Afrique du Sud

Nicky Oppenheimer vient d’une vieille famille juive qui est derrière la création des géants miniers De Beers et Anglo American. Aujourd’hui, la famille se tourne vers le placement privé avec une fortune estimée à 7 milliards de dollars.

Selon Oppenheimer : « Vous devez apprendre à vous entendre avec les autres. Vous devez apprendre à faire la part entre le baratin et les choses sérieuses. Ensuite, il vous faut avoir du bon sens et une idée d’où vous voulez aller. »

Harry Oppenheimer, le père de Nicky a pris soin de l’initier aux affaires comme son père Ernest avant lui. Il apprit à Nicky que les affaires sont avant tout une évaluation des risques et que pour avoir du succès il n’y a pas d’autres choix que de prendre des risques.

A 7 ans, il fut envoyé en Angleterre dans Harrow, la même école élitiste que Churchill. Il étudia à Oxford les sciences politiques, la philosophie et l’économie, mais sans trop se forcer et en profitant de ses jeunes années.

En 2011, après la vente de De Beers qui ne s’est jamais vraiment remis de la crise de 2008, Oppenheimer et Temasek ont créé Tana Africa, un fonds d’investissement avec une participation à parts égales de 150 millions de dollars.

Le fonds investit dans pratiquement tous les secteurs : l’alimentation, des biens de consommation, le commerce de détail, l’éducation, la santé, les médias, la logistique, l’agriculture et les services financiers.

10. Narendra Raval, le gourou des puissants – Kenya

Narendra est arrivé au Kenya en 1978 à 16 ans pour officier en tant que prêtre hindou. En prévision de son mariage, il dut finalement quitter le temple et se trouver une nouvelle occupation.

Raval et son épouse ouvrirent une boutique avec l’aide d’un ancien ministre des finances qui avait apprécié ses conseils alors qu’il était gourou.

Raval et sa femme se répartirent les rôles pour tenir la boutique et faire les livraisons. En 1986, le revenu mensuel de leur affaire s’élevait à 24,000$.

Narendra décida de s’embarquer dans une entreprise d’une autre ampleur en construisant une usine sidérurgique. Il fit à nouveau jouer ses relations en s’attachant les services de l’ancien président kenyan Daniel arap Moi. En 1989, il obtint 30 acres (environ 12 hectares) de terrains industriels pour la somme dérisoire de 4,000$.

De plus, la Kenya Commercial Bank, une institution gouvernementale, lui prêta l’équivalent de 700,000$ pour construire l’usine.

Les compétiteurs de Raval furent moins tendres avec lui et l’accueillir avec une guerre des prix. La situation devint si critique que Raval exigea de ses salariés qu’ils ne soient pas payés pendant trois mois, hormis une allocation pour se nourrir…

Alors que tout semblait perdu, en 1992 les prix de l’acier doublèrent pratiquement du jour au lendemain et Devki Steel engrangea d’énormes profits. Le conglomérat a continué à se développer depuis et à se diversifier.

Le groupe produit désormais 200,000 tonnes de métaux chaque année. Depuis 2010, Raval investit également dans le ciment. En 2014, il reçut un prêt de 70 millions de la Banque Mondiale pour augmenter sa production de ciment.

Raval a par ailleurs refusé une offre de Aliko Dangote pour ses activités dans le ciment. Dangote a par la suite essayé de s’implanter directement au Kenya, pour l’instant sans succès.

Aujourd’hui, la fortune de Raval est estimée à 400 millions de dollars.

11. Christo Wiese, le Sam Walton africain – Afrique du Sud

Christo Wiese a fait fortune dans l’habillement à partir d’une idée simple : même les pauvres veulent avoir l’air chic.

Wiese a grandi dans la petite ville de Upington en Afrique du Sud. Le fils d’un couple de fermiers entrepreneurs, il a toujours aimé l’indépendance. Pendant ses études de droit, il participa à l’entreprise familiale « PEP Stores » fondée en 1965, une chaîne de magasins de vêtements bon marché.

Après son diplôme en 1967, il rejoignit l’entreprise comme administrateur. Entre 1973 et 1979, il choisit de s’éloigner en devenant avocat au barreau du Cap. A cette même époque, il acheta une mine de diamant non loin de Upington pour 20 millions de dollars. Il la vendit cinq ans plus tard avec un important profit.

En 1981, ceci lui permit de racheter les parts de PEP Stores détenues par le fondateur, son cousin pour l’équivalent de 100 millions de dollars d’aujourd’hui. A ce moment-là, la chaîne incluait environ 450 boutiques et une épicerie, Shoprite.

