Comment tester votre idée d’entreprise ?

Celui qui vit par l’épée périra par l’épée. Ceux qui ne vivent pas par l’épée meurent de maladies nauséabondes.

– George Orwell

L’idée qu’il vous faut

Il ne peut en rester qu’un

Vous avez peut-être des projets d’entreprise plein la tête. Malheureusement, votre vie et votre compte en banque ne suffiront pas à tous les essayer. Comment choisir ?

La question la plus importante est celle-ci : « De quelle manière puis-je avoir le maximum d’impact sur les autres ? »

Toute la suite de l’article est une variation sur ce même thème.

Il ne faut pas sous-estimer la difficulté de la question car :

• Nos expériences sont limitées de même que notre connaissance de nous-même, comment donc savoir l’activité qui nous correspond le mieux ?
• Notre rapport au monde est souvent biaisé par nos croyances, nos préjugés et nos illusions.
• Il s’agit autant de déterminer quoi faire que comment le faire.

La structure de l’article est inspirée de l’approche de Warren Buffett pour l’investissement : d’abord évaluer le risque pour ne pas subir une perte catastrophique, ensuite mesurer le potentiel face à la concurrence.

L’entrepreneur, chevalier des temps modernes

Beaucoup de gens veulent être entrepreneurs pour de mauvaises raisons : ne pas avoir de patron, faire ce qu’ils aiment et gagner de l’argent.

Qu’y a-t-il de mal à cela ? Absolument rien, si ce n’est que ce ne sont pas des motivations suffisantes pour réussir.

Selon Steve Jobs, « Si vous n’êtes pas passionné, vous allez abandonner. »

Pour réussir, ou du moins mettre toutes les chances de son côté, il va falloir développer des qualités, des compétences et des savoir-faire que la plupart des gens n’a pas. Un tel investissement n’est possible que s’il s’agit d’un projet vital pour vous… et que vous êtes courageux.

Phil Knight, a mis en pratique un principe simple en créant et en développant Nike :

Si vous avez trouvé une idée, posez-vous la question suivante : « jusqu’où suis-je prêt à aller pour réaliser mon projet ? »

Naturellement, il n’est pas question d’aller briser les jambes de vos concurrents. Comme les chevaliers, l’entrepreneur doit respecter un code d’honneur, celui de l’échange équilibré. L’entrepreneur propose un produit ou un service, et le consommateur est libre de l’acheter ou non.

Normalement, vous devriez savoir ce qui est important pour vous sans que personne n’ait à vous mettre un pistolet sur la tempe comme dans Fight Club.

Connais-toi toi-même et apprends le prix de chaque chose

Il n’y a rien de plus banal que de se mentir à soi-même sur ses qualités, sur ses relations et sur son destin.

Charlie Munger a disserté longuement sur les biais qui font que nous nous trompons nous-même. Il en a même trouvé 18 au total.

Par conséquent, ce n’est pas parce que vous croyez être intéressé par un secteur ou une activité que vous l’êtes réellement. Peut-être êtes-vous victime de la preuve sociale de votre entourage, de la jalousie de quelqu’un qui a réussi, du prestige de l’activité ? 

D’autre part, l’école nous habitue à faire des choses qu’on n’aime pas. Cela nous prépare bien pour la vie d’employé…

En fait, il y a un bien meilleur test pour identifier si vous et votre idée êtes fait l’un pour l’autre. Paul Graham, le fondateur de Y Combinator, propose de se poser ces deux questions :

• Est-ce que vous le feriez même si vous n’étiez pas payé ?
• Est-ce que vous produisez constamment ?

Si votre ambition est par exemple d’écrire un roman, est-ce que vous écrivez régulièrement ou bien est-ce juste un vœu pieu pour quand vous aurez le temps ?

Un autre test est de laisser passer un peu de temps et reconsidérer votre idée deux ou trois semaines plus tard. Est-ce que ça semble toujours une bonne idée ?

Preuves d’amour

Dans le même ordre d’idée, si un sujet vous intéresse réellement, vous devriez y penser fréquemment.

Et pas simplement y penser. Vous lisez des livres sur ce thème, regardez des vidéos, écoutez des podcasts, et en discutez avec vos amis.

Plus vous en apprenez, plus vous voulez en apprendre.

Alors, question : « Y pensez-vous tous les jours ? »

Ne pas faire quelque chose du stupide

Venons-en à votre idée. La première chose à déterminer est « Êtes-vous en train de faire quelque chose de stupide ? »

Voulez-vous vendre du chocolat pour chien, fabriquer des collations au cannabis pour enfants, ou exporter du matériel électronique en Corée du Nord ? Pensez-y à deux fois.

Avant de vous lancer dans votre projet, assurez-vous que vous ne mettez pas en danger la santé de vos clients, que vous n’enfreignez pas la réglementation, que vous ne violez pas la propriété intellectuelle d’une tierce partie et que les banques seront à l’aise de financer votre projet.

Celui qui pêche des tortues doit les manger

La légende raconte que des pêcheurs attrapèrent des tortues. Après les avoir cuites, ils s’aperçurent qu’elles avaient mauvais goût. Le dieu Mercure qui passait par là fut invité par les pêcheurs à leur repas. Mercure réalisa que les pêcheurs voulaient surtout qu’il les débarrasse de leurs tortues. Sentant le piège, Mercure força les pêcheurs à manger toutes leurs tortues.

