Le livre « Sources of Power: How People Make Decisions » de Gary A. Klein explique comment les experts prennent des décisions dans le feu de l’action.

Nous sommes bien loin des théories en vogue sur la prise de décision rationnelle où les acteurs évaluent différentes options selon une analyse coût-bénéfice.

Selon l’auteur, les experts s’appuient surtout sur leur expérience pour reconnaître des situations comparables ou pour simuler mentalement le déroulement des événements passés ou à venir.

Points clés à retenir

La planification

La planification a de multiples fonctions :

• Diriger et coordonner l’actions des membres de l’équipe
• Développer une vision commune de la situation
• Générer les attentes
• Soutenir l’improvisation
• Détecter les incohérences
• Etablir des jalons temporels
• Alimenter la réflexion des planificateurs

Ce dernier point peut souvent dominer les autres fonctions. En effet, qui n’a pas participé à des rencontres de planification interminables dont les résultats deviennent rapidement obsolètes ? En réalité, de telles rencontres ne servent pas tant à préparer un plan d’action qu’à aider les planificateurs à ajuster leur compréhension de la situation.

L’environnement joue un rôle majeur dans le type de plan adopté :

• Un environnement stable rend possibles des plans plus précis et plus complexes.
• Des plans modulables sont adaptés aux environnement mouvants car ceux-ci autorisent des improvisations rapides.
• Un environnement avec des ressources limitées exigera plutôt des plans intégrés car ceux-ci sont plus efficients.
• Au contraire, les plans intégrés seront contre-indiqués s’il y a un temps limité et de l’incertitude.

La résolution de problèmes dans la vraie vie

Dans la vraie vie, la plupart des problèmes sont mal définis. Pour résoudre de tels problèmes, nous devons clarifier l’objectif en même temps que nous essayons de l’atteindre. L’expérience est requise pour évaluer si un problème est résoluble ou non ; elle est aussi nécessaire pour identifier des opportunités.

Dans la résolution de problèmes, l’expérience aide à discriminer les vraies anomalies des fausses alertes.

La façon naturelle de résoudre un problème n’est pas d’explorer toutes les possibilités mais plutôt d’utiliser des points d’appuis qui vont structurer la séquence des actions.

Les bonnes pratiques pour la résolution de problèmes telles qu’enseignées dans les écoles de management sont uniquement applicables lorsque les objectifs sont clairement définis. Elles peuvent même nuire lorsque les objectifs sont mal définis.

En pratique, il y a deux façons naturelles d’approcher un problème, (1) Reconnaissance de cas de figure, (2) Simulation mentale

Voir l’invisible

L’expertise s’acquiert au travers d’une pratique délibérée et prolongée, souvent au-delà de dix ans. L’expert est capable de voir dans l’obscurité là où le novice doit aller à tâtons.

L’expert voit :

• Des caractéristiques que le néophyte ne remarque pas
• Des anomalies, comme des événements qui ne se produisent pas ou qui ne sont pas conformes aux attentes
• L’ensemble de la situation (le coup d’œil)
• La façon dont les choses fonctionnent
• Les opportunités et possibilités d’improvisation
• Les événements qui ont dû se produire (passé) et ceux qui vont arriver (futur)
• Différences imperceptibles pour le néophyte
• Ses propres limites

Les experts performent à haut niveau malgré le temps limité, tandis que les novices ont des performances très dégradées. Cela est démontré par une expérience qui opposait des grands maîtres avec de bons joueurs d’échecs. Les grands maîtres ont dominé beaucoup plus nettement en configuration « blitz » principalement parce les joueurs inférieurs faisaient beaucoup plus d’erreurs.

Comment devenir expert en un minimum de temps ?

Il s’agit surtout de comprendre comment les experts perçoivent les choses que les connaissances, les procédures ou les astuces qu’ils emploient. Pour ce faire, les méthodes suivantes peuvent être utilisées : des entrevues structurées, des entretiens spécifiques sur les expériences qui représentaient des défis, ou des échanges sur les concepts utilisés pour se représenter certaines tâches, ou encore la description des simulations mentales réalisées lors d’activités réelles. D’autre part, de tels récits font une bien plus forte impression sur la mémoire des étudiants que des manuels.