Pour Wiese, un entrepreneur doit accepter que dès lors qu’il dépasse la moyenne, il devient une cible. Les autres se disent : « Ce type n’est pas plus malin que moi. Pourquoi a-t-il du succès alors que moi je suis plus intelligent et que je ne réussis pas aussi bien ? »

Wiese reconnaît qu’il existe de multiples façons de s’enrichir, mais qu’il y a une constante : « la règle d’or est que faire fortune prend des décennies. »

Dès 1982, Wiese changea le nom de la chaîne en Pepkor, réduisit les coûts, fit l’acquisition de 11 usines pour fabriquer les vêtements vendus dans ses magasins. Il mit sur pied un système d’entrepôts qui lui permit de faire des économies et ouvrit une centaine de magasins par an.

En 1985, le rand perdit la moitié de sa valeur face au dollar. La compagnie connut sa première crise et Wiese réagit en la restructurant. Certains actifs furent vendus. Shoprite fut séparé de la holding.

Wiese remarque à ce propos que « se sortir d’un mauvais pas, est quelque chose qu’on n’apprend que par l’expérience. »

Selon Wiese, sa compagnie est fondée sur cinq piliers : la foi, l’optimisme, l’enthousiasme, la compassion et l’effort.

Il a su s’entourer des bonnes personnes pour créer des équipes, les motiver et les guider. D’après lui, la sélection de ces personnes est plus le fruit du hasard que de la sagesse. Néanmoins, « vous essayez de juger la personne vit sur la même planète que vous, s’ils voient les choses de la même manière que vous. Souvent, vous avez été ami avec elle depuis des décennies et il se trouve que vous vous entendez aussi bien dans les affaires que dans la vie. »

En 1994, son groupe s’installa en Zambie. En 1999, ce fut le tour de l’Europe.

En 2015, Wiese fit l’acquisition de Virgin Active, la chaîne de remise en forme de Richard Branson. Wiese précise que Virgin Active remplissait tous les critères selon lui : Direction solide, des résultats avérés, un grand potentiel de croissance et la participation des directeurs dans le capital.

12. Wendy Appelbaum, la dilettante – Afrique du Sud

Wendy Appelbaum est née dans une riche famille juive en Afrique du Sud. Son père, Donald Gordon, est un poids lourd des affaires en Afrique.

Ses ancêtres ont fui l’antisémitisme de la Lituanie dans les années 1920 pour s’installer à Johannesburg et Cape Town.

Donald Gordon, âgé de tout juste 27 ans fonda en 1957 Liberty Life une compagnie d’assurance vie avec 120,000$. En effet, dans son métier d’auditeur, il observa que certaines compagnies d’assurances réalisaient un profit alors même qu’elles étaient mal gérées. En 1999, lorsque la compagnie fut vendue à Standard Bank, elle était valorisée à 12 milliards de dollars.

Donald Gordon discutait chaque jour de ses affaires avec ses enfants et leur partageait les leçons qu’il en tirait. Il leur apprit comment identifier et exploiter la moindre opportunité.  

Après avoir occupé un siège dans divers conseils d’administration dont celui de Liberty Life, Appelbaum décida de se lancer dans l’industrie du vin bio. Cette initiative a été accueillie avec scepticisme dans la mesure où l’industrie est concurrentielle et avec des marges faibles.

La fortune de Wendy Appelbaum est estimée à 180 millions de dollars.

13. Patrice Motsepe, né pour diriger – Afrique du Sud

Patrice Motsepe est le fils d’une famille royale en Afrique du Sud. Dès six ans, il aidait son père dans son commerce dont la clientèle était constituée de mineurs. Lorsqu’il fut en âge de conduire, il faisait la livraison de caisses de bière embouteillées dans la boutique de sa mère.

Motsepe étudia le droit à l’université de Swaziland puis à l’université Witwatersrand à Johannesburg avant de devenir partenaire chez Bowman Gilfillan en 1993.

La fin de l’Apartheid en 1994 lui donna l’opportunité de faire partie de conseils d’administration à la recherche de personnalités Noires comme Motsepe. Il choisit de s’intéresser à l’industrie minière et eut ainsi accès à des informations privilégiées.