Vous êtes passionnés par une activité. C’est un bon début.

Le technicien en vous adore créer des poteries, des bijoux fantaisies, des pâtisseries etc. D’ailleurs, votre entourage vous complimente. Vous voulez en faire profiter les autres.

Mais il y a un hic. Au fond de vous-même, vous savez que si vous tombiez sur vos produits, vous ne les achèteriez pas.

Vous n’en n’avez pas besoin… C’est trop cher pour ce que c’est… Il y a bien mieux sur le marché… C’est juste très laid…

Avant de développer un produit ou un service, demandez-vous en toute honnêteté : « est-ce que j’achèterai ce produit ? »

Épater vos proches, pas les inconnus

Il y a encore une autre façon d’évaluer le mérite d’une idée.

Est-ce que si vous réalisez votre idée, vos enfants, vos parents, et vos amis vont trouver cela génial ?

Il ne s’agit pas de leur demander leur avis avant de vous lancer. Surtout pas. En effet, même si votre idée est mauvaise, vos proches ne vous le diront pas clairement.

Essayez plutôt de vous imaginer la réaction de vos proches. Si ce sont vos vraiment vos proches, ce devrait être facile.

Si vos proches aiment votre produit, il y a de fortes chances que d’autres l’aiment aussi.

A la réflexion, sonder quand même l’inconnu

Vous pouvez aussi rechercher la rétroaction des consommateurs. Évidemment, l’idée est d’obtenir leurs avis avant de faire le travail.

Il y a plusieurs façons de s’y prendre.

Vous pouvez aborder une connaissance : « J’ai entendu parler de ce produit/service… Bien sûr, ce n’est pas quelque chose dont vous avez besoin ou que vous seriez prêt à payer? »

Vous pouvez faire un faux site web avec des fausses images de votre produit jusqu’au panier d’achat. Un message s’affichera pour dire que le produit n’est pas disponible…

Vous pouvez payer Facebook 10$ pour une campagne de pub ciblée sur votre produit et voir la réaction. 

Vous pouvez sonder directement un échantillon de votre clientèle cible et interagir avec les consommateurs pour savoir ce qu’ils pensent du produit, s’ils ont des suggestions et quel prix ils sont prêts à payer.

La liste n’est pas exhaustive.

Tout simplement

Comme l’a écrit Boileau, « Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément ».

Votre idée, devrait pouvoir s’énoncer en quelques mots : « chaussures anti-gravité », « mini-kit de distillation », « cours de plongée arctique » etc.

Si ce n’est pas le cas, c’est que votre idée n’est suffisamment claire. Peut-être vous y avez mis trop de choses ?

Dans tous les cas, écrivez votre description et révisez-la un peu plus tard.

Volonté de puissance plutôt que normalité médiocre

Votre temps est précieux, plus que n’importe quelle somme d’argent.

Vous devriez l’utiliser avec discernement.

Par exemple, à moins de ne pas avoir le choix, il n’est pas très malin de prendre un deuxième emploi. Vous allez peut-être doubler votre salaire, mais vous n’aurez plus de temps libre.

Si au lieu d’un deuxième emploi, vous utilisiez votre temps libre pour écrire un livre ou lancer une activité parallèle, il n’y a pas de limites à vos gains si le succès est au rendez-vous.

Pour sélectionner une idée, vous devriez vous demander : « Cette idée a-t-elle un potentiel disproportionné ? »

Si ce n’est pas le cas, vous vous trouvez dans le Médiocristan de Nassim Taleb, un endroit sans surprise, « plate » comme disent les Québécois. Mais dans le cas contraire, vous êtes en Extrémistan, un endroit où le succès peut être démesuré si vous faîtes partie des heureux élus.

Bien entendu « potentiel disproportionné » ne veut pas dire « succès garanti ». Ce serait trop facile.

Un projet réaliste

Être ou ne pas être, telle est la question

A ce stade, votre idée semble bonne. Comment savoir si vous devriez la mettre en œuvre ?

Face à un tel dilemme, Jeff Bezos utilise ce qu’il appelle la théorie de la minimisation des regrets.

L’idée consiste à se demander « Si je ne réalise pas ce projet, est-ce que mon moi futur dans 10, 20 ou 30 ans va le regretter ? »

Si la réponse est oui, alors vous devriez certainement aller de l’avant comme l’a fait Bezos avec Amazon.

Ne pas briser votre serment

Vous savez déjà que le sujet vous intéresse. Très bien.

Cependant, voyez votre défi comme un marathon plutôt que comme une course.

Ne risquez-vous pas de vous lasser ? Êtes-vous le genre de personne qui poursuit une passion pour l’abandonner au profit d’une autre ?

Demandez-vous « Est-ce que je pourrais continuer à faire ça pendant dix ans, 12h par jour, sans m’ennuyer ? »

État de flux

Que vous soyez capable de faire inlassablement la même chose jour après jour, année après année est peut-être un bon point pour vous. Mais peut-être pas.