La force des histoires

La bonne façon d’interroger un expert est de lui demander de raconter une anecdote professionnelle :

• avec des caractéristiques qui sortent de l’ordinaire,
• où un novice aurait probablement échoué.

Une approche possible pour éliciter les détails de l’histoire pourrait être :

1. Écouter une brève version de l’histoire. Évaluer son potentiel.
2. Écouter la version longue en essayant d’y apposer une chronologie afin de détecter d’éventuelles incohérences, et se faire une idée de la perception de la situation à chaque étape par le narrateur.
3. Poser des questions pour comprendre le processus mental et les hypothèses sous-jacentes. Quels étaient les objectifs à différents moments ? Si une approche a été sélectionnée, y en avait-il d’autres possibles ? Qu’aurait-il fait si telle information n’avait pas été disponible ? Si telle action n’était pas possible, quelle aurait été la réaction ?
4. Sélectionner des points critiques dans l’histoire et demander les erreurs qu’aurait fait un novice?

Le pouvoir de l’analogie

Une image vaut mille mots. Plutôt que d’enseigner de nombreuses règles compliquées à ses élèves, un instructeur de tennis préférait expliquer un mouvement avec une analogie. Par exemple, tel mouvement serait le même que d’écraser une pizza sur le visage de quelqu’un, ou tel autre mouvement serait le même que d’envoyer un frisbee.

Un autre exemple est la méthode d’évaluation de la durabilité des pièces détachées avant leur production effective pour les futurs avions de l’Armée de l’Air. L’approche prédictive retenue par les ingénieurs a consisté à trouver des pièces similaires utilisées dans des avions en service, obtenir leur durée de vie, faire d’éventuels ajustements en les justifiant. Les prédictions ainsi obtenues sont d’autant plus fiables qu’elles sont basées sur des données réelles plutôt que des jugements subjectifs.

La clé dans de telles comparaisons est de trouver des analogues qui partagent les mêmes dynamiques et les mêmes relations de cause à effet. Seule l’expérience permet d’identifier ce qui est important et si l’analogue peut nous aider ou au contraire nous induire en erreur.

Le pouvoir de lire dans les pensées

Décoder les pensées des autres est important lorsqu’on travaille en équipe. Pour ce faire, nous devons partager une même culture et une même compréhension de la tâche à accomplir pour ne pas avoir à expliquer chaque détail.

Une étude de 1986 à la NASA voulait évaluer les effets de la fatigue sur la performance des équipes dans les simulations de vol. Les résultats démontrèrent, contre toute attente, que les performances étaient meilleures à la fin des missions qu’au début. Les participants avaient, en effet, appris à travailler ensemble et à interpréter les réactions des uns et des autres au cours de la simulation.

Une des choses les plus importantes à faire pour éviter les malentendus dans une équipe est de communiquer l’intention. Cela permet :

• Promouvoir l’indépendance :
  • Réduire le besoin de clarifications
  • Détecter des écarts avec ce que veut le donneur d’ordre
  • Anticiper les problèmes
• Promouvoir l’improvisation :
  • Réagir sur le terrain sans attendre d’autorisation
  • Reconnaître des opportunités, même si elles n’étaient pas identifiées dans le plan
  • Définir des priorités s’il y a besoin d’arbitrer entre plusieurs décisions
  • Poursuivre au-delà de l’objectif sans attendre les prochaines instructions

Comment communiquer l’intention ?