La première entreprise de Motsepe fut une compagnie de sous-traitance pour une minière aurifère. D’après Motsepe, « ce que ça signifie est d’aller dans une mine et de demander aux responsables quel est le pire travail de la mine et s’ils veulent bien vous laisser le faire. »

Pour réduire ses coûts, il choisit de ne pas avoir de bureaux. Il proposa aussi à ses salariés un salaire plus faible en échange d’une participation aux profits à une époque où la pratique était rare.

Motsepe entreprit ensuite de convaincre Anglo American de se séparer de ses mines les moins profitables. L’idée était que ses effectifs seraient mieux à même de gérer une petite mine qu’Anglo American. Malgré le soutien actif de Bobby Godsell, le PDG de la division Or et Uranium d’Anglo American, Motsepe ne trouva aucune banque pour le financer.

Cela lui prit cinq ans avant de concrétiser son projet. La première étape a été de former Future Mining, une compagnie minière offrant ses services à la mine Vaal Reefs d’Anglo American. Après trois ans, Motsepe transforma la compagnie en African Rainbow Minerals Gold (ARM Gold). Il put alors racheter les puits non profitables d’Anglo American.

Afin de rendre ses opérations profitables, il négocia avec les syndicats pour augmenter le nombre de jours ouvrables de 276 à 353 par an. Trois années plus tard, Motsepe était en mesure de rembourser les 8,2 millions de dollars empruntés pour réaliser son rêve.

Tandis qu’Anglo American voulait se diversifier hors de l’Afrique du Sud, Motsepe réalisa qu’il était systématiquement en compétition avec Harmony pour l’acquisition des actifs d’Anglo American. De plus, Harmony était une compagnie publique et avait un meilleur accès au financement que ARM Gold.

Il proposa à Bernard Swanepoel, le PDG d’Harmony une fusion des deux compagnies en une nouvelle compagnie : Freegold.

Motsepe comprit aussi que la nationalisation des mines était la principale menace qui pesait sur l’industrie minière en Afrique du Sud. C’est ce qui explique qu’en dépit des réactions négatives de ses actionnaires américains, Freegold ait financé à hauteur de 9 millions de dollar la construction d’une route dans la province Limpopo.

La fortune de Motsepe est estimée à 1,6 milliards de dollars.

14. Adrian Gore, l’intrapreneur – Afrique du Sud

Adrian Gore est né en 1964 dans une famille d’universitaires en Afrique du Sud. Il a créé Discovery Holdings, une groupe financier diversifié, il y a plus de 25 ans.

Son groupe génère un revenu de 4 milliards de dollar chaque année et est coté à la bourse. Toute sa fortune est investie dans son groupe dont il détient 9% des parts sociales. Sa fortune est évaluée à 480 millions de dollars.

Adrian Gore est un homme discret. Sa devise est « N’en parlez pas tant que vous ne l’avez pas fini. »

Discovery Holdings est célèbre à cause de son programme « Vitalité » qui récompense ses membres lorsqu’ils vont à la salle de fitness, mange équilibré et se font faire des examens médicaux régulièrement.

Gore est un Juif orthodoxe qui consacre le Chabat à sa famille et à la contemplation. Il est aussi un homme passionné de sport qui coure six kilomètres chaque matin pour se rendre à son bureau. Il se lève chaque jour à 4h30 le matin pour s’entraîner. Il profite de la moindre occasion pour monter et descendre les escaliers incendie où qu’il soit.

Adrian Gore a commencé sa carrière comme actuaire chez Liberty Life. Peu avant la trentaine, il quitta Liberty Life et proposa à FirstRand de démarrer une petite compagnie d’assurance vie à partir à l’intérieur du groupe.

La rencontre avec Laurie Dippenaar, le PDG de FirstRand, ne fut pas un succès dans la mesure où ses idées étaient trop conventionnelles. Une année plus tard, Gore raffina sa proposition pour se concentrer sur l’assurance santé. Une de ses idées était que la plupart des jeunes paient des primes sans réclamer de service de santé et qu’ils devraient être récompensés.

Gore conquit un marché après l’autre. Ce faisant, il s’est fait beaucoup d’ennemis : ses compétiteurs qui l’accusent de pratiques déloyales pour éliminer la concurrence, les médecins qui se plaignent du mode de compensation qui limite leur facturation et certains clients qui jugent que leur couverture se détériore au profit de gadgets comme le programme Vitalité.

Mais la principale menace pour Gore provient du gouvernement qui prévoit de mettre en place une couverture médicale universelle.

The post ⭐⭐⭐Livre sur les milliardaires africains par Chris Bishop first appeared on Economie rebelle.