S’il s’agit d’un travail à la chaîne, vous ne serez pas plus avancé.

La quantité compte, certes, mais la qualité compte encore plus.

Jim Collins, l’auteur de « Good to Great », maintient un journal quotidien dans lequel il fait le décompte des heures de créativité de sa journée. Le décompte des 365 derniers jours doit systématiquement être supérieur à 1000 heures pour qu’il soit satisfait.

Même sans faire le compte, chacun d’entre nous est capable de dire s’il a passé une journée productive ou non.

Si l’on passe toute la journée l’œil rivé sur l’horloge, ce n’est pas bon signe. A l’inverse, si l’on ne voit pas le temps passer, c’est que nous faisons un travail productif. On parle d’état de flux, qui est un état plaisant de concentration intense.

Vous devriez vous interroger : « Est-ce que ce travail me mettra dans un état de flux? »

Cercle de compétence

A moins que vous ne soyez comme Richard Branson, en général, il est plus avisé de se lancer en affaires dans un domaine que vous connaissez.

Dans le « Millionnaire d’à côté », les auteurs relèvent que la plupart des entrepreneurs qui réussissent connaissaient déjà le secteur dans lequel ils se sont positionnés.

Pourquoi l’expérience est-elle si importante pour réussir ?

Sans l’expérience, vous êtes dans le noir. Vous ne remarquez pas certaines choses que l’expert remarque. Vous ne comprenez pas les chaînes de causalité. Vous n’arrivez pas à avoir une vue d’ensemble. Vous n’avez aucune idée de vos limites. Vous n’êtes pas capable de faire des prédictions.

Bien sûr, tout s’apprend avec le temps et certaines compétences sont transposables (exemple : la vente). Mais soyez réaliste sur la situation et les efforts à fournir.

Avant de passer à l’action avec votre projet, demandez-vous : « Suis-je dans mon cercle de compétence ? »

Faire de toutes ses tâches une seule tâche

Contrairement aux idées reçues, l’entrepreneur ne veut pas prendre de risques inutiles. Les fondateurs de AirBnB ont conservé leur emploi jusqu’à ce que leur startup eût pris son essor.

Faîtes de même dans la mesure du possible.

Mieux encore, demandez-vous : « Suis-je en mesure de faire évoluer mon emploi dans la direction de mon projet ? »

Par exemple, y a-t-il des tâches dans votre emploi qui se rapprochent de ce que vous voulez faire ? Y a-t-il des compétences que vous pouvez développer dans le cadre de votre emploi qui seront utiles dans le futur ?

Servir le roi client

Qu’est-ce qu’un bon produit ? C’est un produit qui est perçu comme vous rendant la vie plus facile ou plus agréable.

Notez que le même produit peut être perçu très différemment d’une personne à l’autre, comme par exemple les produits Pfizer et Moderna. Elixir de jouvence pour les uns, poison mortel pour les autres.

Laissons pour l’instant de côté le problème de l’identification de la clientèle cible.

Pour un client intéressé, il faut vous posez la question : « Est-ce qu’avec mon produit ou mon service j’apporte un maximum de valeur ? »

Répondre à cette question est tout sauf évident. Elle suppose d’avoir un modèle mental du client potentiel et d’évaluer le bénéfice pour lui de notre produit.

En tant que client, est-ce que je vais commander à nouveau le produit après l’avoir essayé ?

En tant que client, est-ce que l’achat de ce produit me fait économiser du temps, de l’argent, de la peine ?

Est-ce que ce produit augmente ma liberté, mon bonheur, mes opportunités ?

Faisabilité

Disons que vous voulez fabriquer des chaussures anti-gravité. Félicitations pour votre ambition.

La question à vous poser maintenant est : « Est-ce que je peux expliquer en une phrase comment je compte passer de l’idée à sa réalisation ? »

Vous devez savoir quel est le problème que vous cherchez à résoudre, s’il existe une solution et la première étape pour le résoudre.

Ce peut aussi être l’occasion de modifier votre idée initiale. Si l’idée est impossible, est-ce que vous pourriez trouver une variante plus réalisable ?

Une activité viable

Communauté de fanatiques

Votre projet a du sens. Maintenant, vous devez trouver les acheteurs.

Il est important de commencer au bon endroit.

Quelqu’un a dit en parlant d’Apple, « il vaut mieux quelques centaines de gens qui vous adorent que des milliers qui vous apprécient. »

C’est également l’approche de Nike. Phil Knight, le fondateur, a commencé par vendre ses chaussures dans un univers qu’il connaissait bien : celui des rencontres athlétiques. Son meilleur vendeur, Johnson, entretenait une correspondance régulière avec des centaines de coureurs-clients et maintenait une base de données avec leur pointure, leurs goûts et d’autres données démographiques.

C’est à partir de ce noyau dur de fanatiques que votre entreprise va se développer. Si vous restez fidèle à vos principes, vous aurez de plus un soutien indéfectible dans l’adversité.

Vous devez répondre à cette question : « Quel est le petit groupe de clients cible fanatiques ? »

Surtout, il va falloir les convaincre.

Faîtes la différence

Vous devriez vous poser cette question et y répondre le plus honnêtement possible : « Pourquoi voudrait-on mon produit plus qu’un autre ? »

Il n’y a pas tellement de bonnes réponses possibles.