Il y a différents éléments qui permettent de préciser l’intention :

• Les objectifs à haut niveau : très souvent, ils ne sont même pas mentionnés
• De quoi aura l’air le résultat attendu : indiquer quel est le critère de succès
• La séquence des étapes du plan : ne pas tomber dans le micro-management
• La logique derrière le plan : cela donne la possibilité à l’équipe de proposer un autre plan
• Les décisions clés qui devront être prises : difficultés attendues, faiblesses du plan
• Les résultats qu’on veut éviter : quoi faire lors de certains scénarios adverses
• Les contraintes et autres considérations : faire attention à certains éléments

Tous ces éléments ne sont pas systématiquement requis. En fait, si la situation est mouvante et que le plan sera sans doute révisé, il ne sera pas pertinent de mentionner les résultats qu’on veut éviter. De même, la description de l’intention pourra être plus succincte avec une équipe expérimentée.

Pour toutes ces raisons, une approche supérieure consiste à s’assurer que les intentions sont bien comprises.

Par exemple, nous pourrions présenter un événement inattendu et demander au chef d’équipe et aux membres de l’équipe comment ils imaginent que l’équipe va réagir. Les écarts servent ensuite à reformuler l’intention.

L’esprit d’équipe

La capacité à gérer le flot d’idées est une des principales compétences qui distinguent les équipes expérimentées des autres. Trop peu d’idées ou trop d’idées sont un signe que l’équipe n’est pas en contrôle.

A l’inverse, dans une équipe expérimentée, les membres font attention à leurs contributions. Ils essaient de s’appuyer sur les commentaires des autres et évitent les digressions hors sujet. Toutefois, même une telle équipe aura de la difficulté à gérer les idées proposées dans la mesure où personne ne sait à l’avance ce qui va être proposé et ce que l’équipe va en faire.

Les principaux problèmes rencontrés par les équipes non expérimentées sont :

• Le flou entourant les rôles et responsabilités des membres
• La surcharge de travail causée par des intervenants superflus
• Le manque de proximité entre des membres qui doivent absolument s’échanger l’information
• L’absence de description des attentes par le chef de l’équipe

Pourquoi les gens capables prennent de mauvaises décisions

De nombreuses recherches insistent sur le fait que les biais psychologiques expliquent les mauvaises décisions. Cependant, si cela est vrai dans un contexte de laboratoire, cela ne semble pas réellement être le cas en conditions réelles.

Les mauvaises décisions nous apparaissent davantage comme la conséquence d’une mauvaise information et d’un manque d’expertise.

D’autre part, il est difficile de créer une réelle expertise dans certains domaines où le délai de rétroaction est parfois très long : sélection d’actions boursières, politiques publiques et l’éducation d’un enfant. Les domaines qui se prêtent peu à l’expertise sont ceux :

• Qui sont dynamiques
• Où l’on doit prédire le comportement humain
• Qui présentent peu d’opportunités d’avoir une rétroaction
• Où la tâche ne se répète pas assez souvent pour inférer ce qui est typique
• Où il y a peu d’essais

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La « factualité » est la mise en perspective des faits rapportés par les médias pour éviter de sauter aux conclusions. En reconnaissant nos instincts et comment ils fonctionnent, nous sommes mieux armés pour avoir une vision plus nuancée de la réalité.

Fait rare, l’auteur partage les erreurs qu’il a commises dans le cadre de ses missions humanitaires. Il détaille également certaines erreurs de la santé publique et pourquoi nous devrions être sceptiques vis-à-vis des experts.