L’article ⭐⭐⭐Livre sur les milliardaires africains par Chris Bishop est apparu en premier sur Economie rebelle.

Le livre « Expat Entrepreneurs in Argentina » de David English rapporte le parcours d’entrepreneurs expatriés en Argentine.

Les histoires de ces entrepreneurs sont riches en leçons pour qui veut entreprendre dans les marchés émergents.

Points clés à retenir

Charlie O’Malley, l’Irlandais chanceux

O’Malley, journaliste de profession, a lancé un magazine bimensuel chic, « Wine Republic », autant apprécié par les locaux que par les touristes. Selon lui, l’affaire doit son succès à celui de la ville de Mendoza.

A l’occasion d’un voyage en Amérique Latine en 2003, O’Malley remarqua le potentiel vinicole et touristique de Mendoza. Il remarqua aussi qu’à la différence des autres villes, aucune brochure n’était éditée en anglais. L’opportunité était trop belle.

Au début, le magazine était en noir et blanc, imprimé à la photocopieuse. Malgré son aspect rudimentaire, un exemplaire de ce magazine lui valut un coup de fil du journaliste du Frommer en Argentine qui était de passage.

Pour O’Malley, le succès en affaires n’est pas une question de plan d’affaires, mais d’essayer différentes choses. Il utilisa son magazine comme un tremplin pour essayer d’autres services : la traduction, l’hôtellerie et le tourisme du vin.

Il envoya des brochures à la plupart des agences de voyage à travers le monde sans jamais recevoir la moindre réponse. En revanche, grâce à son site web, il reçut des messages qui s’enquéraient des visites de vignobles à Mendoza.

Pendant la première année, le magazine fut produit à partir de chez lui. C’est seulement après que la publication et les visites de vignobles furent éprouvés, il se décida à louer des locaux modestes.

O’Malley remarque qu’en tant qu’étranger à Mendoza, à la fois les touristes et les locaux vous font confiance. Par exemple, rien de tel que d’ajouter un écriteau en anglais pour attirer les clients !

En tant qu’expatrié dans un pays « en voie de développement », O’Malley a dû s’adapter à la bureaucratie. Il a « loué » pendant trois ans le numéro d’enregistrement de quelqu’un d’autre pour pouvoir opérer avant de négocier une solution. De même, pour éviter de perdre trois heures à attendre à la banque ou aux services fiscaux, il payait quelqu’un pour le faire à sa place.

O’Malley s’est adapté à l’ère Internet. Il utilise Paypal, Google ads, deux sites web, et les réseaux sociaux. D’un autre côté, les utilisateurs sont bien mieux informés. Il fait également très attention à ce que ses clients soient très satisfaits et ne laissent pas une mauvaise appréciation sur TripAdvisor.

Michael Evans, les deux font la paire

Michael Evans est un entrepreneur en série. Il croit qu’il doit son succès à son travail acharné – il travaille 6 jours ½ sur 7 depuis 5 ans pour ouvrir un hôtel muni d’une salle de dégustation.

Il a appris ce qu’est une vraie date butoir en participant à la campagne de candidats démocrates en Arizona entre 1992 et 2004. A la suite d’un voyage à Mendoza en 2004, il réalisa qu’il n’y avait rien de comparable à ce qu’on pouvait trouver en France et en Italie en matière d’expérience de dégustation.

Michael décida de rester quelques mois supplémentaires pour préparer un plan d’affaires avec un nouvel associé. Il se demanda en particulier : « Dans la mesure où Mendoza va devenir une grande destination vinicole, quels genres de biens et services seront en demande ? »

Aujourd’hui, en plus de l’hôtel et de la salle de dégustation, Michael gère une boutique de vin dans un hôtel réputé, 80 vignobles dans la vallée, détient un commerce de vin en direct aux États-Unis, produit du vin dans sa cuverie récemment entrée en activité.

Avant la salle de dégustation de Michael, les touristes étrangers devaient visiter un vignoble après l’autre. Désormais, il était possible de déguster au même endroit une vingtaine de vins différents. De plus, Michael se chargeait de faire parvenir les bouteilles aux clients aux États-Unis sans qu’ils aient à les prendre dans leurs bagages.

Pour financer son projet, Michael a réuni 200,000 $ à partir de ses économies et auprès de sa famille et de ses amis. Certains ont mentionné le fait qu’ils souhaiteraient devenir propriétaires de vignobles. L’idée initiale a ainsi évolué vers un hôtel disposant d’une coopérative de vignobles détenus par des investisseurs. Désormais, la gestion des quelques mille acres de vignobles représente 80% de son activité !