Parce que c’est un produit de qualité. Parce que c’est un produit unique.

Pour le moment vous ne savez pas encore si vous allez réussir à fabriquer un produit de qualité, mais vous pouvez contrôler l’unicité en offrant un produit qui se démarque des autres. Cela n’a pas besoin d’être un produit innovant mais par exemple :

• Une combinaison inédite de produits existants
• Un produit banal mais qui arbore des personnages de films
• Un produit banal qui est utilisé pour un autre usage que prévu

L’idée est simplement de vous démarquer des autres.

Quel est le pire qui peut arriver ?

Lorsqu’il préparait ses campagnes militaires, Napoléon avait l’habitude d’envisager deux scénarios, le plus probable et le pire.

Sans doute, y a-t-il là une vérité très générale qui s’applique aussi dans l’entrepreneuriat et l’investissement. Le principal est de survivre pour pouvoir rester dans la partie. Par la suite, il faut jouer ses cartes de la meilleure manière possible.

Vous devriez donc vous demander : « Quel est le pire qui puisse arriver à mon projet ? »

En répondant à cette question, vous serez mieux préparé en cas de difficulté.

Naturellement, l’histoire récente démontre que l’avenir est fondamentalement incertain. Certains événements sont simplement imprévisibles. Mais les précautions que vous aurez prises pour un scénario pourront servir si un autre se réalise.

Par exemple, ce peut être une bonne idée de ne pas avoir un seul canal de distribution, de ne pas avoir un seul client, de ne pas avoir une seule banque, de ne pas avoir une seule usine. Bref, vous avez compris l’idée.

Voici un autre exemple. Si vous approvisionnez à l’étranger, ce pourrait être prudent de stocker la marchandise au cas où des pénuries se produiraient.

Qui sont vos rivaux ?

Vous savez ce que vous voulez vendre et à qui le vendre.

Il vous faut maintenant vous demander « Qui sont mes concurrents ? »

En fait, puisque c’est vous qui créez un nouveau produit, il serait plus juste de vous demander « A qui vais-je faire concurrence ? »

Premièrement, vous voulez connaître vos concurrents directs, c’est-à-dire ceux dont les produits ressemblent aux vôtre.

Mais vous voulez aussi connaître vos concurrents indirects. Lorsque McDonald’s a ajouté des jouets dans ses « Happy Meals » pour enfants, il faisait indirectement concurrence aux marchands de jouets. Dans le même ordre d’idée, si vous vendez un service sur internet mais que quelqu’un d’autre le fournit gratuitement, la compétition sera difficile.

Dans vos recherches sur la concurrence, observez les prix et les canaux de distribution. Vous saurez ainsi à quoi vous attendre pour votre produit.

Évitez la foire d’empoigne

L’humoriste Djamel Debbouze explique que « [son] père a travaillé dur toute sa vie pour être pauvre. »

Vous ne voulez pas être dans cette situation.

Si ce que vous proposez ne se différencie pas de ce qu’offre vos concurrents, vous devrez baisser vos prix tout en continuant de travailler dur.

Vos concurrents vous rendront la politesse. Et ainsi de suite, jusqu’à ce que quelqu’un jette l’éponge. Malheureusement, il y a de fortes chances que ce soit vous.

Avant de vous engager, poser vous la question : « Y aura-t-il compétition sur le prix ? »

Échouer rapidement

Avant de démarrer votre projet, demandez-vous : « Comment est-ce que je peux très rapidement tester l’idée ? »

Vous ne voulez vraiment pas passer une année à faire votre preuve de concept pour réaliser que c’était en pure perte.

D’autre part, plus vous investirez de temps à développer votre solution à fonds perdu, plus vous risquez de vous y attacher.

Il s’agit de trouver le plus court chemin pour créer votre prototype. Si malgré tout, le temps de développement est très long, vous devriez peser le pour et le contre avant de poursuivre.

Estimer le potentiel

Supposons que vous vouliez créer un dessin animé pour Youtube.

Votre instinct vous dit que ce sera un succès. Vous estimez que vous pourriez atteindre 200 000 vues.

Si vous faîtes quelques recherches rapides vous seriez surpris de découvrir que cela ne vous rapportera que de l’ordre de 1 000 dollars ou euros.

D’un autre côté, le temps passé à créer votre dessin animé vous prendra peut-être 50 heures, sans compter l’aide de spécialistes, les coûts du logiciel d’animation. Bref, ce n’est pas très rentable.

Bien sûr, si le dessin animé a pour objectif d’attirer des clients potentiels pour vendre un autre produit, la situation n’est plus la même.

Avant de dépenser votre temps et votre argent, peut-être devriez-vous estimer « Quels seraient vos revenus nets ? »

A ce stade, vous avez identifié une activité commerciale ou industrielle viable qui vous donne un revenu indépendant. Vous pouvez l’opérer tout seul ou avec quelques employés.

L’étape d’après, l’entreprise monopolistique est nécessairement l’œuvre d’une équipe. Les revenus potentiels sont aussi plus élevés.

Potentiel monopolistique

Cette section est inspirée des critères proposés par Peter Thiel dans « Zero to One ».