Points clés à retenir

Les principes de la factualité

1. Repérez les histoires qui parlent d’un fossé entre deux groupes. Pensez que ces fossés, mêmes s’ils existent, concernent une minorité en général. Pour garder le contrôle, cherchez la majorité car la plupart des gens se trouvent au milieu.
2. Repérez les nouvelles négatives. Pensez que la plupart des nouvelles positives ne sont pas rapportées, ce qui contribue à nous donner une image du monde plus négative qu’elle n’est en réalité. Pour lutter contre cette tendance, attendez-vous aux mauvaises nouvelles.
3. Repérez lorsque vous extrapolez une tendance sur un graphique. Pensez que les lignes se prolongent rarement en ligne droite dans le monde réel. Pour garder le contrôle, imaginez d’autres formes de courbes.
4. Repérez les histoires qui suscitent la peur. Pensez que nous sommes instinctivement captivés par les choses effrayantes comme la violence, la captivité ou la contamination. Pour lutter contre cette tendance, calculer objectivement les risques.
5. Repérez les chiffres impressionnants. Pensez que des chiffres isolés et hors de tout contexte peuvent influencer notre perception. Pour prendre du recul, comparer avec d’autres chiffres ou faîtes des proportions.
6. Repérez lorsque vous faîtes des généralisations. Pensez que nous ne pouvons pas nous empêcher de généraliser. Pour lutter contre cette tendance, interrogez vos catégories. Ne partez pas du principe que les autres sont des imbéciles.
7. Repérer lorsque vous supposez que des choses sont permanentes. Pensez que des gens, des religions ou des cultures ont l’air permanent uniquement parce qu’ils changent lentement. Pour garder le contrôle, rappelez vous qu’un changement lent reste un changement.
8. Repérez lorsque vous analyser un événement sous un seul angle. Pensez qu’un problème peut être abordé selon différents angles, certains plus appropriés que d’autres. Pour lutter contre cette tendance, ne devenez pas un marteau à la recherche d’un clou.
9. Repérez lorsque vous recherchez un bouc-émissaire. Pensez que l’instinct du blâme est très puissant et nous empêche de voir d’autres explications possibles. Pour contrôler cette tendance, résistez à la facilité de blâmer quelqu’un.
10. Repérez les situations présentées comme des urgences. Pensez à toutes les fois où on vous a fait valoir une urgence alors que ce n’était pas le cas. Pour contrôler l’instinct d’urgence, procédez par petits pas.

Niveaux de richesse

Ci-dessous, une illustration concrète des niveaux de richesse.

1. <2$/jour (1 milliards d’humains) : l’eau est tirée d’un trou de boue à 1h de marche, vous avez 5 enfants, vous marchez pieds nus, vous produisez votre nourriture, vos conditions de vie sont insalubres.
2. 2-8$/jour (3 milliards) : vous pouvez acheter des poules et avoir des œufs. Vous avez un vélo et des sandales. Vous n’avez plus besoin de ramasser du bois car vous avez un réchaud à gaz. Vos enfants peuvent faire leurs devoirs grâce à une ampoule. Peut-être trouverez-vous un travail à l’usine textile du coin. Un peu de malchance et vous retournerez au niveau 1.
3. 8-32$/jour (2 milliards) : vous avez l’eau courante, une mobylette, un réfrigérateur, des enfants à l’université, votre épargne vous protège et vous empêche de revenir au niveau 2.
4. >32$/jour (1 milliard) : vous avez plus de 12 ans d’éducation, vous mangez dehors une fois par mois, vous avez de l’eau froide et chaude. Vous avez déjà pris l’avion pour partir en vacances, vous avez une voiture.

Faits peu connus

Notre perception est déformée par les médias de masse. Voici quelques faits qui vont à l’encontre de nos préjugés :

• Dans les sociétés de chasseurs-cueilleurs, le taux d’homicide est de l’ordre de 10% et les enfants ne sont pas épargnés.
• Voici le résultat d’études effectuées après certaines « catastrophes » écologiques :
  • Le DTT présente plus d’avantages que d’inconvénients pour la santé. Par exemple son utilisation est pertinente dans les camps de réfugiés.
  • Il n’y a pas eu d’excès de mortalité après Tchernobyl
  • Il n’y a pas eu de morts causées par la radioactivité à Fukushima, mais 1600 personnes, la plupart âgées, sont mortes en fuyant ou dans les abris (stress)

Vaccination

Si vous êtes contre le fait de vacciner vos enfants contre la rougeole, posez-vous deux questions :

1. Quelles sont les conséquences si vos enfants attrapent la rougeole (1 ou 2 sur 1000 décèdent)
2. Qu’est-ce qui me ferait changer d’avis ?