Michael réalisa un coup de maître lorsqu’après plusieurs années de demandes insistantes et après un appel d’offres, l’hôtel Hyatt lui octroya un emplacement pour une boutique de vins. Il s’agit d’un avantage décisif et impossible à répliquer.

L’associé de Michael est Don Pedro Gimenez, dont la famille travaille dans la filière vinicole depuis 1945. Afin de réaliser la construction de la salle de dégustation en 30 jours et de la cuverie en 90 jours, les deux associés ont su motiver leurs ouvriers en les traitant extrêmement bien : accueil avec des croissants, repas sur place etc.

En Argentine, Michael comprit rapidement qu’il est de votre responsabilité de découvrir les problèmes de vos partenaires. Personne ne vous préviendra ; il faut donc faire vos propres vérifications.

Une des raisons du succès de Michael est qu’il s’appuie sur des experts locaux : comptables, avocats ou autres. De plus, il choisit ses batailles. Il n’y a rien à faire contre certaines choses, il faut vivre avec. Par exemple, il sait par exemple qu’un Argentin ne travaillera jamais un dimanche.

Carolyn Gallagher, et sa petite entreprise

En 2004, Carolyn Gallagher s’est rendue en Argentine après s’être préparée aux affaires, et avoir pris des cours sur la vinification, et la cuisine. Elle observa que le tourisme était en plein boom. Pourtant, personne n’organisait des excursions à thèmes multiples : grands espaces, cuisine et grands vins. De plus, les locaux auraient sans doute besoin de cours d’anglais pour recevoir les touristes.

En Argentine, vos dollars ou vos euros vont mèneront plus loin qu’en Californie d’où est originaire Carolyn. Vous n’avez pas non plus besoin d’être aussi préparé qu’aux États-Unis.

Durant les deux premières années, Carolyn s’est contenté d’observer. En particulier, elle a scruté les façons de faire du père de son amie, propriétaire d’un magasin d’équipement sportif : comment il négociait, comment il interagissait avec les clients, comment il gérait ses employés et comment il fixait ses prix.

Selon Carolyn, une des raisons de l’échec de certains entrepreneurs expatriés vient de ce qu’ils ne prennent pas suffisamment le temps d’observer les locaux et de comprendre ce qui motive leurs comportements.

Au contraire, l’approche gagnante en Argentine semblerait être d’avancer lentement mais surement vers votre objectif. Si vous poussez trop fort, les gens risquent de vous prendre pour un malade. Il vaut mieux revoir vos attentes à la baisse et se satisfaire des petits progrès quotidiens, sans non plus faire de compromis sur votre éthique de travail.

Carolyn est également capable de dire non, comme lorsqu’elle a refusé de présider le Club des Expats de Mendoza. Selon elle, chacun doit baser ses décisions selon la vie qu’on désire. Il y a toujours toutes sortes d’opportunités ou de niches, et il faut donc savoir rester concentré sur ses objectifs sans quoi on n’arrive nulle part.

L’équilibre travail-famille est difficile à atteindre aux États-Unis du fait du coût de l’aide à domicile. Mais paradoxalement, en Argentine, une société traditionnelle, il est plus facile d’obtenir de l’aide pour les tâches ménagères et la garde des enfants.

Carolyn utilise aussi la technologie pour son marketing et dispose d’un numéro de téléphone américain gratuit qui sonne en Argentine grâce au VoIP.

Jérôme Constant, le pêcheur patient

Jérôme Constant a une formation en finance et vient d’une famille de travailleurs indépendants, avocats, architectes, etc. Il est passé par le Canada entre 2001 et 2003 pour restructurer une entreprise. De passage en Colombie Britannique, il a réalisé qu’il lui faudrait des fonds très importants pour réaliser un projet immobilier sur place.

En 2004, à la suite de la crise Argentine, Jérôme décida de tenter quelque chose. Après avoir parcouru le pays, il fut attiré par Mendoza, la capitale du vin en Argentine. Il remarqua que l’immobilier près du centre-ville était donné et qu’il n’avait pratiquement aucun risque à le faire.

Après 8 mois à Mendoza, Jérôme décida d’ouvrir un restaurant français. Les travaux ne furent achevés qu’en 2006. Le restaurant avait une décoration impeccable et une salle spacieuse prévue pour 100 couverts. Les plats servis étaient très différents de ce qu’on trouvait sur place. Le wifi était gratuit et surtout on pouvait se faire servir un repas à toute heure.