Vous vous rappelez du jeu « Monopoly » ?

Le jeu du Monopoly décrit mieux la réalité que vos cours d’économie sur la concurrence parfaite.

Secret

Vous trouverez toutes sortes de livres de développement personnel qui vous donnent la recette miracle pour réussir dans les affaires.

Faîtes très attention aux conseils que vous y trouverez.

Un des conseils qu’on retrouve très souvent est qu’il ne faut pas être paranoïaque et qu’il ne faut pas hésiter à discuter votre idée avec les autres.

Bien sûr, il y a un avantage à le faire si l’idée est mauvaise, vous allez vite le découvrir. Mais si l’idée est bonne, c’est une tout autre histoire.

En voici l’illustration dans le cas d’Amazon qui a obtenue de l’information de startups et en a profité pour lancer des offres concurrentes : https://www.businessinsider.com/amazon-startup-investment-competitors-wsj-report-echo-nucleus-ubi-2020-7

Peter Thiel conseille au contraire de ne discuter de votre secret qu’avec ceux qui ont besoin de savoir, c’est-à-dire à l’intérieur de votre entreprise, qui est une « conspiration pour changer le monde ».

La question à se poser est : « Quel le secret derrière mon idée ? »

Par secret, nous entendons une vérité peu connue à propos du monde physique ou des gens. Un secret est souvent le contraire d’une idée reçue :

• L’immobilier ne peut que monter (faux, en particulier en termes réels, et encore plus faux en cas de refonte du système monétaire)
• L’objectif de l’école est d’instruire (faux, son objectif est d’apprendre l’obéissance à l’autorité et de rendre les gens confus)
• L’espérance de vie continuera d’augmenter (faux, la preuve avec le virus)

Peter Thiel explique le secret derrière l’idée de Tesla : « Donner une bonne conscience verte aux riches »

L’avantage

Que serait le roi Arthur sans Excalibur ?

Vous devez disposer d’un avantage majeur sur la compétition pour vous imposer. Bien souvent, cet avantage est obtenu en offrant quelque chose de complètement nouveau.

Il y a aussi un autre moyen.

Dans son livre « Seuls les paranoïaques survivent », Andy Grove, le fondateur d’Intel explique qu’il faut faire particulièrement attention à l’effet 10x (dix fois).

Une nouvelle technologie peut arriver et se révéler au moins dix fois meilleure que tout ce qui existe. Meilleur peut vouloir dire plus rapide, plus efficace, plus sûr, moins cher, plus naturel, moins pénible à entretenir. Par exemple : l’éclairage électrique vs l’éclairage au gaz, le téléphone vs le télégraphe, la voiture vs le cheval, etc.

Demandez-vous : « Est-ce que je dispose d’un avantage 10x ? »

Par exemple, vous avez une technologie propriétaire supérieure comme Google. Vous faîtes affaire avec des pays peu recommandables comme Marc Rich ou Victor Bout. Vous avez un réseau d’informateurs à travers le monde comme Georges Soros. Vous contrôlez la rareté de votre produit comme De Beers (avant les diamants synthétiques).

Bref, vous avez un avantage impossible à répliquer par vos concurrents.

Effet réseau

Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? La réponse courtes est parce que les autres le font.

Si vous vous installez dans un nouveau pays, vous serez incité à apprendre la langue.

Si tous vos amis et parents sont sur Whatsapp, il sera difficile de ne pas participer.

Le principe de l’effet réseau est que plus un service devient utilisé et plus il sera intéressant d’y participer.

Typiquement, l’effet réseau sous-tend une place de marché : Ebay, AirBNB, Uber, Meetic, Bourses, Facebook (vous êtes le produit dans ce dernier cas).

D’un point de vue affaires, si votre entreprise bénéficie de l’effet réseau, il sera pratiquement impossible de la concurrencer.

Essayez donc de vendre aux entreprises un système d’exploitation autre que Windows !

Vous devriez vous poser la question : « Est-ce que je bénéficie d’un effet réseau ? »

Ce n’est pas parce que vous voyez un réseau qu’il y a un effet réseau. Ainsi, le bouche à oreille n’est pas un effet réseau, le commerce communautaire non plus.

Économies d’échelle

Les économies d’échelles signifient qu’en augmentant la capacité de production, le coût de production unitaire moyen diminue.

Pour une entreprise qui n’a que des coûts fixes, comme un éditeur d’antivirus, au-delà d’un certain seuil, chaque vente supplémentaire est du pur profit.

Pour une telle entreprise, il y a deux scénarios : « face je gagne, pile tu perds. » S’il n’y a pas de concurrence, tout est pour le mieux. Dans le cas contraire, l’entreprise peut mettre au tapis la concurrence en fixant un prix aussi bas que nécessaire, tout en restant profitable.

Demandez-vous : « Est-ce que mon entreprise peut faire des économies d’échelles ? »

En général, les entreprises industrielles ont des économies d’échelle substantielles. Le cas évoqué plus haut qu’on retrouve pour les services financiers, les plateformes internet et les éditeurs de logiciels est le plus extrême car le coût marginal de production est pratiquement nul (pas un produit physique).