Les experts

Il faut une dose de scepticisme face aux experts, car eux aussi font des erreurs et parfois ils déforment intentionnellement la réalité.

Les experts ne font pas confiance à la nature

Les organismes de santé publique à travers le monde ont longtemps recommandé de faire dormir les bébés sur le ventre. Derrière cette recommandation, il y avait une analogie avec la position latérale pour les blessés : afin qu’ils ne s’étouffent pas avec leur vomi. Mais les bébés, contrairement aux blessés ont des réflexes parfaitement fonctionnels. Cette décision « d’experts » a causé la mort de 60000 bébés avant qu’une étude de Hong Kong ne démontre clairement sa dangerosité.

Autant d’avis que d’experts

Lorsqu’on sait que les économistes ne sont pas d’accord entre eux sur ce qui cause la croissance, on doit faire attention. On manque peut-être de données utiles ou bien il n’y a pas d’explication unique.

De plus l’expertise des experts ne vaut que pour leur propre champ.

Experts militants

Parfois, les experts ne sont pas des experts mais simplement des militants dont l’idéologie fausse le jugement. Dans leur effort désespéré pour alerter les gens sur leur cause, ils oublient les progrès accomplis.

Rien ne vaut l’expérience du terrain

Plutôt que de se baser sur des chiffres parfois manipulés parfois erronés, certains utilisent une approche directe pour évaluer la santé économique de leurs compatriotes :

La médecine n’est pas la solution unique

Éradiquer une maladie grave… surtout pour les riches

Dans les années 1950 un certain Dr Mahler, médecin danois proposa à l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) un moyen d’éradiquer la tuberculose. Son idée était d’envoyer des bus équipés de rayons X pour repérer les porteurs du bacille de Koch et les traiter.  Seulement les bus n’ont pas eu le succès escompté car les villageois indiens à qui ils étaient destinés avaient des besoins plus criants : fractures, diarrhée, accouchements etc. On comprit alors qu’il était plus sage de fournir des soins élémentaires de santé et de les améliorer graduellement.

Les autorités décident de « faire quelque chose »

Suite à ce qui ressemblait à une maladie infectieuse dans une zone rurale en Afrique, Hans Rosling fit part de ses inquiétudes aux autorités. Un barrage fut alors érigé sur la route qui menait à la ville principale car « il fallait faire quelque chose ». Voyant la route barrée, les paysans qui voulaient vendre au marché de la ville montèrent à bord de bateaux de pêcheurs pour contourner le barrage… ils se noyèrent tous. Par la suite, il s’est avéré qu’il s’agissait d’un empoisonnement alimentaire dû au manioc.

Il faut susciter la peur pour la bonne cause

« Nous devons susciter la peur » dit Al Gore… à propos de la façon d’enseigner le changement climatique. Mais il y a un problème avec cette notion. L’exagération mine la crédibilité des données, et une fois découverte, conduit les gens à décrocher. Ne donnons jamais aux gens une raison de cesser de nous écouter.

Manipulation par le CDC des chiffres de contamination à Ebola

Quand on vous demande d’agir, parfois, l’action la plus utile que vous puissiez entreprendre est d’améliorer les données.

Lors de l’épidémie d’Ebola de 2014, en regardant bien les données, on pouvait constater que les mesures de santé publiques fonctionnaient et que le nombre de décès réellement causés par Ebola diminuait. Cependant les cas « suspects » explosaient. Les gens qui décédaient étaient très souvent classés dans cette catégorie y compris ceux qui mourraient faute d’accès au soin en pleine épidémie. Alors même que les vrais chiffres étaient publiés par Hans Rosling à l’OMS, le CDC (Centers for Disease Control and Prevention) continuait à publier des courbes qui croissaient. Cela était fait avec les meilleures intentions et pour entretenir un sentiment d’urgence. Mais ils mettaient en péril la crédibilité des données épidémiologiques.

Commentaires

Toute ressemblance avec des événements récents est fortuite. Voici une très belle présentation de feu Hans Rosling.

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