Jérôme Constant estime qu’il doit son succès au fait d’avoir implanté un modèle d’affaires qui a fait ses preuves mais inconnu sur place. D’autre part, il reconnaît avoir profité de la crise argentine en investisseur avisé. Sans elle, il ne se serait jamais retrouvé là. Enfin, si son projet n’avait pas fonctionné, il serait simplement rentré en France.

Il a fallu que Jérôme s’adapte à « l’éthique de travail » des Argentins. Selon lui, il est contreproductif d’en demander trop à ses employés. Son approche a été de s’organiser de manière à ce qu’il n’ait à attendre personne, mais que tous les autres l’attendent lui. Par exemple, s’il veut que quelque chose soit livré en avril, il demandera à ce que ce soit livré en janvier.

Selon Jérôme, une des principales raisons de l’échec de certains expatriés est à rechercher dans des attentes irréalistes. Les locaux ne vont pas changer si vous avez les méthodes les plus efficaces. Au contraire, c’est à vous à vous adapter.

Par exemple, pour traiter avec les bureaucrates argentins, qui font tourner en bourriques les usagers, Jérôme a une méthode imparable. Chaque fois qu’il se fait dire non, il demande pourquoi jusqu’à arriver au fond de l’affaire et leur faire découvrir l’absurdité de la chose. La plupart du temps, ils sont capables de résoudre votre problème, il faut juste être tenace, très tenace.

L’essentiel du mobilier du restaurant a été acquis à prix modique dans des ventes aux enchères à Buenos Aires. Son restaurant utilise un système de prise de commande via des écrans tactiles, ce qui augmente la productivité, réduit les « erreurs » et améliore la qualité du service.

D’après Jérôme : « Comme la pêche, les affaires sont un jeu subtil d’observation et d’adaptation aux conditions à tout instant; ce sens de l’observation m’aide à prendre les bonnes décisions au bon moment ».

Gustavo Espitia, un étranger chez lui

Gustovo Espitia est un Mexicain issu d’une famille fortunée. Il a étudié l’architecture à Harvard et a participé à l’agrandissement du métro à Mexico pendant dix ans. C’est ainsi qu’il rencontra sa future épouse Leticia, une Argentine. Il développa un syndrome d’épuisement professionnel et fut la seule personne à avoir jamais quitté volontairement son poste.

Le couple s’installa en Argentine en 2004 et fit de la consultation pour la Ville de Buenos Aires. Deux ans plus tard, ils achetaient un terrain dans la campagne à Mendoza et entreprirent des travaux pour construire l’hôtel Aguamiel. En plus de l’hôtel, Gustavo investit dans un vignoble juste à côté.

Les Argentins donnaient souvent des conseils, sollicités ou non, à Gustavo. Ainsi, un vieil homme lui dit « D’abord, faîtes profile bas. Ensuite, en cas de doute, ne payez pas! ». Un autre lui fit remarquer : « l’Argentine n’est pas un pays mais une aventure et il faut s’attendre au changement permanent. »

Pour les Argentins lorsque les choses se passent sans accrocs, ils vont penser que ça ne va pas durer longtemps. Une fois que Gustavo comprit cette mentalité, cela l’a beaucoup aidé à gérer employés et fournisseurs.

Dans l’hôtellerie, le taux d’occupation est fondamental. La solution de Gustavo pour gérer l’occupation des chambres consiste à offrir un taux de plus en plus intéressant sur Internet à mesure que la date se rapproche. Si quelques jours avant la date, certaines chambres restent disponibles, il procède à une enchère mondiale sur Internet.

Le principal problème de Gustavo est la gestion du personnel. Sa solution consiste à faire le maximum avec le minimum de personnes.

L’hôtel dispose aussi d’un avantage compétitif. Il a été construit selon le code du bâtiment allemand et tient compte des principes de développement durable. Cela est un facteur important pour de nombreux touristes, en particulier européens. Ils préfèrent parfois réserver dans l’hôtel du Gustavo que dans celui de la ville.

José Manuel Ortega Fournier, le bienheureux

José Manuel Ortega Fournier vient d’une célèbre famille d’entrepreneurs originaires de la France qui se sont installés en Espagne. Il possède trois vignobles, un près de Mendoza, un en Espagne et un au Chili. En plus des vignobles, sa femme gère deux restaurants.

José Manuel est un diplômé de Wharton et a travaillé pour Goldman Sachs. Dans l’industrie du vin, il s’est fait une réputation d’un travailleur acharné tourné vers la satisfaction des clients.