Marque

Si vous créez une nouvelle entreprise, votre marque est inconnue. Il va falloir la créer.

Une marque est à la fois une sorte d’aimant et une sorte de tranquillisant.

Imaginez que vous êtes dans une ville inconnue, vous avez faim, vous n’avez pas envie de chercher des heures un merveilleux restaurant local, et surtout vous n’avez pas envie d’être malade pour votre entrevue du lendemain. Vous allez chez McDonald’s.

C’est une marque familière, qui minimise vos risques et qui, de plus, sera plus facilement acceptée si vous êtes en groupe.

C’est le même principe pour Costco, l’entreprise a déjà fait le travail pour obtenir les meilleurs prix et éliminer les produits de mauvaise qualité.

Cerise sur le gâteau, la marque vous protège de la concurrence et vous permet de pratiquer des prix plus élevés.

Demandez-vous : « Est-ce que mon entreprise peut créer une marque ? »

Si vous voulez vendre du sucre, il est possible de créer votre marque (d’autres l’ont fait), mais l’effet ne sera pas le même que si vous créez des sacs à main de luxe.

Timing

Il y a deux sortes d’entrepreneurs, ceux qui persistent et ceux qui tombent à pic.

La différence entre les deux espèces est que la première a réussi à survivre jusqu’au moment clé, tandis que la seconde est rentrée sur le marché au bon moment par chance ou par calcul.

Par exemple, Elon Musk a lancé Tesla au moment où le gouvernement américain a subventionné massivement son industrie.

Un autre exemple couvert ici est celui des entrepreneurs en Argentine qui sont allés s’installer sur place après l’effondrement de la devise. Ils ont pu racheter des terrains, des immeubles et autres moyens de production pour un prix dérisoire, payer leurs frais dans la devise locale dépréciée et exporter en dollars ou euros.

Posez-vous la question : « Est-ce maintenant le bon moment pour commencer cette entreprise ? »

Ce n’est pas évident de répondre à cette question, mais voici quelques points à avoir en tête.

A l’origine de l’opportunité, il y a souvent une crise politique, économique ou financière, une dislocation des marchés ou des distorsions provoquées par des interventions gouvernementales.

Certains de ces événements sont prévisibles voire mêmes annoncés ou prennent un certain temps produire leurs conséquences :

• Politiques économiques : accords de commerce internationaux, sanctions contre un autre pays, dévaluations, nationalisations, privatisations, politiques fiscales pour encourager certains « bons » comportements.
• Avancées technologiques : Internet, téléphonie mobile, fracturation hydraulique, iphone, cryptomonnaies, technologies vertes, etc.

Cependant, certains autres événements sont imprévisibles (sauf pour ceux qui les décident!). Ainsi, si vous voyez une opportunité, n’attendez pas trop. Shakespeare a écrit « Better three hours early than one minute too late », que nous pourrions traduire dans notre contexte « Mieux vaut être en avance d’un an qu’en retard d’un jour. »

Les auxiliaires Afghans des américains en savent quelque chose.

L’équipe

L’entreprise est un organisme comme un autre. Son bien-être dépend de ce qu’elle laisse rentrer et de ce qu’elle expulse.

Vous remarquerez une constante chez entrepreneurs qui réussissent. Ils ont su s’entourer et conserver les bonnes personnes.

Là encore, il y a deux écoles d’entrepreneurs. Il y a ceux dont l’équipe s’est formée par hasard mais qui ont « mangé du pain et du sel » ensemble longtemps avant de réussir. Il y a aussi ceux qui ont choisi judicieusement leurs compagnons d’armes.

Voyons quelques exemples.

Phil Knight, le créateur de Nike, a construit une équipe de passionnés de sport à qui il laissait une très grande latitude pour s’organiser.

Richard Branson, le fondateur de l’empire Virgin et ses multiples déclinaisons, a choisi Nik son ami d’enfance pour ses qualités de gestionnaire et son cousin Simon pour son bon goût artistique. Il débaucha Patrick Zelnick de Polygram pour sa capacité à dénicher des talents.

Parfois, le fondateur n’est pas seul : Bill Gates a fondé MicroSoft avec Paul Allen. Steve Jobs a fondé Apple avec Steve Wozniac.

Mentionnons aussi un des critères d’investissement de capital-risqueur : l’équipe d’une start-up doit être constituée de trois personnes clés : l’homme-idée, l’homme-produit et le vendeur. Il y a également cette variante : l’entrepreneur, le manager et le technicien… ou celle-ci : le concepteur, le spécialiste du marketing et le leadeur

Le géologue-spéculateur Rick Rule offre encore une autre façon de voir : « le secret du succès consiste à acheter du capital intellectuel et à l’interroger sans pitié. » Mais sa méthode suppose sans doute d’être déjà riche.

Vous comprendrez donc qu’il est important de se demander « Est-ce que j’ai la bonne équipe pour implémenter mon idée ? »

Pour paraphraser Nicolas Sarkozy, ton équipe, tu l’aimes ou tu la quittes. Tu peux la changer aussi.

Distribution

Si vous vendez des chars d’assaut aux démocraties du Moyen-Orient, vous ne le ferez sans doute pas à l’aide de publicités télévisés. De même, si vous vendez des progiciels d’entreprise, vous ne compterez pas sur une publicité virale sur le Net.