Pourquoi l’industrie du vin ? D’après José Manuel : « Si vous voulez être un entrepreneur et que vous n’êtes ni un génie ni un visionnaire, il vaut mieux choisir une industrie qui a une bonne chance de durer plus longtemps que le fax ou le télégraphe. »

D’autre part, le vin peut vous mettre en relation avec des gens puissants et influents et ouvrir de nouvelles portes.  José Manuel apprécie aussi que l’industrie soit fragmentée et qu’elle n’a jamais pu être dominée par des multinationales.

José Manuel a mis des années pour préparer son projet. Il a parlé à de nombreux viticulteurs en France, en Espagne et aux États-Unis pour tout connaître du secteur. En particulier, au cours de ces discussions, il a beaucoup appris mais il a aussi remarqué que plusieurs siècles de traditions pouvaient limiter la vision.

Une des choses que les gens aiment le plus faire est de parler d’eux-mêmes. José Manuel a su en profiter en écoutant les conseils avisés de personnes qui en savaient plus que lui, comme par exemple ses architectes et son vinificateur.

Ainsi, l’architecture de la cuverie détone dans le paysage mais est hautement fonctionnelle et n’interfère pas avec le processus de fabrication. Les grappes de raisons sont introduites par le plus haut niveau de la structure et descendent par gravité dans des cuves de fermentation.

Selon José Manuel, il y a un équilibre à trouver entre l’ambition et la prudence. Par exemple, un détail à ne pas négliger est la tendance des gens à percevoir les étrangers comme riches, ignorants et facilement manipulables. Aussi, lorsque vous devez évaluer un partenaire, un fournisseur ou un employé, l’intégrité doit primer sur tout le reste.

A la suite d’une tentative d’escroquerie d’un agent immobilier, José Manuel préfère désormais envoyer un local pour le représenter dans d’importantes transactions commerciales ou bien tout faire par écrit.

Les poursuites d’anciens employés sont également parmi les expériences les plus traumatisantes. Pour limiter ses risques, José Manuel restreint l’accès des employés aux informations financières de l’entreprise.

Mais surtout, il essaie d’éviter de faire rentrer les mauvaises personnes. Il recrute en général des personnes qu’il connaît déjà ou qui ont une bonne réputation. Même ainsi, un candidat devra passer quatre autres entretiens avec des partenaires de José Manuel. Surtout, ce sont principalement des Argentins qui vont évaluer le candidat car mieux à même de juger qui est honnête et qui ne l’est pas.

José Manuel, remarque également que quel que soit le pays, les gens de la campagne ont tendance à être plus honnêtes que les gens de la ville.

En Argentine, les petites entreprises n’ont pas accès à des prêts bancaires à des taux faibles. Pour cette raison, il est important d’avoir des liquidités ou de pouvoir compter sur quelqu’un qui en a. Comme le crédit n’est pas facilement disponible, cela oblige les entrepreneurs à faire davantage attention, ce qui n’est pas une mauvaise chose.

Le cycle économique en Argentine est beaucoup plus extrême qu’en Europe ou aux États-Unis. Il est donc très important d’acheter et de vendre au bon moment.

Lindsay Davidson, partenaires en spiritueux

Emil Balthazar et Lindsay Davidson produise une vodka unique en son genre à partir de raison de Malbec. Le couple de producteur a reçu de nombreux prix pour son produit. Quelques années auparavant avait découvert Ciroc, une excellente vodka française à base de raisin. Comme il n’existait que quatre ou cinq vodkas de ce type, cela semblait être une niche idéale.

Lindsay, qui avait été chasseuse de tête dans une précédente carrière, fut séduite par l’idée. Elle réalisa qu’en vieillissant il serait plus facile d’offrir un produit que de fournir un service. Le couple visita Mendoza en 2004 et moins d’un an plus tard avaient mis sur pied leur distillerie.

Le microclimat de Mendoza, avec de faibles amplitudes de températures et de l’eau en abondance, garantissait l’approvisionnement en raisins toute l’année. De plus, malgré l’inflation, le prix des terrains était très inférieur à ce qu’on pouvait trouver en Californie.

Le couple a sous-estimé initialement l’importance de maîtriser la langue. Aussi, leur faible niveau d’Espagnol leur a créés nombreux problèmes ou malentendus.

Une autre erreur a consisté à faire l’acquisition de la première propriété qu’ils ont visité. Plus tard, ils ont réaliser qu’il était au milieu d’un des quartiers les plus dangereux de Mendoza. Après que plusieurs visiteurs se soient faits détroussés sur le chemin de la distillerie, ils ont finalement quitté les lieux.