La loi puissance déjà vue plus haut (beaucoup d’appelés et peu d’élus) s’applique aussi au canal de distribution. Parmi tous les canaux possibles, il y en a un et un seul qui est le mieux adapté au produit que vous voulez vendre.

Peter Thiel donne quelques indications sur le canal en fonction du prix unitaire du produit:

• Ventes complexes (~ 10 millions de dollars): relations au plus haut niveau, négociations complexes et politisées. Ex : avions.
• Ventes relationnelles (~ 100k): équipe de vente dédiée. Ex : progiciels
• Le ventre mou de la distribution (~ 1k): les vendeurs sont trop chers mais la publicité n’est pas adaptée. Ex : ordinateurs.
• Marketing et publicité (~ 100 $): publicités télévisées et dans les journaux, via le packaging produit. Ex : biens de consommation.
• Marketing viral (~ 10 $): bouche à oreille, humour, air entêtant. Ex : la pub inénarrable « Wassup » de BudWeiser.

Voici un secret qui veut son pesant d’or : la vente est plus importante que le produit.

Prenons quelques instants pour expliquer pourquoi c’est vrai et pourquoi c’est un secret. Regardez la plupart des PDG, ce sont tous des vendeurs, par vocation ou dans les faits. Cela devrait déjà vous mettre la puce à l’oreille.

Faisons une digression. Un des principaux problèmes du capitalisme n’est pas la production mais les débouchés. Il lui faut une population de consommateurs dont les comportements sont prévisibles. L’école crée une telle population, dont la résistance à la suggestion du marketing est affaiblie. C’est ce qui semble expliquer que la généralisation de l’instruction publique obligatoire accompagne la domination des vendeurs.

Comme expliqué par Peter Thiel, il s’agit d’un secret car vous avez plus de chance d’acheter si vous ne comprenez pas qu’il s’agit d’une vente.

Notons une nuance apportée par Jeff Bezos. Il confirme qu’actuellement 70% de l’effort des entreprises est sur la commercialisation et le reste sur le produit, mais que cette relation est en train de se rééquilibrer au profit du produit.

Maintenant que ce point est plus clair, prenez le temps de vous interroger : « Est-ce que j’ai un moyen non seulement de créer mais aussi de livrer le produit ? »

Vous n’êtes pas obligé de faire comme les autres. Vous pourriez peut-être avoir besoin de créer votre propre mode de distribution du produit.

Durabilité

Un de critère d’investissement de Warren Buffett consiste à évaluer la durabilité de l’entreprise. Lors de son acquisition de See’s Candies, une chaîne de magasins de bonbons, il a raisonné que 20, 30 ou 50 ans plus tard, les gens continueront de s’offrir du chocolat.

De la même manière, selon Jeff Bezos, la question fondamentale n’est pas de déterminer ce qui va changer dans dix ans mais ce qui ne va pas changer. Dans le cas d’Amazon, Jeff Bezos pouvait prévoir que les gens continueraient de vouloir des bas prix, des livraisons rapides et un service fiable. Cette simple prédiction lui permit de diriger ses investissements à la bonne place.

Paradoxalement, il peut être plus difficile de prévoir la météo dans une semaine que de se faire une idée de ce qui va se passer dans quelques années, notamment en observant la démographie.

Par exemple, une forte proportion de personnes âgées dans la population déprime la croissance en général mais favorise certains secteurs en particulier : la santé, les résidences médicalisées, les croisières.

La question à se poser à ce stade est : « Est-ce que ma part de marché sera encore défendable dans 10 ou 20 ans ? »

Entreprise dynastique

L’entreprise dynastique peut survivre sur plusieurs générations. Très souvent, il s’agit d’une entreprise familiale.

Banal

Le club des Hénokiens rassemble les entreprises les plus anciennes du monde qui sont toujours en activité et détenues par une famille.

Les produits offerts par ces entreprises ont traversé les siècles : vins et spiritueux, pâtisserie et confiserie, joaillerie, coutellerie, fabrication d’armes, hôtellerie, banque, textiles de luxe.

Tous ces produits et services reflètent le mode de vie de l’aristocratie.

Il y a également les grandes entreprises emblématiques des révolutions industrielles : la Standard Oil et ses descendants Exxon et Chevron, Ma Bell et ses successeurs, Ford, General Motors, Renault, JP Morgan, Société Générale etc.

Ces exemples illustrent que les entreprises les plus durables sont celles qui offrent un produit banal mais indispensable au plus grand nombre : carburant, télécommunications, automobiles, services bancaires.

Il est intéressant de noter que certaines entreprises du luxe combinent les deux modèles : d’un côté des bijoux, accessoires et vêtements pour les gens fortunés et de l’autre des parfums, des t-shirts et des lunettes pour rendre le rêve accessible à la plèbe.

Si vous voulez créer une entreprise qui durera cent ans, demandez-vous : « Est-ce que le produit ou service proposé supporte le mode de vie de la clientèle ciblée ? »

Barrières à l’entrée

Comme Bill Bonner l’explique, vous devriez choisir une industrie difficile, avec des barrières à l’entrée élevées.

L’exemple typique qu’il suggère est la grande ferme diversifiée. Elle offre un rendement sur le capital faible, nécessite une présence active sur site et est très peu liquide. Tout pour plaire, n’est-ce pas ?

Pourquoi ne pas plutôt s’engager dans une industrie avec de faibles barrières à l’entrée ?

Si vous choisissez un secteur où il y a de faibles barrières, alors soyez certain que dès que vous aurez du succès, de nombreux petits malins feront la même chose que vous et détruiront vos profits.

Il y a aussi une autre raison. Les barrières à l’entrée ont tendance à grandir avec le temps. Vos futurs concurrents paieront donc un prix plus élevé que vous, au sens propre et au sens figuré.

Pour reprendre l’exemple de la ferme, le prix des terrains était beaucoup plus bas il y a 30 ans qu’aujourd’hui en termes réels à cause de la dépréciation monétaire, mais aussi parce que le capital croît à l’abri de l’impôt et que les quotas de production ont pris de la valeur du fait de leur rareté artificielle. Vous pouvez consulter à ce sujet « La ferme impossible » de Dominic Lamontagne.

Bien sûr, il existe de très nombreux types de barrières à l’entrée : réglementations à suivre (banque), capital nécessaire (ferme), licences (télécoms), frais pour changer de fournisseurs (progiciels d’entreprise), technologie (moyens de paiement), localisation (grande distribution) etc.

Posez-vous la question : « Est-ce que ce que mon produit ou service est difficile à répliquer et pourquoi ? »

Irremplaçable

Phil Knight, le fondateur de Nike, a été lâché par sa banque au pire moment alors qu’il développait son entreprise et venait d’acheter une usine en Nouvelle Angleterre. La firme de trading japonaise avec qui il faisait affaire lui apporta son secours car « seuls les imbéciles croient que les chiffres sont tout ».

Du point de vue d’une banque, Phil Knight prenait des risques démesurés et son ambition n’avait pas de limite. Mais pour quelqu’un qui aurait vu de près l’équipe hors norme de Knight, le portrait devenait beaucoup plus favorable.

Jim Collins, considère qu’une entreprise exceptionnelle doit, si elle disparaît, laisser un grand vide. Imaginez par exemple que tous les dessins animés de Disney n’aient jamais existé. Le monde semblerait très différent, et peut-être moins intéressant.

Sous cet angle Disney est une entreprise exceptionnelle, de même que Nike, Apple ou Coca-Cola.

Mais Dell peut bien disparaître, le monde ne verserait aucune larme.

Si jamais vous avez construit une entreprise importante, demandez-vous « Est-ce que si l’entreprise disparaît, cela laissera un grand vide pour le public ? »

Retour sur capital

Une autre caractéristique d’une entreprise exceptionnelle, toujours selon Jim Collins, se trouve être le rendement sur capital.

Les industries extractives (pétrole, gaz, mines) consomment énormément de capital chaque année sous la forme d’équipement, de machines et d’installations. Pour cette raison, hormis certaines périodes favorables où le prix des matières premières est élevé, il ne fait pas bon investir dans ces secteurs.

Le spéculateur Doug Casey décrit même les minières comme « une horrible industrie du 19^ème siècle », « plus volatile que le secteur des technologies ». Vous ne voulez pas être dans ce secteur, en tout cas pas très longtemps.

Une entreprise exceptionnelle est tout le contraire. Elle consomme peu de capital et a des bénéfices élevés.

Les entreprises technologiques américaines telles que Google, Facebook, Netflix, Microsoft sont de telles entreprises. Il en est de même pour UBER ou AirBNB, puisque le capital est fourni par les chauffeurs et les hôtes respectivement.

Buffett a fait sa fortune en investissant dans de telles compagnies, « des entreprises exceptionnelles à bon prix ». Citons par exemple Gillette, American Express, Coca-Cola. De telles entreprises profitent de leur réputation, image de marque, pouvoir de marché pour obtenir une rentabilité du capital remarquable.

Vous devriez vous demander : « Est-ce que l’entreprise a un rendement du capital exceptionnel ? »

Expérimentation

Selon Jeff Bezos, il y a deux types d’entrepreneurs, le compétiteur et le pionnier. Le compétiteur rêve de détruire ses concurrents alors que le pionnier rêve de créer quelque chose de nouveau.

Il n’y a aucun problème à être un compétiteur, mais les esprits créatifs préfèreront sans doute mieux être des pionniers.

Bezos a également dit : « Soyez missionnaire plutôt que mercenaire ».

Ce qu’il veut dire par là est que le pionnier n’est pas seulement créatif, mais dispose d’une vue à long terme à la différence du mercenaire.

Personne ne sait d’où va venir la prochaine bonne idée. Il faut donc en tester le plus grand nombre possible, patiemment, méthodiquement, pour espérer trouver la bonne.

Si vous êtes un pionnier, vous devriez vous poser cette question tous les jours : « comment puis-je augmenter le nombre d’expérimentations par unité de temps ? »

Augmenter le nombre d’expérimentations n’a rien d’une sinécure. Cela veut aussi dire augmenter le nombre d’échecs, de déconvenues, de frustrations et d’embarras.