Lindsay et Emil se sont également précipités pour faire affaire avec un distributeur spécialisé dans le vin. Une année plus tard, ils ont dû se résoudre à prendre un autre partenaire spécialisé dans les spiritueux.

Le club des expatriés de Mendoza a été d’une grande aide au couple d’entrepreneurs. En plus d’offrir des moments de convivialité, le club leur a permis de partager des anecdotes, trouver un comptable moins cher et un meilleur avocat.

Hélène Chevalier, la Française intrépide

Hélène est la propriétaire de Millesime S.A., une entreprise qui importe et distribue en Argentine des équipements de vinification en provenance d’Europe : presse, pompes, barils.

Hélène a grandi en Afrique. A vingt ans, elle a passé une année à voyager en Chine à une époque où personne ne s’y intéressait. Par la suite, elle a travaillé pour un conglomérat français sur des projets d’infrastructures dans les pays de l’ancien bloc soviétique.

Un jour, elle rendit visite à son frère au Chili qui travaillait pour une entreprise qui commercialisait des cuves en acier inoxydable. Les dirigeants de l’entreprise proposèrent alors à Hélène de vendre leur équipement à Mendoza. C’est ainsi qu’elle s’installa en Argentine en 1999.

La première semaine, elle s’enferma dans sa chambre pour s’habituer à la langue en regardant la télévision argentine. Comme Hélène parlait déjà couramment le français, l’anglais, l’allemand, le tchèque, et le Chinois, la barrière de langue fut rapidement surmontée.

Hélène est aujourd’hui à la tête d’une entreprise prospère qui emploie 20 salariés et qui représente une dizaine de fournisseurs européens. D’après elle, elle doit son succès à sa faculté d’adaptation : « Quand vous vous trouvez dans un endroit inconnu et que vous vous demandez ce que vous allez bien pouvoir faire, l’astuce est d’altérer votre mentalité. C’est difficile, mais c’est la meilleure façon de s’adapter et de résoudre les problèmes. »

A titre d’illustration, Hélène a dû s’y reprendre à trois fois pour recevoir une presse. La première fois, le conducteur a percuté un pont avec la presse. La seconde fois, on demanda au conducteur de prendre une autre route… et il percuta un autre pont. La troisième fois, le propriétaire de la cuverie accompagna personnellement le conducteur afin d’identifier à l’avance les ponts sur la route!

Selon Hélène, lorsqu’on gère une entreprise d’importation et de distribution, il est fondamental de faire comprendre à vos fournisseurs comment fonctionne le pays. S’ils font des erreurs avec la paperasse, cela va entraîner d’énormes difficultés par la suite. Elle donne l’exemple de la fois où les douanes bloquèrent sa livraison parce qu’elles avaient trouvé six bouteilles d’eau non déclarées dans le conteneur… Il n’en faut pas davantage pour que les douaniers aient un prétexte pour demander un « paiement spécial ».

La valeur ajoutée du service d’Hélène est d’éviter de telles situations, par exemple en demandant de détailler l’origine, la composition, la valeur exacte de tous les composants, même s’il y en a des milliers.

En 2001, après la crise argentine, de nombreuses entreprises étrangères décidèrent de ne plus être exposées directement au marché argentin. Hélène sauta sur l’occasion. Elle embaucha leurs techniciens et offrit de distribuer leurs produits. Même ainsi, elle ne pouvait pas compter sur les entreprises européennes échaudées ni les banques argentines pour son financement.

Dans l’environnement inflationniste de l’Argentine, la seule façon de générer des profits semblerait être d’augmenter régulièrement et progressivement ses prix tout en augmentant ses volumes de ventes.

Hélène a acquis sa réputation d’agressivité lors d’une tempête de neige. Une cuverie avait invité des distributeurs pour faire leurs présentations mais une tempête de neige a rendu la route impraticable. Hélène fut la seule personne à franchir la route barrée. Elle passa outre les directives de la police qui n’avait pas envie de la poursuivre et de connaître le même sort que les autres voitures sinistrées le long de la route. Naturellement, la cuverie signa avec elle.

The post ⭐⭐⭐⭐Livre sur les entrepreneurs expatriés en Argentine first appeared on Economie rebelle.

L’article ⭐⭐⭐⭐Livre sur les entrepreneurs expatriés en Argentine est apparu en premier sur Economie rebelle.